摘要：在这个瞬息万变的商业世界中，组织变革如同一场汹涌的浪潮，不断冲击着企业的海岸。只有那些能够敏锐洞察变革趋势、果断采取行动的企业，才能在这场浪潮中屹立不倒，驶向成功的彼岸。
在这个瞬息万变的商业世界中，组织变革如同一场汹涌的浪潮，不断冲击着企业的海岸。只有那些能够敏锐洞察变革趋势、果断采取行动的企业，才能在这场浪潮中屹立不倒，驶向成功的彼岸。
今天，我们就来聊聊组织变革的那些事儿。
首先，我们来了解一下勒温的三步变革模型。它就像是变革的三部曲，依次为Unfreezing（解冻）、Movement（行动）和Re - freezing（再冻结）。
解冻阶段，我们要创造变革动机，打破原有的行为束缚；行动阶段，便是果断采取行动，推动社会系统从旧有的模式迈向新的高度；而再冻结阶段，则是建立稳定的流程，让新的行为模式得以巩固，抵御变化的冲击。
接下来，看看华为的管理进步三步曲。华为的成功，离不开这三个关键步骤：僵化，即站在巨人的肩膀上，引进世界领先企业的先进管理体系；优化，通过掌握自我批判武器，不断完善自身；固化，夯实管理平台，为企业的发展奠定坚实基础。
所以，任老爷子一直是坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，引进世界领先企业的先进管理体系。从而徒弟超越师傅，不断汲取优秀的管理经验和华为自身实际相结合，最终形成了华为独有的组织体系，从而支撑华为从一个胜利走向又一个胜利。
而科特组织变革八步，则是一套更为详细的变革指南。在充分借鉴了勒温的组织变革三步模型的基础上，以创造变革环境、赋能组织和整合与持续变革三大基础为核心，延伸出科特独有的组织变革八步曲，分别如下：
1、增强紧迫感
增强紧迫感时，我们要让相关员工真切地感受到问题的存在，比如传递客户抱怨、呈现问题重点等，以戏剧性的方式揭示问题本质，激发他们的变革热情。同时，要避免一些误区，比如不能简单地下命令要求人人热心变革，不能跳过说服员工的步骤，也不能仅仅依靠首席执行官来推动变革。
培养变革紧迫感的最佳方法，就是以戏剧性的方式，报告眼前问题的本质。报告时，必须能引起众人的注意，激发大家觉得该有所行动的感受。
2、建立联合团队
建立联合领导团队时，当有人勇敢地指出问题且未受处分时，团队成员会逐渐聚集起来讨论问题，联合领导团队也会随之成形。这个团队的关键在于信任，只有选对人选并共同分担责任，变革才能顺利推进。此外，要避免以弱势联合领导团队带领变革，不能故意忽略破坏变革计划的力量或不敢面对潜在阻力，也不能故意不让某些团队领导参与。
3、确立变革愿景
确立变革愿景时，我们要大胆想象企业未来的模样，克服负面反应，积极引导员工参与讨论。领导团队要有明确的愿景和最佳战略，设定清晰的目标。可以通过勾勒情境式未来规划、进行非渐进式小阶段变革等方式，迅速行动起来。同时，要避免过度依赖财务考量，不能认为光有预算就能引导变革计划，也不能拟定缩减成本的愿景却不告知员工成功后的奖赏。
领导团队必须有清楚的方向感，对组织何去何从有明确的愿景，同时也有最佳战略，以帮助实现愿景。这个阶段的关键之处在于设定清楚的目标。
4、有效沟通愿景
有效沟通愿景时，精心设计演讲，让员工发问，消除他们的恐惧和猜忌，让他们理解新的方向。要让更多的人接受愿景，使他们坚信变革是不可避免的。管理层传递信息要简洁明了，重点突出，针对变革后的愿景。向员工说明愿景的人要做好充分准备，运用新技术能更好地帮助员工理解愿景。要避免沟通不足、表达有误以及言行不一的情况。
要推动大规模变革，接受愿景的人必须越多越好。这样的过程并不只是传递信息而已，员工必须要相信变革是不可避免的。
5、授权行动
授权行动时，要果断去除阻碍员工行动的障碍，比如派遣不愿改变的主管担任品管监督员，促使他们转变态度，拥护变革。同时，要识别有好点子的员工并给予鼓励，设计合理的奖励机制，如举办比赛、颁发奖状等。通过视频记录等方式，促进员工思考和改进流程。注意不要试图一次除去所有障碍，不能忽略不肯授权给员工的主管，也不能简单地解除不肯授权主管的权力并交给其员工。
未来要让员工采取不同的行动，就必须先去除过去阻止他们行动的所有障碍。所谓授权，就是去除障碍，让员工行动起来。
6、创造短期成效
创造短期成效时，选择能快速见效的计划，如美国海军与海军后备军建立网络资料库、简化公文格式等，实现特定目标，获得短期成功，从而提振士气，形成良性循环。避免同时推动过多计划，也不要试图遮掩事实或夸大短期计划的成功，要诚实面对问题并及时调整优先顺序。
立即见效的短期计划，可让员工对变革产生信心，从而向员工证明变革的做法是的确有用的，同时也能堵住反对者的嘴。除非你可以获得短期的成功，否则就很难维持住员工的信心。
7、不要放松
不要放松阶段，我们要改变员工的观点，鼓励他们以投资人的眼光看待组织，革除具破坏性的旧作业方式。组织跨部门的“行动团队”，充分授权，让他们发挥创意，强调变革的益处，强化团队合作。避免拟定僵化的四年计划，不要误以为变革计划已经完成，同时要避免在员工未卸除旧责任前增加新任务。
几个短期成功，可以产生更多的变革动力。不要松懈，透过更多计划，保持高度紧迫感，避免太早宣布成功的诱惑。
8、巩固变革成果
巩固变革成果时，要明白变革的持久性需要建立在新文化的基础上。掌握新进员工训练的机会，宣贯公司的重点，如使用视频和网站学习材料等。晋升那些坚持新标准、发挥影响力的员工，运用激发情感的故事传播新文化。避免在长期大规模变革时依赖某个特别因素而非企业文化，也不能只是空喊改变企业文化而无实际行动。
保持变革而不逐步退缩，就得摆脱传统。要做到这点，就必须创造新的企业文化，新的文化必须坚强有韧性，足以成为新作业方式的根源。
变革的心头手模型
组织变革其实是一件非常难的事情，但是组织有一个无法改变的定律，那就是物理学上所说的“熵增定律”，组织如果不变革，企业最终的结局就是走向死亡，没有之一。
因此，组织变革是任何企业家、经营者都无法改变或逾越的障碍，是企业发展到一定阶段，倒逼组织必须寻求变革，因为组织也是一个生命体，薛定谔说：“生命以负熵为生。”变革的心是经营者的“变革渴望”；变革的头是经营者的“变革决心”；变革的手是经营者的“变革能力”，三者合一，缺一不可。
变革循环就像是一个不断推进的齿轮，包括See（眼有所见）、Feel（心有所感）和Change（力行变革）三个阶段。我们要通过各种方式让员工看到问题和变革的方向，引发他们的情感共鸣，激励他们积极参与变革，最终推动变革的实施。
最后，我们来谈谈变革英雄的必要性。最成功的变革领导人善于运用“眼有所见 - 心有所感 - 力行变革”的循环，他们能够敏锐地把握员工的情感，增强正面感受，减少负面情绪和恐惧，引领组织走向未来。好的领导人头脑清晰，能准确指出问题及原因，提前规划并了解如何激发员工的不同情绪，以实现更好的表现，这是在企业环境迅速变化时代的领导精髓。领导人的作用在于了解情感对行为的改变作用，协助员工看清问题，产生情感共鸣，进而推动员工改变行为。他们可以运用多种方式，如戏剧化资料、视频、访谈等，引导员工成功经历变革的八个阶段。
总之，组织变革是一场艰难但必要的旅程。在这个过程中，我们要紧紧围绕勒温的三步变革模型、华为管理进步三步曲以及科特组织变革八步，注重增强紧迫感、建立联合领导团队、确立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创造短期成效、不要放松和巩固变革成果。同时，要充分发挥变革英雄的引领作用，带领企业穿越变革之海，驶向光明的未来。
希望今天的分享能对大家有所启发，让我们一起在变革的浪潮中勇立潮头，开创美好的未来！
来源：俊楠教育