摘要：2025 年 4 月 10 - 12 日，QCon 全球软件开发大会将在北京召开，我们策划了「大模型驱动的组织管理创新」专题，如果你有 AI 深度赋能帮助团队降低认知负担，提升团队效率相关实践案例想要分享，欢迎通过以下链接提交演讲申请：https://jsj.

作者 | 李云

审校 | Kitty

策划 | QCon 全球软件开发大会

我们正身处 VUCA（指易变性、不确定性、复杂性和模糊性）的时代，眼下宏观经济调整、新技术 AI 的蓬勃发展更是让人感受到这一时代的特征，让人变得愈加不安与焦虑。还有，内卷常态化容易让人感到无奈而产生更多的消极情绪。

在这样的大背景下，团队管理的挑战自然更大。那应对这一挑战变和不变的内容分别是什么呢？在一个猛子扎进管理去找答案之前，我们得先看清团队管理工作背后的人，在工作与生活中所面临的三大课题和所扮演的不同角色。

在我看来，人的一生会面临三个非常重要的课题，分别是职业、婚姻和育儿，它们来自工作与生活两大场景。曾经，我长期致力于追求工作与生活的平衡，也确实达成了这一目标。但今天我会说，工作与生活的关系不是平衡（balance），而是整合（integration）。

平衡给人的感觉是把个人的时间和精力在工作与生活上做均匀的分配，以为工作与生活是可以分得非常清楚的，当工作中夹杂着生活问题，或者生活中掺和了工作问题时，就会认为工作与生活的平衡被打破了，似乎出了大问题而变得焦虑和不安。问题是，这两者真的那么泾渭分明吗？

当我们陷于切割干净工作与生活时，是很难找到答案的。如果我们问自己：平衡工作与生活的目的是什么？我想这会让我们回归人这一主体，并看到完整的人，那时会发现工作与生活所面临的很多问题是相通的，可以站到更高的层面去寻找新的解决方案。

人是社会性动物，是活在关系中的，职业、婚姻和育儿这三大课题，所对应的关系分别是同事关系、夫妻关系和亲子关系。除了这三大关系，还有一个更重要的是个人的他我和自我的关系。如今的时代，为了解决职场中的管理问题而紧盯同事关系，我认为是不够的，需要我们从全人的视角去探索新时代的管理模式。

有了全人视角之后，我们再来看 AI 时代的管理，变与不变的内容分别是什么。先来说一说不变的内容。

第一个不变的是工程师文化。CCF（中国计算机协会）从组织和工程师视角对工程师文化进行了定义，准确说来前者指的是工程文化，后者指的是工程师文化。

不过，CCF 所定义的工程师文化，对于（软件）工程师来说还是太抽象，好像都对可又不知具体所指，让人抓不住重点而很难实操。为此，我定义了工程（师）文化太极图模型，希望通过这个模型让工程师群体知晓，作为专业的软件工程师需要掌握怎样的核心专业技能。

软件企业和软件开发从业人员，应始终聚焦修炼的是设计能力和工程能力，前者着力于驾驭软件的复杂度，后者着眼于保证软件开发的效率和质量。设计能力是指通过概念的塑造、拆分与组合，实现对软件复杂度的驾驭。设计能力是整个软件开发活动中的根本任务（而非编码），这一点 Brooks 在他的《人月神话》中表达了类似的观点。工程能力是指通过工具、流程和最佳实践，来确保被开发软件的质量和开发效率。

设计能力和工程能力之所以采用太极图来表达，是因为两者是你中有我、我中有你的关系。换句话说，运用设计能力时需要考虑到工程能力，反之亦然。

简单说来，设计能力的实最终体现在代码和文档上。好的软件设计，意味着代码易读和易改，进一步意味着需要通过文档对设计进行一定的描述，以便抽象的软件设计能更好地被人理解和掌握。

虽说设计能力让人觉得有点虚，也正因它的虚而让人没法短期速成掌握，因为背后需要的是个体的抽象思维和概念能力（后者更高的境界是洞察力），而这些能力是需要长期反复实践才能掌握的。也正因设计能力的这一特点，才使得理解并掌握了设计能力的从业人员，能更好地应对后浪和 AI 等新技术所带来的职业安全危机。

工程能力中的敏捷，包含敏捷开发和及时改善两块内容。敏捷开发是指，将整个软件分成多个迭代一步步开发出来，通过每次交付一小块功能，从而能更早地检验阶段性成果和收集用户反馈。这样做除了能减少因为需求理解出现偏差而带来的返工工作量之外，还能让软件开发团队能更快地收获阶段性成果而保持士气。及时改善是指，面对软件开发活动中所发现的问题，通过及时改善进行纠正，避免积少成多地变成故障或带来更大的浪费。

工程能力中的七化，指的是规范化、流程化、工具化、自动化、产品化、文档化和现代化。这七化中最需要解释的是产品化和现代化。

产品化的背后，强调的是保障软件开发质量和效率的工具软件的易用性。好些大厂设置有独立的研发效能团队，如果研发效能团队的价值感不足，大概率是因为软件开发平台的产品化不足，因为得不到用户的认可而使然。

现代化意味着，工程实践得跟上整个软件行业的发展趋势，通过借力行业的发展成果来提升软件开发的质量和开发效率。

最后来说一说工程能力中的敢改。房屋建造好后，顶多对不同的房间在不同的时期做改造或装修，复杂度是限制在一个房间里的。相比之下，软件会因为需求的不断变化而改变，且规模越大、越复杂的软件这样的情况就越多，所做的改变也大概率不只是局部性的，而是包含全局性的。

另外，我们并不担心软件的不完善，但担心软件改不动，因为只要软件改得动就能逐渐变得完善。软件改不动体现于，为了修复一个问题却带来了三个新问题，或为了修复一个小问题却导致了大故障，最终让人失去改的勇气和信心。

敢改是需要以工程实践做支撑的，比如，落实单元测试和部署 CI/CD。让工程师在改的过程中，因为有工程实践做保障而对改动的质量葆有信心。

第二个不变的是自我成长。如今，自我成长只包含专业技能、自我管理、知识管理和业务技能这四大显性的内容是不够的，还得包含自我发展这一隐性的内容，才能让人在 VUCA 时代有一个稳定的心理内核。

自我发展这个代表个体精神文明建设的词，无论在学校教育还是家庭教育中，都很少谈及。相比之下，职业发展这个代表物质文明建设的词倒不时有人说起。

职业发展是在职场中完成的，而自我发展是在关系中完成的，且关系越是紧密的场合就越能帮助个人更好地发展自我。因此，婚姻中的夫妻关系和育儿中的亲子关系，才能更好地发展自我。很显然，充盈的自我发展是有助于个体的职场表现的，这也回应了前面我们为何要强调全人视角，强调工作与生活的整合关系。

就我的观察，相比于职业发展，个人的自我发展远落在后头。误以为职业发展好了，自我发展也就水涨船高的大有人在，他们过于关注工作而忽视在生活中承担好配偶和父母的责任，导致个人的自我发展特别缓慢。一个自我发展不足的人，是很难在工作与生活中做好倾听、与人共情、尊重和看见他人的，且这些人也没有意识到这方面不足。

特别值得管理者注意的是，00 后是在物质文明相当丰富的环境中成长的，他们对于精神文明的追求远早于前几代人，意识到这是一个全新的“物种”，才能在未来的管理工作中多一点从容与思路。当然，要做好包含 00 后在内的管理工作，对管理者的自我发展水平也提出了更高的要求。

自我发展是每个人都不可回避的话题，而且每个人都会经历在假自我中寻找真自我的过程。

处于假自我的我们，会更多在意别人的看法，甚至为了让别人认为自己好而迎合和讨好他人，因不能诚实地面对自身不良感受而身心不一，结果精神内耗更高。

相比于假自我，真自我是建立在我们尊重自身特点与喜好，成为自己想成为的人，勇于坦率地表达自己的观点、感受，甚至冒与人发生冲突的风险，让自己内外、言行一致，从而有更低的精神内耗。

在寻找真自我的道路上，我们并非没有选择，而是没有勇气面对自己的弱点和与人发生冲突，没有坚持走学习和自我改变的必由之路。

人最大的问题是不认为自己有问题，最重的傲慢是以为自己才对，背后折射出的是个人自我发展的不成熟。

在个人的自我发展的道路上，孩子教育问题是另一个不可回避的话题。

师生关系和亲子关系共同决定了孩子的教育质量，背后与成年人的自我发展是紧密相关的。当一个成年人不能看见孩子时，他与孩子的关系是没有韧性的，是不能很好地支持孩子的成长的。

育儿之所以对于成年人的自我发展那么重要，是因为成年人需要在一个更干净和纯粹的关系中，照见自己的不足、发现自己的傲慢与无知，通过这些强烈的刺激而引发自我改变。毫不夸张地说，育儿的本质是（疗）愈己和育己。也正因如此，为人父母最大的难，不是应对孩子的青春期，而是应对自身那个没有与孩子共同成长的内在自我。

自我成长是一个系统性的终身话题，对管理者的要求尤为高。在有 AI 加持扰动的 VUCA 时代，每个人尤要重视自我发展。

接下来我们来聊一聊，AI 时代的团队管理要变的又是什么。

第一个要变的是，学习用好 AI。学习 AI 首先要建立起来的心智是与 AI 共赢而非博弈。人和 AI 博弈的话一定是输的，但与 AI 协作，那就能多个良师益友和左膀右臂。以我自己的体会，AI 有着遇强则强、遇弱则弱的“个性”，当使用 AI 的人有想法时，与 AI 互动能更好地提升自己的想法，否则就是被它忽悠了也不知情。

AI 的出现，确实拓宽了人的知识和技能面，但要发挥 AI 的专和深，还是需要人具备对等的能力才行。换句话说，与过于担心 AI 给自己的职业安全带来问题相比，还不如花精力将 AI 运用到工作中。不是有那句话吗？“未来淘汰你的不是 AI，而是掌握 AI 的人”。

作为一名软件工程师，前面讲到的“工程（师）文化太极图”，清楚地表明人的核心竞争力在于通过软件设计驾驭复杂度，以及通过工程能力来确保软件开发的效率和质量，这两大内容没有人的参与 AI 独自是搞不定的。不过，我们可以通过用好 AI 而让这两件事变得更容易。比如，辅助编码、代码优化、单元测试等，都是 AI 可以给到很大帮助的环节。总之，需要我们以做中学的方式去掌握 AI。

第二个需要改变的是，管理理念得从“胡萝卜 + 大棒”转向人性化管理和自组织管理。

我们每个人一生都在追求归属感和价值感，无论在工作和生活中都这样，也无论是员工还是管理者也这样。当管理理念没有关注到背后的人时，员工就不会有归属感，也就很难调动他们的积极性和工作热情，结果管理者自己心累得要死，可员工对工作却不上心。

忽视人性化的管理，其实是管理者将员工推到了自己的对立面，团队还没干活之前内耗就有了。实施人性化管理的背后，考验的是管理者自身的自我发展水平，当管理者不具备看见人、尊重人的能力并具备良好的独立人格时，他就很难有人性化管理的意识与行动。是的，深刻领悟和理解“看见人”、“尊重人”和“独立人格”需要个体的自我发展具备相当的水平，否则只能是误以为自己理解的自欺与懵懂。

低效的团队会让人无一例外地发现，管理者是整个团队的最大瓶颈。这些管理者普遍面临精力、心力和能力“三力”不足的现象，以至于没有办法通过授权、放权、机制等有效的手段将自主性还给员工，从而让员工获得更多锻炼而更好地成长。

无论管理者有多强的能力，当一个团队交到他手上后，他就得想方设法激发每位团队成员的主人翁意识和工作热情，当员工有自主性时才能长出自驱力，进一步通过个体间的协作而变成自组织团队。

一个自组织团队的管理者，才能让自己的精力和心力不枯竭，而能打造出这样的团队，也意味着他是名胜任的管理者，证明自己的能力的同时，对管理者这个身份才会有认同感，才能找到成为管理者的价值感。

第三个需要改变的是，管理手段从命令、控制转向授权、支持、共赢和塑造良好的文化氛围。

精力不足是每位没有找到管理门道的管理者所面临的普遍困境，那是因为管理者仍沿用了成为管理者之前的工作方式，事事得亲力亲为才放心、得自己想明白了才安排人员去执行。处于这一困境的管理者，关注焦点其实还停留在事上，通过关注事的细节来获得掌控感和安全感，很容易落入命令、控制式的管理陷阱，亲手将员工的自主性和自驱力给扼杀了。

正如管理者自己是从不胜任成长为胜任那样，管理者一定得相信员工比自己想象的优秀，员工与自己一样也能成长而成为更优秀的人。建立起这一信念的管理者，才会拥抱让员工自主而带来的不确定性，并最终迎来员工的成长。当管理者的焦点变成关注团队和人在先时，管理手段就会慢慢离开本能的命令和控制型。这个转变，也是从管理者个人的“我想”变成了整个团队的“我们想”。

管理者一定要有的认知是，团队是自己的，授权和支持员工的成长，最终都会让自己从中享受到成果，自己和员工是共赢而非博弈关系。共赢思维一旦建立，才会花更多的精力去塑造良好的团队文化氛围，以氛围做土壤，让员工进一步长出“我想”、“我要”和“我能”。

“文化氛围”和“文化”并不是一回事，前者是落地了的，能从人的言行举止上感受到的，后者则可以飘在空中不落地的。指出这两个词的这一显著区别，是因为有相当数量的企业将文化挂在墙上，但其实根本没有踏实落地，甚至出现文化倡导什么员工就缺什么的相反现象。

第四个要改变的是，管理方法从无到有、从有到优。技术管理是一个系统性话题，团队的低效是很多要素没有做好而最终呈现的结果，需要有顶层思考才行。另外，中国的技术管理是长在中国文化的土壤中的，我们要的是适合中国本土文化的技术管理方法，而非照搬西方的。

基于我个人的管理实践，我总结出了“团队效能动力模型”，让管理者在技术管理的道路上做到心有蓝图和有的放矢。当然，管理者需要有量体裁衣的思路，根据团队的不同阶段去运用适合的方法。还有，技术管理是有方法可循的，是可以学习的，最重要的是管理者得像解决软件缺陷那样去对待技术管理问题。

为帮助管理者更好地实操，我与夫人于 2024 年 9 月出版了《全面效能》这本书。希望有更多的读者能站到我们的肩膀上去发展，这本书包含了我们在职业、婚姻和育儿上的成长，并将个人发展和团队进化进行了整合。

最后，如果你有关于个人发展和团队进化方面的问题希望与我交流，欢迎通过微信与我取得联系。

作者介绍

李云，致效企业管理咨询（杭州）有限公司创始人。曾任阿里巴巴高级技术专家，是阿里巴巴集团 Service Mesh 的重要参与者与推动者；也曾担任芯片行业拟上市公司的高管，系统架构师（通信行业摩托罗拉）。著有《全面效能》、《专业嵌入式软件开发：全面走向高质高效编程》等书籍，希望为软件行业的同仁们提供高质效软件开发和技术管理的实践参考、探索和优化的思路。

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来源：InfoQ