摘要：有时候，顾问们把精益作为一种快速简单的成功之道来推销。不幸的是，这通常是不正确的，因为许多公司已经发现了艰难的道路。在公司里变得精干就像拥有一个苗条的身体；这通常既不快速也不容易。让我向你们展示精益转型的不同阶段。
有时候，顾问们把精益作为一种快速简单的成功之道来推销。不幸的是，这通常是不正确的，因为许多公司已经发现了艰难的道路。在公司里变得精干就像拥有一个苗条的身体；这通常既不快速也不容易。让我向你们展示精益转型的不同阶段。
精益转型是企业的长期战略方向。这不仅仅是一个精益项目。根据我的经验，这样的精益转型需要经历多个阶段。演出开始后，剧团经历了著名的“泪谷”，业绩开始好转，开始迅速好转，最终缓慢好转。
开始是最难的！
在精益项目的开始，通常会有（但并不总是）泪谷。如果你想减肥，你的身体可能会对运动感到不舒服，而且减肥的速度可能比希望的要慢得多。
精益生产也是类似的。通过改变系统，你可能会打破长期建立的传统和习俗。有些人可能会反对这种变化，或明或暗。其他人可能难以适应。
然而，大多数情况下，困难的原因是新系统可能仍然存在一些缺陷和缺陷。这些需要整理（提示：这是PDCA的C&A !）如果你不整理许多小细节，你可能会陷入一个比以前更糟糕的系统。
此外，对于你的转型，你需要人力，绝对是你自己的，有时还需要额外的（更昂贵的）聘请顾问。在转型过程中，您的员工将没有多少时间做其他事情，并且您可能不得不在对何时（以及是否）获得预期收益的前景相当模糊的情况下花费初始资金（这也是会计师经常在精益方面遇到问题的原因之一）。
此外，学习曲线也不容低估。没有办法保证一个精益项目能成功。事实上，根据我的经验，只有50%或更少的项目真正有好处（尽管向高层管理人员报告的情况往往比实际情况要好）。然而，不尝试你永远不会进步。总的来说，在开始的时候，在转换过程中可能会有更多的错误。
在任何情况下，新系统可能（尚未）运行得像预期的那样平稳，实际性能可能比开始时更差。泪谷的持续时间可能从几个月到几年，这取决于项目的细节。当然，如果做错了，你可能永远不会走出低谷。但是，下面还有更多。
如果你做得对，你最终会离开泪谷。如果你继续努力，那么你可以期待快速的进步。你的改变开始变得有效。如果做得正确，它们可能会在整个价值链中产生多米诺骨牌效应。
在西方世界，精益通常被视为减少浪费（muda）。然而，在我看来，减少不均匀性（Mura）更为重要！减少浪费通常只会影响减少浪费的地方。减少不平衡是比较困难的，但这通常会对整个价值流产生有益的影响。在任何情况下，做得正确，你可以期望迅速提高。
（在精益生产（LEAN）中，减少不均匀性（Mura）是一个关键概念。Mura指的是生产过程中的不一致和不均匀性，这些不均匀性会导致生产效率降低、质量问题增加和资源浪费
理解Mura
Mura主要表现为以下几种情况：
生产节奏不均：生产过程中不同工序的节奏不一致，导致某些工序等待或积压。工作负荷不均：员工或设备的工作负荷不均衡，有些过度忙碌，有些则闲置。质量波动：产品质量不稳定，导致返工或废品增加。减少Mura的方法
标准化作业：通过制定标准作业流程，确保每个工序的操作一致，减少变异均衡生产：采用均衡生产（Heijunka）的方法，平衡生产节奏，避免生产高峰和低谷工作负荷平衡：合理分配员工和设备的工作负荷，确保资源的高效利用持续改进：通过持续改进（Kaizen）活动，定期评估和优化生产流程，减少不均匀性例如，在汽车制造过程中，如果某个工序的生产速度比其他工序快，就会导致后续工序的等待和前序工序的积压。通过标准化作业和均衡生产，可以使各工序的生产节奏一致，减少等待和积压，从而提高整体生产效率减少Mura不仅能提高生产效率，还能提升产品质量和员工满意度，是精益生产中不可或缺的一部分。）
至于时间尺度，这取决于你离山顶有多远。在这里，我们很容易谈论年。
最佳性能
最终，你的进步将开始放缓。虽然您仍然投入了大量的努力，但最终的性能增长却比以前慢了。恭喜你，你现在可能是行业中最好的公司之一！进一步的改进仍然是可能的，但将变得更加困难。
例如，准时交货率从60%提高到85%是可行的。从85%上升到95%更难。从95%到98%将更加困难，从98%到99%也是如此。你越接近100%，就越需要付出更多的努力来进一步提高。因此，你的整体表现仍然可以提高，但会变得越来越难提高。在某种程度上，你需要付出所有的努力来维持现状。
无论你是在锻炼身体还是在改造你的公司，你都处于最佳状态。然而，无论是精益转型还是个人锻炼，如果你停下来，你的表现都会受到影响。要保持领先地位需要不断的努力。
和健身一样，精益也需要不断的努力。一旦你停下来，你就会滑回去。工业环境是不断变化的。新产品推出，旧产品售罄，供应商和客户可能改变，法律也可能改变。技术不仅会产生更新更好的产品，还会产生更好更快的机器和工具。原地不动意味着你会落后。
更糟糕的是，根据你的情况，你可能会以比以前更糟糕的表现结束。在日语中，甚至有一个词来形容这种情况：Kaiaku（变坏）。这是针对那些失败的改进尝试导致系统比以前更糟糕的情况。它是Kaizen（持续改进）的反义词。
根据我的经验，这种情况并不罕见。精益转型通常由多个独立的精益项目组成。这些精益项目引入了变更。至少在一开始，并非所有事情都能按计划进行。这就是PDCA C&A的由来。检查哪些地方（尚未）起作用，并不断改进。根据我的经验，这种调试通常比初始实现花费更多的时间。
不幸的是，在许多西方公司，管理层想要的只是一份关于改进的漂亮报告，而车间产生的问题往往被忽视。我看过太多这样的例子了。从制造混乱的新ERP软件，到纸面上看起来不错但不起作用的工业4.0解决方案，再到对车间来说只是另一个麻烦而没有积极影响的假装看板卡。而且，不要让我开始升级！
唾手可得的果实低垂的果实……
顾问经常谈论唾手可得的成果（例如，快速和简单的项目，您的努力回报高）。是的，它们确实存在。通常，在某些情况下，您可以找到快速产生相当多回报的简单项目。
根据我的经验，这通常与库存减少有关。在许多工厂，我使用SMED取得了良好的成功（即提高了工具更换速度），这使我们能够减少批量或生产更多。在一家工厂，通过简单的中小企业管理，我每年都能增加一个月的产量。总的来说，这种双赢的局面确实存在。
然而，根据我的经验，它们不能被认为是理所当然的。此外，它们很难重复。在进一步的改进变得困难之前，您只能在价值流中进行“SMED”。
然而，许多转变确实有一个泪谷。虽然每个转换都是不同的，但有时（但并不总是）可以避免这种初始下降。
无论如何，我希望你的转变能够成功，无论你是否有过流泪的低谷，都能达到最佳表现。现在，走出去，爬上那条曲线，不要再回头，组织你的行业！
来源：醉蓝教育
