摘要：前段时间，我特意以产品经理为信息源做了个线下调研，主题是《今年，你们公司增长如何？》，旨在了解大家今年公司的产品生长情况、盈利增长情况等等，结果寒气逼人——不管是民企还是国企，绝大多数都是增长下滑。
做企业如同高台跳水，动作越少越安全。
最近一个月，我基本都在外出差，主要同各个企业老板做业务访谈、推广我们新的产品服务，旁观者视角，我也对「老板」这个旧物种有了新感知。
前段时间，我特意以产品经理为信息源做了个线下调研，主题是《今年，你们公司增长如何？》，旨在了解大家今年公司的产品生长情况、盈利增长情况等等，结果寒气逼人——不管是民企还是国企，绝大多数都是增长下滑。
说实话，这与我近期拜访企业客户所感知到的情况是一致的，我们很难仅凭主观热情就能对冲现实中的残酷，这不现实。
但另一方面，逆周期也是压力测试，在同诸多老板对话后，我发现经营向好密码的最大公约数或许就是「老板」这个具象的个体。
前两天，有产品同学私信我，说打工多年的公司还是因经营问题倒闭了，相较于对个人荣辱得失、前途茫然、年关失业的焦虑，他让我肃然起敬的反倒是对公司的不舍、无奈与惋惜。
这大抵类似于极越直播中被通知公司倒闭的小姐姐的本能反应。
事实上，我们电话交流近2个小时，我听到他重复最多的几个字就是「老板就是不听」。（嗨，老板不听指挥，那可太常见了：为何你会决策失误？）
我耐心听他讲了公司很多往事，也陪着他复盘了产品、业务、运营上的弯路、错路，草蛇灰线、伏脉千里，复盘到最后，抽象的问题还是如我交流前的直觉那般导向了「老板」这个具象的人。
有人说，老板是企业的化身，老板什么德行往往企业就是什么风格——你很难让一个老板是工作狂的公司生长出「Work Life Balance」的企业文化。
都说产品是CEO的学前班，本文试图从第一性原理出发，结合镜同学最近和企业创始人密集对话的经历，我们追根溯源来复盘企业兴衰背后的驱动逻辑。
或许对你当下的产品职业、未来的个人创业都有参考。
1、行稳致远：少挣快钱，长期主义是走到最后的关键
我们其中一条新业务是面向人力资源服务机构客户，属于出海和招聘相关的SaaS产品服务，大家都知道客户调研要系统全面，最好把客户自身的核心业务、营收来源都摸底清楚，这样才能更好找出你们产品的契合点。
因此，同人力资源机构交流时就绕不开「灵工结算」这个业务线，事实上，在公平竞争大政策背景下，灵工结算业务受影响极大，很多这类人力公司要么倒闭，要么灵工业务全砍，很少有得以残喘幸存者。
我上周聊过一个客户，他们业务还是在增长，他讲的一番话让我印象很深刻：
我们公司从创建之初就立了个规矩，要做长期主义的追随者。
确实，这个行业有很多短期的挣钱机会，也有很多客户、领导推荐过一些短期挣钱的机会，但我们都拒绝了。
原因很简单，这些短期的收益很多都是在边缘蹦迪，我们不敢做也不愿意做，所以当潮水袭来时我们反而受冲击最少，我们还是想坚持为企业客户提供价值的长期之路，虽然收益少、周期长，但更可持续。
事实上，我和该公司多个员工交流后，我就觉得这家公司充满活力也很简单纯粹，他们给人一种没有内耗、精神爆棚，积极向上的感受。
原因很简单，因为这个老板很务实，我记得初次拜访那天他下午要出差，我俩中午是在他办公室边吃盒饭边聊天，夹菜抬头的一瞬间，我看见墙上挂的书法「行稳致远」在阳光下显得平凡而耀眼。
段永平1月5日在母校浙大的演讲中也谈到赚快钱，他认为企业家也好，普通个人也好，不要怕错过一些机会，但最重要的是不要踩雷。想快赚可能正是你缺钱的原因，因为一直想着快速赚钱。知其不可为很重要，还是要踏踏实实做该做的事情。
你看，克制往往是长期主义的影子。
现实中，有些公司无底线操作——产品不是业务价值的表达载体，成为投机取巧的变现工具，但市场是公平的价值审判官，在这些天然短视和习惯挣快钱的老板操盘下，其企业往往都是短暂的虚假繁荣，很快便销声匿迹或一地鸡毛。
所以，你不妨从这个角度重新思考下你的老板，你的企业，以及你的产品价值。
图-⬆️ 段永平在浙大演讲现场图
2、创新决策：科学、理性且基于市场，而非盲目试错
相信产品同学对于「试错」两个字并不陌生，尤其是老板特别喜欢把「创新」等同于「试错」，从而产生本应接受决策风险的心理错觉，但试错不是盲目决策，而是应该基于对市场信号综合研判后的选择。
但现实中，很多企业的决策并非如此，底层不是靠科学的、理性的数据思维驱动，而是老板凭个人直觉、经验的武断豪赌——注意，这与已经登峰造极的神人直觉是两码事。
毕竟，大多数老板也是人，也只是彼时各种因素的综合结果，不是永恒的神话；遗憾的是，医者不能自医，有些老板自身不清楚这个道理。
我上周拜访了一个老板客户，席间他告诉我，他其实是被迫走上创业之路的，原本他只是某公司的一条业务线的负责人而已，但他基于市场信息、客户反馈、产品竞对等所提出的业务策略都未被公司采纳。
尤其是他当时的老板凭个人直觉认为他的只是空洞的方法论，而且投入大、收益慢，无法短期为公司带来丰厚回报，反倒被当作了无经营意识的反面典型，心灰意冷之下，他选择了市场的逻辑，个人创业。
他特意对我说，他创业之初就定了一条规矩：一切决策按市场的逻辑来，努力构建基于市场的决策机制。
我觉得段永平在浙大对话中提到的「创新精神」特别能诠释上述问题：
最主要的是你到底想做什么，你能给用户带来什么价值。做一个以往没人用过的东西，虽然是创新，但没人喜欢，那就惨了。
创新其实是在弥补需求上的不足，差异化不是简单的不同，而是满足用户需求。
用户包括很多方面，老师满足学生需求也是一种用户，建楼如果建得好看但不好用，就会出问题。
显然，在段总的认知里，创新一定是基于市场情况、用户需求的决策，而不是盲目的试错。
其实，找我咨询的这个同学，讲的很多弯路、错路本质都是决策偏离市场所致，而不打仗难以出将军，不密集在市场厮杀很难有产品进步，莫不说他被迫离职，其实这样的公司环境也很不利于产品同学的专业提升，我甚至都想劝他主动离职。
当然，我也见证过太多凭直觉把蒸蒸向上的业务做成一潭死水的情况，也见过太多老板「一句话需求」的决策场景。（面试或工作时，怎么有效应对“一句话需求”？）
众所周知，公司经营实则是由问题所驱动，也就意味着高质量的正确决策是齿轮向前的咬合力，反之，一旦偏离市场信号，产品就很难实现价值，并且这样逆市场的决策越多，公司倒闭的越快。
3、抓住本质：减少组织熵增，避免战略横跳
我很早就收藏过段总讲的一句话：做企业如同高台跳水，动作越少越安全。
当然，很多同学都熟知「治大国如烹小鲜」，都知道少一些折腾更能集中力量办大事，面向市场往往春暖花开，而刀刃向内则注定走向衰亡。
遗憾的是，太多老板急于求成，就像挖井一般，总是能恰好在接近出水时换方向，不得不说能完美避开正确答案也是另一类本领。
我最近聊的老板中，有两个被迫创业的老板和我比较熟，他们私下告诉我，他们在打工时都有过这样的过往经历，彼时他们的老板也都是善变的男人，因为痛苦让人记忆深刻，所以他们引为戒律并在经营自己公司时非常有警惕意识，坚决不能频繁调整大战略。
前天和我交流的这个产品朋友也是吐槽这类境遇很久，他说他们不仅战略调整很快，就连组织关系也是变动频繁，最多的时候一个月调整三次组织架构，他自己作为产品负责人快把各个业务中心干一遍了。
不止如此，因为政策变化快，很多同客户谈好的业务就难以落地，据他说，他之前曾兼任解决方案专家谈定一个客户，但是公司政策转眼就变了，导致他对客户原本合理的承诺变成了空中楼阁，不仅没签单，也让他个人信用受损。
事实上，镜同学很能感同身受，我早些年也多少经历过一些，当时感受很消耗，员工也缺乏安全感，这种状况下每个人能发挥的价值都很有限，人才作为资源被极大浪费，内耗成了主旋律，长期主义天然缺乏生存土壤。
但现实中，这类的老板很常见，这也是很多公司走向破产的常见原因，何以至此呢？
说实话，镜同学还确实认真思考了这个问题，我得出的结论不一定正确，供大家批判：我觉得，缺乏战略定力的主要原因不是老板性格缺陷、不是缺乏耐心，更多的是缺乏通过迷雾看透本质的能力。
真的，起初我也觉得很多时候老板是缺乏耐心、急于求成，但时间越长、看的越多就越觉得实则是缺乏看透本质的能力。
因为，人们往往是因为看不到而不相信，从而失去耐心，而能看到业务本质就不会轻易做各种政策反复横跳，就会多一些战略定力。
看透本质极其重要，对产品来说也值得深思，其实段永平段总在浙大对话中更是直言不讳地提到自己更喜欢与看透本质的人沟通交流：
现场观众:
段学长您好，非常高兴能和您面对面交流这个问题。我想知道的是，比如说您和黄峥之间有很深的友谊，您可能看重黄峥身上的一些特质。请问年轻人的哪些特质会吸引您？
段永平：
我觉得这些特质其实跟年纪无关，我不喜欢和无法沟通的人打交道。我非常喜欢和黄峥交流，因为我觉得他是一个看本质的人，和我一样，我觉得这是比较重要的。
他当然也算年轻人，说到我，听说我也算。其实又回到我说的，你要去做对的事情，要把事情做对，你要想长远。我觉得黄峥就是这样一个人，所以我们聊天时，我们总是能在同一个频道上，但大部分人不是这样，我和很多人聊天时，感觉很难顺畅交流。
所以，我不知道这算不算是回答了这个问题，我觉得我们还是要回到事物的本质。
客观上，动作越多必然产生熵增，但你要明白这不一定是主观意愿，更可能是缺乏看透本质的能力，这个结论或许也是问题的本质。
不知道你们公司是否有业务政策、产品需求反复调整方向的情况，你不妨重新思考下，看看是操刀人的性格问题还是确实缺乏看到本质的能力问题。
好了，说了这么多，企业老板大多也是普通人，是人就有犯错的可能，而企业经营是老板的第一要义，但另一个残酷的现实是——搞好一个企业，需要群英汇集；而搞垮一个企业，老板一个人就绰绰有余。
欲戴王冠、必承其重。
以善念结缘 · 与智者同行
来源：产品大峡谷
