摘要：近年来，随着公立医院改革不断深入、医改政策频频出台，以及医院运营成本与医疗需求结构的双重压力，一些医院开始整合妇科、产科与儿科等相关科室，甚至直接将这几个科室合并为“产儿科”“母婴科”等新型综合科室。与之对应，人才岗位需求出现波动，部分专业紧俏度下降，甚至有专
以变求新：产科、儿科科室融合背景下的医院管理新思路
近年来，随着公立医院改革不断深入、医改政策频频出台，以及医院运营成本与医疗需求结构的双重压力，一些医院开始整合妇科、产科与儿科等相关科室，甚至直接将这几个科室合并为“产儿科”“母婴科”等新型综合科室。与之对应，人才岗位需求出现波动，部分专业紧俏度下降，甚至有专科医护人员面临“转型”或“换岗”的困境。这样的变革无可避免地引发了医院内部管理者及相关医护人员对未来发展的疑虑和焦虑。
霍尔斯智库作为第三方医院咨询顾问，我们深入研究了相关政策背景和医院运营管理实践，结合多家医院的咨询案例，现就产科与儿科融合所面临的挑战与机遇，提出一些可行的应对方案与前瞻性思考，供各级医院管理者及科室负责人参考，也希望更多同行能前来咨询、深入交流，以共同打造符合时代发展趋势、真正造福患者的医院管理新模式。
政策与行业环境变化生育政策调整：随着国家三孩及辅助生殖政策的逐步放开，一方面产科、儿科的服务需求曾被预期上升，另一方面医院又面临新生儿数量总体波动、区域性生育意愿下降以及医疗资源配置不平衡等实际情况，导致部分基层和县级医院的产科、儿科利用率不足。
医院经营压力增大：在医保支付方式改革、“DRG/DIP”付费模式推广的背景下，医院需要更加精细化地进行运营管理，确保收支平衡。在某些地区或医院，产科和儿科的业绩贡献不如重症医学、心血管内科等“大科室”，进而面临合并或缩减的风险。
人员结构与执业环境的改变专业人才供给充足，需求模式转变：曾经紧俏的产科、儿科专业，如今在部分医院出现供过于求的情况。尤其是三四线城市及县区级医院，在生源数量下降的影响下，产科、儿科的门诊量和住院量随之减少，专业岗位闲置。
执业环境复杂，压力较大：妇产、儿科作为高风险专业，临床责任重大、纠纷风险高，也导致部分医生护士的职业吸引力削弱。合并科室后，助产士、儿科护士的定位更加模糊，进一步加大了职业发展的不确定性。
产科与儿科在疾病特点、临床路径、护理要点等方面均有差异，贸然合并会导致学科定位的模糊，医护人员可能难以兼顾更深层次的专科技术与横向多元化服务。医护人员角色、职业发展路径受限
合并之后，助产士、儿科护士很可能“被转岗”“被混编”，如果缺乏系统化的培训与岗位规划，将削弱专业技术含金量，导致人员流失与团队稳定性下降。对医院运营与服务质量的影响
运营层面：如何设计绩效考核、资源调配及服务流程，才能既提升科室效率，又保障医疗质量，是管理者面临的重大难题。
服务质量：如果在科室融合过程中，人员培训、标准操作流程（SOP）和质控体系不到位，容易带来医疗安全和服务质量的下降。
对患者就医体验与满意度的潜在影响传统妇产科、儿科患者注重科室的专业性与安全性。当“产儿科”合并后，患者对新科室的信任感、就医流程衔接可能会出现不适应与疑虑，需要在科室管理和宣教上做好充分准备。
尽管合并科室给医护人员和医院带来了不小的压力和挑战，但也孕育了新的机遇与发展思路：
一体化母婴服务在“母婴安全”“全生命周期健康管理”理念的倡导下，医院可趁势打造高质量“母婴一体化”服务。例如：将产科、儿科、妇科团队整合，提供从孕期检查、分娩到新生儿照护、产后康复、育儿指导等连续型一体化服务，提升患者黏性与满意度。
未来医院管理可考虑在“全科化”与“专科化”之间做好平衡：加强全科医生培养：对于医疗资源不足，或需要减少人员冗余的医院，通过轮岗培训，让部分具备多科室通用技能的医护人员承担基层诊疗和常见病、多发病的诊治。保留核心专科团队：对于高危产妇管理、NICU（新生儿重症监护）等高技术含量板块，要进一步巩固和提升，不能因科室合并而弱化人才培养与科研体系。
针对产科、儿科的未来出路和医院整体发展的需要，我们提出以下管理策略与实施路径，以供医院管理者及相关科室人员参考：
建立“核心+外延”科室模式核心科室：打造高水平的母婴医疗服务中心，包括高危产科、高危儿科、NICU、新生儿外科等。通过专业的医护队伍、先进的设备保障，为医院树立高端品牌。
外延服务：向院外拓展孕产妇健康管理、育儿保健等服务，与社区医疗机构合作打通上下游，形成医疗与保健的全周期闭环。
完善多层次的培训与职业发展通道轮岗与多学科交叉培训：打破传统科室的人员壁垒，建立科学合理的轮岗制度，让护理人员和医师在妇科、产科、儿科之间进行有计划的技能提升；
人才梯队建设：通过住院医师规范化培训、专科护士培训等方式，保留和培养一批技术骨干，形成可持续的人才梯队。
转岗与继续教育支持：在政策上对愿意转型到其他专业或全科岗位的医护人员给予经费补助、学历提升等配套支持，增强其职业安全感与成就感。
创新绩效考核与激励机制按服务类型与人群分级考核：针对产科、儿科常规诊疗与高危诊疗，实行差异化的绩效评估，避免一刀切，保护专业技术人员的积极性。
团队绩效与个人绩效结合：产、儿科合并后，需要更加重视跨专业团队合作，可引入“协同绩效考核”机制，让医护团队协同作业提升整体服务质量，共享成果。
强化医院品牌与学科建设学科带头人：加强对高水平学科带头人的引进或培养，在产儿科技术领域内打造有影响力的专科团队。
科研与临床结合：鼓励产儿科团队积极开展科研立项、指南共识编写、病例讨论与质量改进项目，以科研驱动临床水平提升，也有助于学科的长期可持续发展。
宣传与患者教育：通过线下沙龙、线上直播、科普文章等形式，增强孕产妇及患儿家庭对新科室模式的认知和信任。
第三方咨询与持续改进外部顾问协助：医院在科室合并或转型过程中，可借助第三方咨询团队进行独立、客观的诊断分析，从人员结构、运营流程、绩效考核、技术规划等角度提出系统化改进方案。
试点与循序渐进：科室合并应以试点方式稳步推进，在试点成功的基础上逐渐扩大范围，并不断进行跟踪评估与优化。
持续监测与反馈机制：建立动态监测指标（如门诊量、住院率、母婴安全指标、投诉率等），通过定期评估和医护反馈，做出及时的调整和改进。
“变则通，通则久”，科室合并带来的阵痛与焦虑不容忽视，但同时也让我们看到了医院管理领域的新机遇。产科与儿科的未来，正是从传统的、单一化的学科格局逐步迈向“母婴一体化”“全科与专科协调发展”的全新生态。这需要政策的落地执行，也需要医院管理者制定科学的规划与激励措施，更需要广大医护人员对自身职业发展做出明智选择与积极转变。
霍尔斯医疗专家团队长期专注于医院组织架构调整、科室业务规划、信息化建设及人力资源管理等综合领域，愿为各级医疗机构提供从诊断评估到落地实施的专业咨询与培训服务。
如果您是医院管理者，正在思考如何平稳有序地推动产儿科融合、优化人力资源配置；如果您是产科或儿科的主任、护士长，希望了解合并后如何保障团队的积极性与学科的专业深度；如果您是助产士或儿科护士，期待一个更清晰、更有前景的职业发展通道；如果您关心医院品牌塑造和患者满意度提升……欢迎您与我们沟通交流，寻求更具针对性和可操作性的解决方案。让我们携手共创，真正实现产科、儿科多赢的“涅槃与新生”之路，为母婴健康事业贡献力量！
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来源：彩铅美食烩
