摘要：在企业扩大规模的过程中，产品管理常常是一个被忽视或轻视的职能。许多公司在初创阶段取得了一定的成功，但一旦进入扩展阶段，就开始面临困境。最常见的问题之一，就是产品管理未能作为独立职能发挥应有的作用，导致协调不畅、效率低下以及执行力不足。你是否曾经遇到过这样的情形

字数统计：7296字 预计阅读时间：约 14 钟

在企业扩大规模的过程中，产品管理常常是一个被忽视或轻视的职能。许多公司在初创阶段取得了一定的成功，但一旦进入扩展阶段，就开始面临困境。最常见的问题之一，就是产品管理未能作为独立职能发挥应有的作用，导致协调不畅、效率低下以及执行力不足。你是否曾经遇到过这样的情形：公司产品开发与营销部门频繁产生冲突，或者在产品交付过程中出现延误和沟通不畅？这些问题往往源于产品管理在组织结构中的不明确定位。

实际上，要实现真正的产品管理突破，每家企业都可以采取五个关键策略，帮助他们在扩展规模的同时，提升产品管理的效率和影响力。这五个策略不仅适用于高科技、制造业、医疗健康等多个行业，还能有效推动收入增长、提升利润和加速执行速度。通过对这些策略的实施，企业能够避免将产品管理与其他职能混为一谈，并确保其在跨职能协调、产品优先级决策等方面发挥关键作用。

在接下来的内容中，我们将探讨这五个关键策略，帮助你了解如何优化产品管理职能，从而推动企业实现更高效的增长与突破。

突破1：使产品管理角色在组织结构中成为独立的职能

1.错误的扩张方式
如果产品管理没有成为公司结构中的独立职能，那么企业从初创到扩大规模的过程将变得异常困难。虽然产品设计和开发（如原型工程）、产品营销（如市场部门）和产品战略（如战略部门）在这个结构中看起来是合理的，但缺少了产品管理的角色。想象一下，在这样的结构下，公司会面临哪些问题呢？随着公司规模的扩大，可能会遇到以下挑战：

新原型转化为制造产品变得异常困难

制造部门与原型工程部门的冲突越来越严重，双方都互相指责“对方不理解”

产品营销部门和其他部门沟通不畅，营销团队感觉越来越被排除在外，对制造部门的进展感到困惑

公司整体文化对产品能否成功缺乏信心

产品战略部门感到无力，因为产品开发部门总是忙于应对短期需求，忽视了长期的产品战略

这些问题，你是否曾经遇到过？我敢打赌你一定见过。当公司面临这些挑战时，许多企业会试图通过“增加产品管理”来解决，但常常犯了一个错误：把产品管理分配到现有的职能中，比如产品开发、产品营销或产品战略。然而，这些安排通常并不理想，实际上，在扩展规模的过程中可能会带来更大的问题。

2.将产品管理与产品开发或设计合并的错误
假设产品管理和产品开发或设计被合并到一个职能中，企业会面临什么问题？如果你有一位技术能力强的产品开发经理，负责同时管理产品开发和产品管理，那么你很可能会遇到一个问题：虽然产品在技术上过关，但沟通却变得混乱，团队也很少接受过关于产品管理的培训。与市场营销、销售和运营部门的沟通也会非常困难。虽然产品开发部门可能对自己的产品和预测信心满满，但其他部门却不太认同。

另一方面，如果你有一位优秀的产品经理，同时也负责产品开发或设计，那么你可能会得到一份详尽的产品计划，沟通良好，但产品的交付总是延迟。也就是说，虽然有很多规划正在进行，但缺乏按时交付实际的、高质量的、可用的产品。要清楚，产品开发和设计职能与产品管理职能是不同的，要求不同的责任、技能和领导风格。

3.将产品管理与产品营销或战略合并的错误

如果你把产品营销或产品战略和产品管理角色合并，那么产品营销和战略的长期规划将受到很大影响。因为在这种情况下，营销和战略部门将面临不断的短期压力，要确保当前的产品渠道顺利运作。而产品管理职能则需要专注于短期的工作并快速交付成果。两者的关注重点不同，不能混为一谈。

如果产品管理职能被埋没在现有的职能下，它将无法有效地协调跨部门的工作，因为它在结构中并不是一个独立的角色。例如，如果产品管理职能被放在市场营销部门下，你认为销售、客户服务和制造部门会怎么看待它？没错，它将变成一个有偏见的（如果不是无用的）营销职能，完全与运营需求脱节。这样，大家都会感到不满，尤其是产品经理，似乎没有被赋予自己应有的职责。

4.产品管理作为独立职能的方法

在公司处于初创阶段，问题相对较少时，产品管理角色可以暂时归属于其他职能。但随着公司进入扩展阶段，增加更多的产品线、客户类型或市场，产品管理必须成为组织架构中的独立职能。

当公司规模扩大时，产品管理职能应该成为公司结构中的独立角色。这样，产品管理部门（如“PM办公室”）在组织中有了专属的位置，能够有效履行职责。它将上游的需求转化为明确的短期优先事项，帮助推动从原型到制造的过渡，协调销售、原型工程、制造和营销部门，确保产品发布的准备工作充分，且能够顺利进行。

最重要的是，产品开发、设计、营销和战略团队可以集中精力专注于他们的核心领域，不再分心处理产品管理的细节。

通过这种方式，产品管理职能不仅能确保顺畅的跨部门沟通，还能有效支持公司的长期发展和扩张。

突破＃2：将利润和损失责任委托给它

仅仅把产品管理角色设置为公司中的独立职能并不够，它还应该对所管理的所有产品和业务部门的季度和年度损益（P&L）目标负责。

为什么这样做很重要？随着公司规模的扩大，最难的挑战之一就是让创始人或 CEO 不再亲自做所有事情。刚起步时，创始人可能会身兼数职，但随着公司发展，创始人和领导团队必须学会放手，将一些职责分配给其他有能力的团队成员。否则，创始人就会成为公司成长的瓶颈。

这是一种常见的情况。想象一下一个快速发展的初创公司，创始人不仅是 CEO，还是营销主管、产品战略主管、产品管理主管，甚至是团队文化的掌舵人。这样的多重角色不仅无法让公司规模化，创始人很快也会发现自己疲于应对各种事务，导致无法有效授权。

当公司有了足够的资源时，创始人就需要寻找能够接手这些职位的人，确保他们能专注于公司整体方向，而其他职责可以交给合适的人来承担。然而，如果没有将损益责任明确赋予产品管理角色，创始人就永远无法真正放下手头的工作，反而会不断介入产品优先级的决策中，而这些本应由产品管理来负责。

1．问责要与权力匹配

没有什么比承担责任却无法行动更让人沮丧了。产品管理角色面临的任务繁重，需要不断调解各种冲突。例如，销售有它的需求，运营有它的需求，财务、客户服务、战略等部门也都有不同的要求。如果产品管理没有足够的权力来做出优先决策，如何解决这些冲突？

通过将损益责任赋予产品管理，您可以确保其权威，并让其更有效地完成任务。产品管理可以根据季度利润目标来制定优先事项，而不仅仅是听从销售、营销或运营部门的意见。

2．如何在实践中管理损益？

在实际操作中，产品管理办公室如何管理损益呢？首先，公司负责人和财务负责人需要与销售部门合作，设定年度和季度的收入目标，并与其他部门负责人一起制定费用预算。

然后，公司负责人和财务负责人与产品管理部门负责人合作，为每个产品设定利润目标、定价策略和折扣限制。利润目标可以根据实际情况设定，甚至可能是零，例如“我们现在不关注利润，只专注于推动收入增长。”

在与所有职能部门沟通后，产品管理部门决定如何将资源分配给不同的产品和功能。例如，假设在一个软件公司，产品管理部门会决定将多少开发资源分配给不同的产品或功能。需要注意的是，产品管理部门不负责具体分配开发人员的任务，那是开发部门的工作。产品管理的职责是确定资源的分配比例，比如将20%的开发资源投入到产品A，50%投入到功能重构上等。

当冲突发生时（这不可避免），季度损益目标将成为最终的裁决者。例如，假设销售部门希望在下一个版本中增加某个功能，但为了实现这一功能，需要牺牲路线图中的其他重要功能。产品管理部门可以依据损益目标做出优先决策，并且清楚地与团队解释：“这是我们本季度的利润目标，基于从销售、运营、营销等部门收集的信息，这些功能是我们要优先考虑的。”

虽然冲突仍然会发生，但产品管理有了明确的损益目标作为依据，决策过程将更加透明和公正。如果产品管理无法自行解决冲突，决策会升级到更高层的管理者，但最终目标是确保产品管理部门能够独立处理这些优先级决策。

如果问题最终需要 CEO 来解决，优秀的 CEO 不会直接插手做出决策，而是会这样回应：“销售和产品管理部门，如果你们不能解决问题，那我来决定。但我要告诉你们，你们可能都不会喜欢我的决定。Tony，作为产品管理主管，你有你的利润目标；Sam，作为销售主管，你有你的收入目标。我相信你们可以达成一致，找到对公司最有利的方案，而不是依赖我来做决定。选择权在你们手中。”

突破3：去中心化，让其更贴近客户

在一些已经明确了产品管理角色的公司中，您可能会听到类似这样的抱怨：“产品管理办公室根本不理解我们，他们与每个部门的需求相距甚远，做出的决策过于严苛。”如果出现这种情况，往往是因为产品管理功能过于集中——一个人或一个集中团队承担了过多的责任，导致他们难以处理庞大的工作量，或者他们与客户群体的独特需求脱节，从而无法做出合理的决策。

假设您的公司总部位于中国，并且在杭州、泰国和印尼设有生产基地。如果您的产品管理职能仅仅集中在杭州，那么很容易想象泰车和印尼的团队会产生不和、投诉甚至制造问题。每个站点都有自己的销售团队、生产团队、专业知识、语言和文化，这使得集中管理显得不切实际。解决方案是将产品管理角色分散到每个站点，以便更好地应对各地的需求和挑战。

1．去中心化的产品管理：

如果您的公司拥有多个产品线、工厂或半自主的生产站点，您应当为每个站点分配一名产品经理或独立的产品管理团队。这意味着，您不会让所有决策集中到一个中心团队或个人手中，而是将权责下放，让最接近客户的团队能够做出决策。

以拥有多个工厂的制造公司为例，您应该为每个工厂设立一个独立的产品管理办公室。每个工厂可以根据规模和产品复杂性，配备多个产品经理。这样一来，产品决策的执行者会直接与他们所服务的客户紧密接触，能够更好地了解需求并作出灵活应对。

2．分散产品管理的好处：

2.1组建半自治团队：这种做法能够创建更有责任感的团队，每个团队都负责自己的收入和利润，增强了团队的自主性。

2.2决策更贴近客户：产品管理的决策会在最接近客户的地方做出，能够更快速地响应市场变化和客户需求。

2.3避免集中的瓶颈：去中心化可以避免所有决策集中到一个地方，从而减少决策的延误和冲突。

当您听到这种建议时，可能会认为设立独立的产品管理办公室或多个产品经理需要大量的人员或增加管理成本。然而，实际上，这种方法是“无成本结构”的。在资源或预算有限的情况下，您不必立刻招聘新员工来分散产品管理职能。您可以在初期通过让现有员工担任兼职产品经理，直到公司规模扩大、预算充足时，再考虑招聘专职人员。这是初创公司和扩展公司规模之间的区别。

突破#4：选择合适的领导者来管理

组织中担任产品管理角色的人员风格、愿景、价值观以及能力，直接影响着组织的整体成功。然而，许多成长型组织在选择产品管理领导者时，犯了一个常见的错误——他们试图用高生产者或高创新者的风格来填补产品管理角色。这种错误通常源自对产品管理角色真正目的的误解。

1．当高产者担任产品管理

很多组织在选择产品管理领导者时，会偏向高生产者风格的人，认为这些人能迅速推动产品开发的进展。这种选择通常源于创始人或首席执行官对生产效率的高要求，尤其是他们希望通过产品管理角色来加速工作进展。因此，他们会寻找那些能够推动团队完成任务的“能干干劲十足”的人物。比如：“我们需要一个不接受否定回答的人，能迅速推动所有任务完成。”

然而，要求产品管理角色提供这种高生产能力，就像要求 NASCAR 维修站中的轮胎换手员来管理整个赛车操作。这两者的要求截然不同，一个侧重于迅速完成任务，另一个则需要更多的思考、协调、优先排序和全局考虑。高生产者风格的人虽然能在短期内推动任务，但他们会感到非常沮丧，因为产品管理工作不仅仅是执行任务，更是需要与团队协作、沟通、协调、思考和影响他人，这对他们来说是一项巨大的挑战。

2．当高创新者担任产品管理

另一种常见的错误是公司认为产品缺乏创新，因此寻找高创新者风格的人来担任产品管理角色。虽然这可能在短期内激发一些活力，但长远来看，会牺牲协调、沟通和优先排序的效率，从而减缓整体执行速度。

虽然创新对产品至关重要，但创新不仅仅是创造新点子。很多时候，公司的瓶颈并非缺乏创意，而是缺乏对创意的有效评估、优先排序、资源配置和实施。因此，如果组织中的创始人或高管已经具备强大的创新力，再加上产品管理者同样是一个高创新者，可能会导致产品愿景和优先级的冲突，最终影响决策和执行的效率。

3．优秀产品管理应具备的特质

除了天生的稳定性和协调能力外，一个优秀的产品管理领导者还应具备以下特质：

3.1团队领导力与共同愿景：优秀的产品管理领导者应该在团队领导力上有所体现，能够与团队建立共同的愿景和价值观，具备清晰的战略方向。

3.2技术理解力：他们对产品有深刻的技术理解，能够跨部门协作，成为工程、营销、销售、战略和研发团队的信任对象。

3.3相互尊重和信任：成功的产品管理者能够通过自己的行动赢得他人的信任和尊重，他们具备强大的自我尊重和对他人的尊重。

3.4客观性：他们不把个人情感带入决策过程，保持冷静和理性，处理任何政治性或个人冲突时都能保持公正和专业。

3.5以使命为先：产品管理者在做决策时，总是以公司的使命和利益为重，而非个人或部门利益。

3.6赋能团队：他们为团队增添活力，保持积极向上的工作氛围，减少团队中的负面能量，并通过自己的领导让工作变得更加充满活力和乐趣。

产品管理不是一个初级角色，而是一个组织中至关重要的高级领导角色。选择合适的领导者至关重要，他们不仅要有能力管理产品，还要能在整个组织内协调各方，推动公司战略的实现。因此，组织应当投入足够的资源来寻找合适的产品管理领导者，建立正确的结构和职责，并通过合适的流程、指标和工具来支持他们的工作。

突破＃5：配备完善的流程、指标和工具

1．配备资源的要点

突破5的核心在于正确地配备流程、指标和工具，以提高产品管理职能的效率和效果。通过实施正确的流程和简单的工具，您能避免过度复杂化，同时为产品管理提供足够的支持，确保决策的有效执行。

避免过度依赖复杂工具：即使是市场上领先的软件工具，也不能自动改变业务表现。关键在于如何首先调整产品管理职能的结构和责任，确保它在核心战略中得到重视。工具和平台只能在这个基础上有效地提升效率。

简化流程：产品管理的核心任务是明确产品路线图和优先级，并定期与相关部门沟通。建议每月召开一到两次开放式产品路线图会议，让所有相关方参与决策，同时为产品开发团队提供足够的自主权。优先级决策不应频繁变动，以免影响产品开发的专注度。

保持指标简洁：在开始阶段，您不需要高端的ERP系统来追踪产品的利润率。初期可以通过简单的估算来获得足够的信息。重要的是要明确产品管理的责任，并赋予他们决策和执行的权力。

随着业务的发展，可以跟踪更细化的KPI，如：

产品利润率

按产品划分的开发时间和成本

产品客户满意度

按产品分类的销售额

协调跨职能团队：产品营销和开发部门应分别维护自己的发布和开发日历。产品管理职能需要协调这些活动，确保各方面能够高效配合，而不必亲自负责每一项任务。务必确保产品优先级会议与跨职能领导团队会议分开，以保持工作焦点和效率。

2．简化的策略：

定期举办产品优先级会议，并保持产品路线图的透明度和一致性。

简化所用工具，专注于实际可操作的指标，避免过度依赖复杂系统。

在流程上注重灵活性，避免过多的频繁调整，保持稳定的工作节奏。

确保各部门间的协调清晰、有效，避免不同团队间的重复工作。

通过这些简单而有力的策略，您能确保产品管理职能不仅能高效运作，还能在推动企业战略和执行过程中发挥至关重要的作用。

总结

在许多公司从初创阶段向扩张过渡的过程中，产品管理的作用至关重要。这一阶段通常伴随着从小规模运营到更大规模的增长，其中，重新设计产品管理结构对成功至关重要。产品管理本身与产品战略、设计、开发和营销等职能不同，因此，明确划分这些角色，尤其是在扩张期，显得尤为重要。

在此阶段，企业应当将产品管理视为核心职能，赋予其完整的利润和损失责任，并为其配备合适的领导和团队，同时建立完善的流程、绩效指标和支持工具。为避免管理瓶颈，建议将产品管理职能分散到最接近客户的团队中。

然而，成功的产品管理并不能单独依赖。企业仍然需要强有力的文化、战略、结构、流程和人员支持。产品管理是一种催化剂，帮助各个部门协调运作，并推动快速执行。但如果企业结构和环境存在错位，产品管理的作用会大打折扣。

希望这篇文章能为您提供思路，并为您在企业扩展过程中提供一些启示。

来源：春蕾教育