摘要：细数安踏的关键节点，2005年喊出“世界的安踏”的10年后，2015年安踏营收首次突破百亿元；2022年，安踏反超耐克中国，成为中国运动鞋服市场第一。

2023年，安踏成为首个营收突破300亿的国产运动品牌。达成这个成绩，安踏用了30余年。

细数安踏的关键节点，2005年喊出“世界的安踏”的10年后，2015年安踏营收首次突破百亿元；2022年，安踏反超耐克中国，成为中国运动鞋服市场第一。

可以很清晰地看到，过去30多年中，安踏的后劲儿很足。尤其是在2009年收购FILA后，经历长达十年的爬坡期，FILA成为安踏麾下不可或缺的现金牛，安踏也在这期间找到增长的密钥。

某种程度上，安踏的全球化收购征程就是从FILA开始的。这些年，日本的迪桑特、加拿大的始祖鸟、韩国的可隆等都被安踏收入囊中。

也是从FILA开始，安踏“贴标签”的打法屡试不爽。从FILA的“运动时尚”、迪桑特的“滑雪必备”，再到可隆的“体制内穿搭”、始祖鸟的“户外奢侈品”，在安踏的收购下，这些品牌都完成了从小众到大众，甚至是到奢侈品的“升咖”。

“FILA模式”在这些品牌的运营和管理上得到验证，安踏也从来自中国的运动品牌成长为能与国际品牌耐克掰手腕的服饰品牌。

图源安踏官方微博

安踏的增长离不开FILA，而FILA的转型离不开FILA大中华区的掌舵人姚伟雄。

15年的大中华区生涯中，姚伟雄带领FILA从亏损到盈利、开启直销模式、多元化战略。

如今，姚伟雄功成身退，FILA迎来新老交接。

近期，连线Insight从FILA处获悉，担任FILA大中华业务“掌舵人”15年的姚伟雄已于近日离任安踏集团时尚运动品牌群CEO一职，但继续担任集团副总裁。接任者是一名成长于安踏集团内部的年轻骨干江艳，她曾先后操盘ANTA KIDS和FILA FUSION的品牌管理工作。

这样的变化对FILA和安踏都是新的考验。FILA正处在关键的转型期，面临激烈的市场竞争，新继任者肩负的是带领重回高速增长的重任。

安踏也是如此。国内第一的位置不好坐，主力品牌换帅后，安踏仍需加足马力，向市场证明自身的增长性。想要在全球市场比肩耐克，安踏也需要再赢几次。

姚伟雄，曾带FILA迈出关键三步

正式退休半个月前，姚伟雄发布了一条朋友圈。

“岁月荏苒聚如梦，携手共创几多功，寒来暑往同拼搏，初心未改志如虹，他日若闻佳音至，遥寄祝福满怀欣，兄弟不散情不灭，再会定把酒言真。”

短短几行字，姚伟雄在向他一手带起来的FILA告别。

2009年，安踏花5个亿把FILA买回来，很多人觉得贵，如今FILA跑出来了，大家觉得这笔交易很划算，姚伟雄无疑是功不可没的关键先生。

刚接手FILA中国业务时，FILA中国只有50家门店，加之数千万的亏损，姚伟雄面临的现实问题很棘手。更重要的是，当时的国内运动品牌占据着耐克、阿迪两座大山，国内其他品牌势头也很猛。

如何带领FILA打一个翻身仗，姚伟雄给出的答案是差异化定位。

FILA前CEO姚伟雄，图源FILA官方微博

2011年，当传统体育品牌还在体育赛事上加码时，FILA借着品牌百年庆典的热度，以一场服装秀打开热度，并提出“回归时尚”的战略。

在这一定位下，姚伟雄坚持FILA“高端运动时尚”的标签，FILA通过不断创新产品设计、拓展销售渠道、加强品牌推广等方式，逐渐在中国打开市场。

所谓运动时尚，即处在运动品牌与时尚品牌中间的定位。这让FILA不仅绕开了阿迪、耐克等专业运动品牌，还避开了ZARA等快消时尚品牌的竞争。

如果说从专业运动转向时尚运动是姚伟雄带领FILA迈出的第一步，那么改批发为直营则是第二步。

一般而言，传统鞋服品牌多采取大批发模式，经由一二三级供应商不断分销至零售网点。模式的弊端显而易见，过多的中间环节一方面导致了品牌利润消耗大，另一方面层层的分销让品牌无法及时调整供应链，进而造成库存压力。

随着服装行业的转型，经销商要的是利润，品牌商要的是品牌建设，双方的矛盾激化已久，传统鞋服品牌的大批发模式已经不再适用。

姚伟雄都意识到了这一问题，改革势在必行。2012年，FILA率先全面转向直营，深耕一、二线市场中高端商圈。

值得注意的是，很多拥有众多门店的品牌转型DTC（Direct-to-Consumer）直销模式时，原来的优势悄然成为改革阻力。对FILA而言，姚伟雄在初期就转型，恰恰让FILA的门店劣势反转为优势，也让FILA走在了服饰品牌零售改革的前列。

图源FILA官方微博

回忆当年自建渠道的时候，姚伟雄压力很大，受到很多挑战和质疑，还要经常上董事会跟管委会申请3000万、5000万资金周转。

但最终，两步走的效果立竿见影。2023年，姚伟雄明确表示未来品牌渠道总数将维持在1900至2000家之间。截至2024年6月30日，FILA在中国大陆、中国香港、中国澳门和新加坡的门店数量共有1981家。

在姚伟雄的带领下，FILA经历漫长的投入和爬坡期后，2014年，FILA成功扭亏为盈，此后成为安踏业绩增长引擎，2020年FILA营收174.5亿元，占安踏营收的49.1%，首次超过安踏主品牌。2021年，FILA营收高达218亿元，撑起安踏的半壁江山。

同年，FILA在国内运动服饰市场的份额由0.5%跃升至6.9%，更成为继耐克、阿迪达斯、安踏、李宁之后第五个营收超两百亿元的运动服饰品牌。

这期间，为应对消费者垂直化、细分化需求，姚伟雄还带FILA迈出了多元化的步伐。

2015年，姚伟雄主导推出了定位中高端运动童装市场的FILA KIDS；2017年，FILA潮牌线FILA FUSION推出；2018年，加强专业运动属性推出FILA ATHLETICS；2022年，FILA又将聚焦高尔夫运动场景的FILA GOLF独立出来，成为子品牌。

不夸张地说，姚伟雄的带队下，剑走偏锋的FILA打了一场漂亮的“翻身仗”，更形成了一套可以被写进商业教科书的品牌打法。如今，姚伟雄的退休，代表FILA一个时代的结束，也预示着一个新时代的开始。

FILA的未来，丁世忠为何交给江艳？

姚伟雄很早就感受到了FILA的变化。

“之前没有太多的竞品留意到斐乐，我们可以躲在自己的赛道，从起跑到加速。但这两三年被关注得多了，躲不开了。”在接受中国企业家采访时，姚伟雄曾坦言。

FILA受到的关注多了，竞争也加大了。FILA的成功验证了服饰市场运动时尚标签的可行性，国内外品牌阿迪、New Balance、亚瑟士、李宁等都在布局运动时尚。

更重要的是，一方面，品牌的发展是有周期的，服饰行业也进入新一轮供给过剩阶段；另一方面，运动时尚的风不再像当年那么猛烈，取而代之的是户外、品质、轻奢等。

内外因素的作用下，FILA似乎陷入了高端运动时尚的光环中。2022年，FILA营收出现了首次下滑，虽然2023年有所回升，但增速已大不如前。

近两年，FILA失速成为安踏面对媒体时最常需要应对的问题。

2023年8月，姚伟雄对外回应，“这些年，外界始终关注FILA是否已触及天花板，我从没担心过这个问题。FILA之前的增速确实很稳定，这是由市场基数决定的。当品牌的市场占有率达到一定量级，增速必然会降低。以FILA目前的体量，是在追求更高质量的增长。”

姚伟雄想要向市场传递信心。但从FILA的表现上看，FILA的确陷入困境之中。

2024年第三季度，FILA成为安踏所有品牌中唯一一个负增长的子品牌。

市场的残酷逐渐逼近FILA，FILA面临的压力不同以往，安踏需要为FILA寻找新的解法。

图源FILA官方微博

首先是给FILA换一个更年轻、更具战斗力的CEO。此次接棒的江艳，是从安踏集团成长起来的年轻骨干，她曾先后操盘ANTA KIDS和FILA FUSION的品牌管理工作。据时代财经报道，ANTA KIDS当年发力起势离不开江艳的营销布局。

当前，ANTA KIDS2024年的流水突破百亿元，成为运动行业首个达到百亿的儿童品牌。江艳的接任，或许意味着FILA也有望在FILA KIDS上发力。

从江艳的过往履历上看，除了在安踏的任职，她曾在广告公司李奥贝纳工作6年，担任业务总监并负责品牌策略和客户关系管理；2020年，江艳担任阿里巴巴天猫服饰营销中心负责人。

不难看出，江艳的强项在于营销，看似与当下FILA亟需增长的产品力有些相悖，但这也可能意味着FILA的战略即将转向。此次FILA换帅和2023年底安踏主品牌换帅一样，都是由懂营销的高层出任。

之所以注重营销，像FILA这样营收突破百亿的品牌，正面临着发展路径转变。尤其是面临层出不穷的新品牌，酒香也怕巷子深，要守住蛋糕，就要抓住消费者心智。

去年以来，FILA先后在国内知名商圈开设品牌全新意式运动美学形象店，意在营造一种潮流生活方式，不少门店吸引了众多的年轻消费者前来打卡，以此打响品牌影响力。

至于为什么是江艳，多位高管都向中国企业家表示，安踏集团董事局主席丁世忠最厉害的地方就是用人。“能保证每一个人都在最合适的位置，而且不觉得被亏待。”

2023年10月，在安踏投资者公开日活动上，FILA宣布了一份未来三年增长计划：2026年实现10%～15%的年均复合增长目标，营收达到400亿～500亿元。

这无疑是个具有挑战性的目标。此前，在如何理解FILA的增量构成这个问题上，姚伟雄曾提出三个问题：即增量是否来自FILA更重视的三大菁英运动？是否来自童装业务？是否能真正满足消费者需求、保证可持续发展？

对刚上任的江艳而言，这些问题都需要回答。面临的是在存量时期寻找增长的FILA，江艳的挑战不会小。

FILA的转向探索，

也是丁世忠要带“安踏系”探索的

FILA一度是安踏集团标杆性的存在。标杆的意义不只体现在FILA撑起安踏营收的半边天，更关键的是给安踏带来了很多品牌运营和管理的思路。

透过FILA看，安踏有一套自己的子品牌管理策略。被并购的品牌要有历史积淀、任何品牌都会经历爬坡期和投入期、各品牌之间要有独立运作的管理机制。

这三大策略不仅在FILA身上得以效用，也在其他子品牌发展中被验证。

收购FILA被看做是安踏收购之路的开端。随后，安踏在全球范围内开启了“广撒网”。

2015年收购英国运动休闲品牌斯潘迪，2016年收购迪桑特在中国区独家经营、产品设计、销售及分销业务；2017年收购高端户外品牌可隆；2019年收购拥有始祖鸟、萨洛蒙等多个知名品牌的亚玛芬体育集团；2023年又将女性瑜伽服饰品牌MAIA ACTIVE纳入麾下……

其中，可隆和迪桑特无疑是这几年跑得很快的品牌。同样延续了FILA的管理思路，可隆和迪桑特分别由安踏的“丁二代”丁思榕、丁少翔掌管。

由年轻梯队干部管理，这些品牌也非常贴近中产年轻人的喜好，主打生活方式。借着户外的风潮，可隆、迪桑特都正在成为越来越多中产的日常私服。

尽管亚玛芬体育尚未并表，但在其他品牌的合力下，2022年，安踏体育的营收首次超过耐克大中华区，登顶中国运动市场。再对比国内的几家国产运动品牌，安踏体育近五年的收入均超过“李宁+特步国际+361度”的总和。

如今，安踏披露的2024年业绩预告显示，除了安踏主品牌和FILA品牌零售额分别取得高单位数增长和中单位数增长，而包括可隆、迪桑特在内的其他品牌零售额增幅高达40%-45%。

这得益于将FILA精细化、时尚化的思路复用到“安踏系”其他子品牌中。

以“安踏系”新晋增长曲线可隆为例，2024前三季度，可隆收入增幅高达50%，成为集团增速最快的品牌。丁世忠提到，“不管是店效还是利润，可隆都取得了很大突破”。

图源可隆官方微博

一方面，可隆针对户外运动服饰赛道，不仅在冲锋衣材质、版型上都做到了专业水平并外观上还兼顾了年轻人喜欢的颜值，刘诗诗的代言让不少消费者直呼可隆是户外的“lululemon”；

另一方面，在门店扩张上，2023年可隆在上海开设了全国首家品牌文化中心“KOLON 1973”，将一众产品连同帐篷、户外椅一起，穿插安放在山石、绿植布景中。在可隆众多一线和新一线城市核心商圈的门店，也能看到通过模块和道具，打造了户外露营的各种场景。

回到此次FILA的转向探索，或许也是整个“安踏系”探索的开端。FILA就像是“安踏系”的试验田，每一步都起着引领作用。

从整个安踏集团来看，安踏的战略也有了新的变化。1月15日，丁世忠在2024年安踏集团年度总结会上就再次强调，“现在做得好的品牌，比的不是门店开得多、商品SKU铺得多，而是要有‘好商品’‘好爆品’‘好店效’。”

安踏集团董事局主席丁世忠 图源安踏官方微博

丁世忠提到，安踏集团有15个品牌，他希望每个品牌都做好商品，讲好商品故事。“超级商品”必须要有“超级故事”。如果只是单纯“卷”价格而不“卷”价值 ，不“卷”综合能力，最终都是死路。

当前，安踏已经坐稳了国内运动服饰市场第一的位置，但第一的位置并不好坐。主品牌FILA体量庞大，但增速放缓，新晋品牌是安踏短期内增长的关键。

安踏的成功源于多品牌战略，以及各司其职地运营管理，如何让众品牌在各自的领域拔得头筹，并在安踏集团下形成合力，考验着安踏。

来源：连线Insight