摘要：欢迎来到四叶草堂，我是龙笑生。当创始人“从头开始，从第一性原理出发”的时候，创业转型往往效果更好。更多精彩内容，敬请关注“四叶草堂”，今天继续分享《超级创始人：独角兽的成功密码》一书的精彩部分。
欢迎来到四叶草堂，我是龙笑生。当创始人“从头开始，从第一性原理出发”的时候，创业转型往往效果更好。更多精彩内容，敬请关注“四叶草堂”，今天继续分享《超级创始人：独角兽的成功密码》一书的精彩部分。
对创业公司来说，重要的不仅仅是创始人，还必须要有一个好的创业想法，即创始人必须构思、创建并推向市场的一个点子。我们将研究这些独角兽公司的创业想法是如何形成的，他们打算解决什么类型的问题，以及他们进入市场的动态和规模。我们还将运用数据来理解诸如市场时机、竞争和防御性因素将如何影响创业公司的成功。
创业点子的由来在确定Flatiron Health的业务点子之前，纳特·特纳和扎克·温伯格花了好几年的时间反复构思、研究并完善他们的想法。起初他们想到的是保险概念，后来变成了“第二诊疗意见”，再后来又进化为癌症护理的数据分析，最终演变成运用真实世界的证据，即来自真实病人案例的大型数据集以及病人对治疗的反应来研究癌症治疗的功效，而这正是Flatiron Health赖以成功的理念。同样地，马克斯·穆伦在日记中也记录下了他的创业想法，几年里他一直在思考按需经济的神奇之处，即“只要按一下按钮，真实世界就会发生一些事情”，然后，他把目光投向了后来成就了Instacart的想法。托德·麦金农创立了Okta，这是一家从事密码管理的独角兽公司，麦金农对解决密码问题并没有什么使命感，他看到了SaaS工具的爆炸式发展，对这一趋势再三考量。他知道，从本地部署到云计算的转变将扰乱现有供应商的业务。在决定创建Okta之前，他反复考虑了不同的想法。DoorDash是一家按需配送的公司，在成立仅7年后的首次公开募股中估值就超过500亿美元，该公司的创始人对餐厅送货也没有什么使命感。“我们走到一起时没有具体的创业想法，但是我们都有一个共同的愿望，那就是创造一些我们引以为豪的东西。”
这样的思维模式，我们称之为“自上而下的模式”，创业者先选择了一个市场、一种客户类型或者一种趋势，然后去寻找需要解决的问题。这种类型的独角兽创业故事并不像人们耳熟能详的典型版本那么振奋人心，即创始人几十年如一日纠结于某个个人问题，并以解决这个问题为使命。构思创意对每个创业公司都必不可少。正如所谓的老生常谈——“想法多得是，而抓住那个对的想法付诸行动才是成功的关键”。如果你打算用生命中下一个10年来创业，就需要在一开始花足时间，去验证你是不是找到了那个值得为之努力的想法。首先去找你自己面临的问题，特别是你在工作场所面临的问题，但如果你找不到问题，历史经验表明，自上而下地进行构思也能产生很好的想法。找到一个趋势或选择一个市场，最好是选择一个你可能比别人更了解的客户群，并找到他们面临的真正问题。尽早去验证，并确保你找到的不是一个虚构问题。验证的最好方法不是仅仅询问人们是否需要你们的产品，而是尝试预售它们。此外，你们还应当考虑创始人与市场之间的契合度，也就是凭什么你们是解决这一特定问题的最佳创始团队？你们知道什么是别人不知道的，你们有什么独特的优势？
2011年，内哈·纳尔赫德、杰伊·克雷普斯和饶俊3个人同在领英工作，他们的工作任务是为需要实时处理的大量数据创建一个工具，他们创造的解决方案KaTha在当时成为一个开源工具，如今被优步和爱彼迎等科技公司以及高盛等投资银行广泛使用。这3位精英后来成立了Confluent公司，专门提供工具和管理服务来支持KaTha。我们把KaTha建成了一个开源项目，将代码捐给了Apache基金会。领英懂得其关键的秘诀是所拥有的数据——数据算法、联网数据，而不是运行系统的基础设施，所以他们非常乐意使用基础设施软件作为打造工程品牌的载体，我们认为KaTha可能是领英最成功的开源项目。领英正在打造吸引顶级工程师的雇主品牌，我们想把KaTha做成开源，因为这不仅仅是领英面对的问题，在技术领域需要一个更大范围的变革，公司需要更数字化，更实时。在前两年，硅谷的科技公司传播并采用了KaTha，然后在接下来的一两年里，财富榜500强公司也开始采用它。
鉴于许多创业故事只提到最后采用的那个成功点子，而且故事本身也常常被改写，因此，我们不太可能收集到究竟有多少10亿美元规模的公司进行了转型的数据，或者将这些转型与随机组创业公司的转型进行对比。然而，显而易见的是，一些10亿美元规模的公司之所以成功，只是因为创始人能够意识到什么不可行并及时对公司做出了调整。成功的创始人不需要一开始就有完美的想法，但确实要认清在什么时候需要做出何种改变。许多知名公司在初创之时与今天我们看到的完全不同。以YouTube为例，众所周知它现在是一个大型的视频分享平台，充斥着各种视频内容：猫咪视频、音乐短片、知识视频等应有尽有。但是，在2005年YouTube首次推出的时候，创始人的想法与此大相径庭，他们原本想做的是一个约会网站。YouTube的联合创始人陈士骏说：“我们当时总想着与视频相关的东西，但在现实中的实际应用是什么呢？我们认为约会是显而易见的选择。”那时，网上约会刚刚起步，我们想把YouTube打造成可以上传视频介绍自己并谈论理想伴侣的地方，因此我们提出的口号是：“上线，约人。”
一般来说，“大多数创业转型都不起作用，”天使投资人埃拉德·吉尔说，“之所以不奏效，是因为创始人总想在一个市场内转型而不是跨市场转型，而他们所在的原始市场本身可能就是一个糟糕的市场。此外，在进行转型的时候，人们总感觉付出了巨大的沉没成本，总想用上已经开发的产品。”当创始人“从头开始，从第一性原理出发”的时候，创业转型往往效果更好。并非所有的转型都发生在早期的构思阶段。英特尔公司最初是一家生产计算机存储器的公司，在成立整整16年后转型生产处理器，这是一个完全不同的产品类别。当时英特尔占据了内存芯片的主要市场份额，后来来自日本同行的竞争使其利润率突然降低，迫使公司重新考虑其发展战略。如果英特尔继续选择留在存储器行业，可能早就在竞争中垮掉了。在公司发展周期的后期也有其他成功转型的例子，这些转型涉及对核心产品进行更积极的改变。
关于转型，有一点至关重要，那就是你们在银行账户还有资金的时候具备执行转型的能力。在面临转型时，创业者可以控制的事情不多，但这是一个可控的方面，值得强调的是，在看到产品与市场契合之前一定要节约现金。在市场对你们的产品呈现出明显的需求之前，不要花钱雇用销售和营销团队。如果你们还不太确定产品-市场契合度，那么这个产品可能真的没有市场。Greylock公司的合伙人莎拉·郭说：“公司最常犯的一个错误，就是在产品还没有留住现有的客户之前，就盲目扩大客户源，这种做法相当于把燃料倒入一个漏油的发动机里。亲口承认自己的产品与市场不契合，这的确很难，也很可怕，而避重就轻把注意力放在所有的‘二级问题’上就容易得多。你需要最初的产品团队来交付与市场契合的产品，但是记住，在达到良好的产品-市场契合度之前，其他的统统都不重要。不过，现实的情况是大多数创业公司都没有做到这一点，这就是他们失败的致命原因。”
“软件正在吞噬这个世界”，这是2011年马克·安德森在《华尔街日报》提出的著名论断。作为网景公司（Netscape）和世界著名的风险投资公司安德森·霍洛维茨基金的创始人，安德森强调了这些例子来证明他的观点：世界上最大的商店亚马逊是一家软件公司；人们都在奈飞上看电影；主导的音乐公司是iTunes、Spotify和Pandora，而这些统统都是软件制造商。他认为，从传统的实体经济向基于软件的经济的转变，是因为搭上了技术跃迁的顺风车。如今，把软件当成一种新的创业公司类型已经是陈词滥调了。每一家公司和每一个行业都经历了向软件驱动的转变并以某种方式被技术颠覆。看看10亿美元规模的公司，其中超过一半（54%）是软件公司，其次17%是消费品公司（如Fitbit），14%是医疗保健/生物技术/制药公司，8%是实体商业产品（如SpaceX），其余的归类为能源、材料以及其他行业（包括金融）。医疗保健/制药公司更高的风险水平体现在风投组织的投资结构上。在软件公司的早期融资中，所有投资人可能会稀释创始人15%~30%的股份。而对一家典型的早期制药公司或生物技术公司来说，投资者可能会以更高的比例稀释创始人的股份来反映这种风险，有时这个比例甚至高达70%。
值得注意的是，过去造就了10亿美元公司的形势与未来成就10亿美元公司的趋势不一定相同。现在人们非常关注一系列新的行业，例如涉及生物学、空间、农业和住房的行业，或者广泛应用人工智能的行业，从保险领域到放射学领域都有。下一拨10亿美元的创业公司会产生在哪些行业？Brex的联合创始人恩里克·杜布格拉斯告诉我们，他最看好的是那些专注于重建保险业的公司。Oscar Health公司的联合创始人马里奥·施洛瑟指出，创造财富的机会存在于医疗保健业的改革中。Instacart的联合创始人马克斯·马伦针对食品的未来情有独钟。Affirm和贝宝的马克斯·莱夫钦谈到了“清洁水、获得食物、气候变化和改善教育”的重要性。对Confluent的内哈·纳赫德来说是“企业的消费化”，这意味着自下而上采用工具来实现面向企业的销售。Cloudflare的联合创始人米歇尔·扎特琳对社交网络的未来感到兴奋。在生命科学和医疗保健方面，凯德药业的阿里·贝尔德伦对细胞治疗很感兴趣，而Flatiron Health公司的纳特·特纳则热衷于在“神经学、神经退行性疾病和心血管疾病”领域的数据应用。
最有趣的回应来自Nest的联合创始人托尼·法德尔，他说：“我认为看市场比看空间和行业更重要，除了硅谷之外，印度、东南亚和整个拉丁美洲都在发生重大变化。这些地方正在经历大规模的转型，就像中国经历过的那样。你需要注意这些新兴市场，看看你可以为这些市场解决什么独特的问题。你总要根据要进入的市场所面临的问题来思考。”法德尔补充说，一切都有周期：“早在20世纪80年代，深度技术（如半导体、材料或空间等高度复杂的技术）就是硅谷最主要的技术。但从那以后的30年里，没有人想碰它们，而现在它们又回来了。你必须从不同的角度看不同事物的周期，并与你所在的地区或你试图进入的地区相匹配，以决定在哪个区域进行哪种类型的创新。你必须了解每个地区的市场动态和时机，以及每个地区的人才供应与技能水平。”
法德尔说得对，地理位置很重要。创业公司在合适的环境下才能蓬勃发展，这包括他们起步的地点以及服务的区域。尽管硅谷一直都是科技创业公司发展的宝地，但这并不意味着所有10亿美元规模的创业公司都要从硅谷产生，当然也不意味着未来的事情会一成不变，尤其是随着向远程办公不断转变的趋势。硅谷是美国独角兽公司实至名归的家园。根据研究，在超过10亿美元规模的创业公司中，有一半的公司总部位于旧金山湾区；而在随机组中则约为1/3，这表明可能位于硅谷的公司达到10亿美元规模的概率更高。然而，需要注意的是，有一些公司是在能够融资并看到阶段性的成功后搬到了硅谷，融资帮助他们承担了在那里经营企业并安排生活的高昂成本。例如，Dropbox的创始人就是在经过创业孵化器之后从波士顿搬到了旧金山，所以这可能是硅谷成功的部分原因。毫无疑问，硅谷的创业公司更容易接触到大量的风险投资公司以及密集的人才库，这更有利于他们的成功。直到前不久，许多风险投资家还只投资那些他们方便开车去参加董事会会议的地方。
当然，一些创业公司选择了完全分布式的工作方式，这当然也可以成功。考虑到在硅谷的生活成本和运营企业的成本，伴随着最近向远程办公文化和分布式团队的转变，加上其他大都市不断发展的创业生态系统，更多10亿美元规模的公司可能诞生于硅谷之外，或者在未来10年左右呈现出完全分布式的布局。Meta、Twitter、Square和Shopify等公司现在都允许远程办公，这将日渐影响高端人才在硅谷以外地区的分布，而且，这种影响还在日益加剧。很多在美国以外创立的独角兽公司仍然能够在美国拥有强大的影响力。软件开发工具制造商独角兽Atlassian和平面设计平台独角兽Canva都是在澳大利亚成立的；创建搜索引擎工具的上市公司Elastic，成立于荷兰；音乐流媒体服务商Spotify则成立于瑞典，这些公司在美国都有大型的工程部门。
2015年，在共同创建企业员工技能培训平台Guild Education的时候，雷切尔·卡尔森和布列塔尼·斯蒂奇都还是斯坦福大学的MBA学生。Guild Education专门帮助像Chipotle、迪士尼、沃尔玛这样的财富500强公司为其员工提供免费或低价的高等教育。提供这样的福利有助于这些雇主留住人才，减少员工离职率，并促进员工的职业发展。对于这些类型的企业，你真的需要构建一种对服务层和工程层同样尊重的文化，但雷切尔·卡尔森和布列塔尼·斯蒂奇认为在硅谷并不总是这样。在考虑雇佣数十个甚至数百个教练，希望他们有高质量的生活，拥有自己的家，希望他们能成为父母，拥有所有职业生涯中的选择。如果把工作地点放在旧金山，就会让他们的生活入不敷出，而且通勤时间过长。那时候，在他们身边这样的建议不绝于耳：“把你的后台办公室（包括这些教练）放在你看中的地方，放在也许是凤凰城那样更便宜的城市，但是，你必须把工程、产品和商业团队放在旧金山。”雷切尔·卡尔森和布列塔尼·斯蒂奇觉得如果这样做，产品将会变弱，组织能力也会减弱。他们希望教练、技术团队和后台办公室都能待在同一个地方。雷切尔·卡尔森本人来自丹佛，当时一直在密切关注丹佛的科技生态系统。那是在2015年，他有很多朋友在丹佛创业或加入创业公司。雷切尔·卡尔森认为可以在丹佛，把整个公司都放在这里，因为把团队打散，如教练在一个地方，产品和工程在另一个地方，这样的想法并没有引起共鸣。我们彼此之间需要有高效反馈的回路。特别是在创业早期，需要面对面交流，在白板上从早到晚讨论事情，需要大家在同一个房间，这样工程师和产品主管就能听到教练与学生们的通话。
来源：四叶草堂
