摘要：三年多前小林在德国硕士毕业，进入一家大型跨国公司做HR。和很多年轻人一样，对于单调重复的工作，她调整着价值感的期待；目睹领导层的斗争与不公作为，也只能愤慨又无奈。迷茫之际，小林碰上几位老员工筹划组建劳资委员会（works council）——一个能代表公司劳动

01 “如果我不出声的话，谁会来说？”

在德国硕士毕业后，作为文科生，我起初对于工作的想象是留在高校，或是去到博物馆、画廊、公益机构，公司白领并不在我的考虑范围内。在德国找了几个月工作，我开始焦虑。

众所周知，在国外都是IT理工科、金融行业好找工作；而我投的文化艺术组织和公益机构的岗位，都杳无音讯，有种社会不需要文科生的绝望感。受挫后我不再挑工作，不再考虑“工作价值感”这样宏大的东西，只是想着争取看看自己到底能做什么？也期待着脱离父母的经济供应。

十月份，当我告诉父母收到了德资跨国公司 HR 岗位的offer，他们又惊讶又开心。

我所在的组别涉及处理一些跨国性事务，刚入组时我一度很兴奋。不过作为新人我只是协助给新入职的非德国籍员工办一些特定手续。刚开始工作，我发觉自己做的都是些很基础的整理性任务，比如理清一堆乱糟糟的文件，或是把数据输进特定表格，重复这些工作让我有些沮丧。

慢慢边做边学，我成了这块领域的专家，谁有这方面的问题都会来咨询我；我也开始接手更复杂的项目，比如创建一些自动化系统来优化办手续的流程。

组长对我和同事们都很好，但不善于向上级争取资源：我们组得到的资源越来越少；明明是我们做了快一年的项目成果却被更善于表现的其他组抢走功劳；组里人越来越少，我们需要招新却争取不到人头数……留下的每个人变得越来越忙，又只负责自己的一小块业务，工作到第三个年头我愈发觉得自己像大公司里的一颗小螺丝钉，没办法做出什么影响。

尽管德国的法律完备，但时间一久我还是看到了种种不公：比如公司对于加班费的政策并不明确，休产假回来的一些人受到了冷落等等。此外，自两年前我们换了位大领导，每季度的员工满意度调查得分越来越低。隔壁组组长为改善现状向这位领导提了些建议，他还在试用期，没多久就被开除了。事出突然，他平时工作表现不错，手里还有些挺重要的项目，我和身边同事都挺喜欢他的。我们对这些办公室政治感到愤慨又无奈，有段时间上班氛围都比较丧。

工作满两年后我开始申请德国永居，正好那会儿永居办下来了，意味着我有更多自由度去探索想做的事情。我考虑辞职，再去好好探索一下德国的文化艺术领域或公益机构的工作机会。但说实话三年来，一份中产阶级的稳定收入，相处融洽的领导和同事们，都给了我难以离开这个舒适圈的理由。可能像很多年轻人一样，我既对工作现状不满，又对未来的发展方向感到迷茫。

我有和一位关系较好的主管聊过自己的迷茫，正好这个时候主管和我提了一嘴，她有认识的老员工打算在公司发起组建劳资委员会 （Betriebsrat/works council）的竞选。我第一次听说这样的组织，之后上网查了资料：委员会成员从公司任职六个月以上的正式雇员（非管理层）中选举产生，代表公司劳动力与管理层建立对话，旨在保护和促进员工利益，减少工作场所冲突。与我们惯常所知的在行业或国家层面运作的工会（Gewerkschaft/trade union）不同，它仅在公司内部运作。

《人生切割术》剧照

按照德国法律，对于拥有五名或更多全职员工的公司，劳资委员会是强制性设立的。但它只能应员工的要求成立，因此公司可以在没有劳资委员会的情况下运作，直到员工正式提出要求为止。公司虽已达到数千人体量，但一直没有劳资委员会。了解到劳资委员会要跟老板谈判、与员工协调矛盾，我觉得很有意思；加上我一直对公益性的事情感兴趣，未来也考虑去想去公益机构，觉得这会是个不错的尝试。

主管把我推荐给两个发起人（后来我们团队竞选成功，他们分别成为劳资委员会的主席和副主席），他们在公司呆的年限比较久，积累了诸多不满，那段时间正找行业工会寻求组建劳资委员会的法律和流程上的支持。我们互相一聊觉得很多理念比较一致，比如关注弱势群体受到不公待遇等等。当时的我又很想换个工作环境，感到如果能和这些人一起工作会很不错。我决定加入这个“派别”参加竞选。

不久后大领导把我们组召集起来，做起近期工作汇报，其中他有解释最近开除的人是出于战略调整需要。我在台下越听越气。大领导讲完后问大家有什么问题吗？会议室鸦雀无声。我犹豫着要不要说些什么？想了一圈，如果我不出声的话，谁会来说？大家都怕发声会遭到报复吧。而当时我已加入竞选，在法律上是受到保护的。

于是我举起手提问："那位同事的职位之前是空了很久才招到他比较合适，为什么他又走了，请问接下来对该职位有什么计划？"大领导面无表情地感谢了我的提问，做了回答。虽然这么做不会产生什么影响，但当时的我觉得表达出来是很重要的，毕竟我们失去了一个很好的同事。聚会结束，同事们走回工位的一路上，好几个人对我说："你这个问题问得好！"

我从小是个有正义感的人，在集体环境中会做那个出头者。小学四五年级，体育课200米跑步测试，老师圈定了跑道上的两条线为50米，让大家往返跑。跑完两组后，所有人的成绩都比之前差，老师这才发现他之前圈定的范围不止50米。于是他重新圈定范围给剩下几组同学跑，让前两组先休息一下等到最后再测一次。当时我还没有跑，但看着前两组同学一副气喘吁吁的抱怨模样，我就站出来很生气地对老师说：“有的人已经跑得很累了，有的人还没跑，这样测试不公平。前两组同学应该下节课再测。”老师显得有点惊讶，想了一下，同意了。

去年年初竞选开始了，我把工作中的消极全都转换成积极：我和团队其他成员们讨论着策略，想口号、设计海报；中午到各楼层茶水间分发传单，向陌生同事们介绍我们团队对裁员流程的改进理念，发法律科普资料……几个月后的投票颇有仪式感：在公司划分出专属区域，管理层不得进入，每个人在一个电话亭般的小隔间把选票勾好，再折好拿出来投进投票箱。

我投完以后心情很不错，虽然只是小小一票，但整个过程中我收获了力量感，第一次感到自己参与了一个可以改变真实职场生活的事情，为自己发了声。

02 “我们没有什么可失去的”

开票的时候几支参选团队坐在一起，房间里氛围非常紧张。结果是我们获得了最多票数，而根据洪德法（D'Hondt method）比例代表法计算，几支派别都获得了席位，联合起来成立一个委员会。值得一提的是，个人在所在团队的排名越靠前才越可能拿到正式席位，之前在决定内部排名时，主席考虑到我属于少数群体：亚裔、女性，所以优先问过我意愿，和几个也想靠前排的白人男性同事商量后，把我排在了他们前面。就这样，我获得了委员会的席位。
选举在去年6月结束，9月我交接完工作，申请全职进入劳资委员会工作（按公司员工总数的比例，委员会可以有7名全职）。劳资委员会拥有共决权（Mitbestimmung/Co-determination），比如在工作时长、绩效考核、裁员、工作安全、数据保护、工作场所的设计等方面我们都可以参加讨论。共决权一大体现是管理层每天招聘、调动或解雇员工都要征得委员会的同意——为此我们专门成立了职工委员会（Staff Committee）来处理（委员会内设立了好几个小委员会分管不同方面的事务 ），我通过内部竞选成为负责人。
《人生切割术》剧照

公司派了几位 HRBP 临时组队和我们对接。刚转到委员会工作时我有些不适应，因为内部很多讨论都是在批评HR的工作。确实，比如有几次我们处理员工投诉时发现，一些HR似乎只会听从领导的指示，而不会深究背后是否有问题。比如一位领导以夜间系统出现bug，值班IT没有完成修复的职责为由，而让HR给了他警告处分。但我们和员工聊过后发现，当时员工在地铁上信号不好，他有通话记录截图可以证明自己在10分钟左右就回了领导电话，他说当时说明了自己的处境并建议找另一位同事修复。后来领导确实找了另一个人解决了问题。我们查了公司的相关守则：规定值班者在15分钟内做出回应；如果联系不上该员工，也需要有备选人员处理问题。守则没有规定这类值班必须坐班。所以我们要求管理层撤销这次警告。其实这位员工并没有做错什么，但HR不会有动力去了解这些。
另一次，我们收到员工p的投诉说，新主管带着新招的手下刻意冷落他，给他安排的工作越来越边缘化；近期绩效考核时给了他很低的评分。p先去找了HR，HR当面说会帮他想办法，但转头就告诉了他主管。他感到无法信任HR，又来找我们。
我们了解下来发现这位主管自己母语是葡语，近期招的两位员工都来自葡语国家，有搞裙带关系的嫌疑。我们建议p找律师，并正式写一封书面投诉信举证。与此同时，他的主管又刚招到一个新人发给我们审批。如前所述，我们有权否决（veto power）公司招人，当然给出的原因必须符合法律规定——其中有一项原因是新招的人会对雇员产生不利影响——基于p被边缘化的情况，以及当时他们组刚好有一个员工又即将进入产假，我决定否决此次招新。
虽然我是职工委员会负责人，但无法擅自做主——我们先在内部进行投票（为避免平票，每个小委员会都是单数人数）通过此次否决的提议，而后正式把上述否决理由写下来、签上名，发给管理层（当然我们有保密义务不会说出是接到了谁的投诉）。这之后如果对方强行招新就属于无效行为，我们可以上告法庭。
这是我们成立后否决的第一个案例，对方自然颇有微词。一番交锋后，最终他们同意出书面保证说此次招新不会影响到其他员工；以及分享了他们组的人头预算，以确认其他员工薪水不会受到影响。我们又重新投票同意了这次招新。整个过程和p聊天了解情况，每一步的走向都是我在主导；且由于对方的职位级别比我原本岗位高好几层，还拉了别的领导一起来谈判，我压力一度非常大。我找主席聊：是否点到为止即可？他鼓励我："We've got nothing to lose." （我们没有什么可失去的）现在回看，我觉得挺有成就感，算是实现了一次职场的民主参与，自己的能动性也被不断发掘出来。
委员会的职责是针对员工的投诉去寻找相应的法律依据，做一个总结发给管理层，按法律规定管理层必须做出回复。我们没有权利直接要求管理层给p多少工作量，或是像侦探般把p的绩效细节调查清楚。这里值得一提的是，用工作成绩来衡量一个员工，本身就是个可以商榷的问题。德国法律里有一个基本的概念，就是员工只需发挥符合其能力的平均水平就足够——在"解雇保护法"（Kündigungsschutzgesetz）里有详细条款保护员工免于社会性不公平的解雇。
另一位员工w找到我们，说自己在绩效考核中收到的差评并不公平——她休完产假回公司发现原有的主要项目都被另一人揽去了，领导也没给她新项目，平时她只能处理一些琐事，相当于无形中被降了级。此外，欧盟有一项为消除男女薪酬差异的法令Transparency in Wage Structures Act of 30 June 2017: 员工可以向公司索要和自己同等岗位的异性员工薪酬的平均数，若差异超出5%，公司需要做调整。她是休完产假才偶然得知这项条例，一问HR发现确实存在不合理的薪酬差异。
我们内部讨论后把结论反馈给对接的HRBP。事情还在处理中，恰逢HR部门召开全员季度大会（我还是可以参会）。CPO（首席人事官）作报告时提到：这个季度的一大成功是消除了性别薪酬差异，他随即似乎想起了还在和我们委员会讨论这件事，突然看向我："你知道什么情况可以分享的。"
会议室里坐了百来个人，我刚开始说："我不认为……"他就突然大声盖过我的声音，转移到下一个话题。其实我是想说"我不认为现在是个合适的时机来讨论这件事。" 我没有话筒，当时心里很不是滋味，只能回去和几位成员吐槽。
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大约两周后，劳资委员会按照法律规定进行了第一次和公司高层的季度见面会。说实话作为没工作几年的年轻人，和CEO在同一张桌子上聊怎么让公司变得更好，向他介绍自己在做的工作，我感觉挺神奇的——换做我原本的岗位，稍微高一点的管理层根本不会认识我。会议中委员会主席谈论和HRBP对接时发生的一些冲突，并提及CPO在部门大会上的行为："双方还没达成共识前就分享这些数据，并且还当场提问委员会成员，这么做并不妥。"CPO也在场，脸色很难看地承认自己确实不该这么做。主席后来跟我们讲，虽说他知道这样做会把场面搞得有些难堪，但我们面对管理层时的策略就该表现得更强硬些。
这些是个人层面的案例，我们委员会工作的有效性其实体现在处理更大的议题上，比如关于全员绩效考核的评估。公司通常倾向于奖励那些工作努力、取得超出预期成绩的员工；但从委员会的立场来说，考虑到德国的通胀居高不下，会倾向于先有一个普遍的增长，再把剩下的钱拿去奖励绩效考核优秀的员工。经过几轮拉锯，我们在去年考核中达成共识：对于那些表现优异并将升职的员工涨薪不得超过一定百分比；为一批涨薪后收入依旧和新员工有差距的老员工发放了额外补助；剩下的奖金分摊给全员涨薪，虽然百分比还是低于德国去年平均通胀率2.2%，但确实是我们取得的一个挺大的成果。（不过公司没有同意我们给绩效考核分数低的员工一起涨薪的要求）

03 “叛徒”

公司引进了一个AI软件，我们技术委员会（tech committee）的几位程序员得知后要求公司暂停使用软件——AI容易造成个人隐私泄漏，以及，公司会否利用AI来监控员工工作效率？委员会需要时间做调查。
其实公司没经过委员会同意就启用新的工具，是违反了法律规定。公司承认了自己的问题，停用了软件。公司在发给大家的通知中承认劳资委员会也有共决权，所以现在需要给我们时间，措辞显得有些微妙。同时委员还收到了来自员工的抗议，多数是做数据分析工作的，还有不少匿名的：他们说已经用了一段时间AI工具，觉得有助提高生产力。技术委员会里都是程序员，不擅长搞公关。因此我们委员会还要同时在公司大群解释，为什么要这么做。
在技术委员会和公司的部分讨论中还请到了该AI公司的技术人员参与。整个过程我没有参与，但知道购买这个软件非常贵，禁用的每一天对公司来说都是笔不小的损失。目前委员会暂时允许公司使用该软件；同时也在继续调查，并要求公司分享相关信息，比如软件读取用户数据后会存在哪里等。后续的调查和沟通工作仍非常繁重。这件事在全公司激起的波澜不小，我们多少会担心影响劳资委员会在员工心目中的形象：这到底是一个帮员工的，还是一个导致公司产生更多问题的组织？
劳资委员会从无到有，势必会影响到企业原有的一套做事流程，员工的意识也需要时间来转变。原有的劳资双方矛盾似乎被委员会这方分走了一些。有些员工反馈从我们的科普中获益；更多的人不太在乎我们在做什么；也有人觉得委员会增加了公司成本、拖慢绩效。
我有一次回到原来的工位区域跟同事们聊天，一个不算特别熟的隔壁组的同事跟我打了个招呼："Hey traitor!" 他又马上补了句："Sorry, I'm just joking." 虽然在此之前我早知道好些HR把委员会看成一个对立的存在，但还是禁不住担忧：也许我在别人背后的议论声中就是这么个叛徒形象。好像在他们眼里，委员会成了另一个权力方？我有时想找之前几个要好的同事吃饭，又担心去到那一层时旁人会不会观察我在跟谁说话——特别当委员会和对接的HRBP团队产生冲突的时候——会否影响到这些同事的处境？转而打消了念头。
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劳资委员会的工作，时常都是在和管理层博弈。我们会反复去确认，在法律框架下（Works Constitution Act）劳方的权利到底是什么？在达到目标的过程中，什么部分不能越界，哪里我们可以施压？由于委员会很多成员并非全职，有的时候想再打开一个新的议题还要考虑资源问题，会不会反而给我们造成更多的困难，或者太影响我们跟管理层的关系？
其实劳资委员会也不光是面向员工解决问题，比如我们的财务委员会（finance committee）是法律规定必须要有的，有权向管理层要求分享较为机密的商业计划这类更宏观的问题并提出意见，但不能替公司做决策。劳资委员会的存在其实也给管理层提供了一个收集意见的渠道，理想情况下，委员会和管理层并不是一种对立关系，反而是这个体系里的一种自我修复系统。
委员会里有个兼职成员还在做着HR的本职工作，她说领导现在经常刁难自己："你这个想法是不是委员会的人告诉你的？""你这样子还不如全部去委员会工作。"另一个HR成员本职工作和工资有关，他在本职岗位上收到的消息常要求保密，不能分享给委员会；但我们有时讨论的议题又需要用到他所知道的信息做出一些判断。委员会刚成立时曾找到一家律所给我们培训，培训师提醒我们注意在原岗位和委员会做事时头上所带的不同“帽子”。
劳资委员会没有资金，全职人员都由公司提供工资——按法律规定，我们的工资保持不变；关于之后的涨幅，则需要我们去找和自己之前岗位同等级别的几位员工，根据同级的情况来取一个平均值。我现在的身份是法律所给予，是大家选票选出来的；但依然处于一个非常资本化的公司环境的运作中，有时难免对自己的处境感到恍惚。
前阵子爸妈来德国旅游，我和他们解释了现在在委员会的工作，他们无法全然理解，但对我比较放心，不做干涉。进入委员会工作也意味着牺牲原先的职业发展。尤其像程序员这类工种，如果在委员会干了几年后离职，再去应聘时技术可能就比较落后了。我也会担心，未来应聘时对方HR如果知道了我的竞选经历，会不会把我看成一个 trouble maker？我目前把在委员会的全职工作当成一种过渡，在这个过程中可以学到很多关于项目管理的技能，和我未来想要尝试的公益机构工作是相通的。
最近发生了一个比较有意思的小插曲，那几位HRBP，以临时承担了本职以外对接我们的工作为由，要给自己加奖金。我知道他们加了不少班，有的时候议题进展激烈的时候，他们晚上9点多才给我们发来邮件。虽然平时我们不断有冲突，到了这个时候他们还得来向我们申请。

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来源：青年志Youthology