摘要：飞书团队的“傲慢”态度和对自身定位的模糊认知，使其在激烈的市场竞争中面临诸多挑战。本文将深入剖析飞书的傲慢根源、其在市场竞争中的困境，供大家参考。

飞书团队的“傲慢”态度和对自身定位的模糊认知，使其在激烈的市场竞争中面临诸多挑战。本文将深入剖析飞书的傲慢根源、其在市场竞争中的困境，供大家参考。

不止一位朋友给我提起过飞书的傲慢。

虽然我是一位飞书文档的忠实用户，但是也不得不承认：飞书团队的骄傲，是刻在骨子里的。

比如，我曾经拿飞书和Salesforce、Oracle比较，后者的市值在 2 万亿人民币以上。

但是我万万没想到，这个比较很快遭到了几个飞书朋友的鄙视，他们认为：这些都是传统软件，但飞书要做的是“一个全新的物种”。

我随即请教道：这个全新的物种，是一个什么样的产品呢？

然后就没有答复了。

我猜他们自己也没想清楚。

不屑于与 Salesforce、Oracle 比较，也许并不是飞书瞧不起他们，而是飞书团队真的想做出“独特的东西”。

这种执念的根源，是飞书的高层，更确切的说，是飞书的 CEO。

曾经有粉丝告诉我，飞书高层经常会因为一个体验细节问题，和团队讨论半个小时。

这有没有错？当然没有错。

这实际上也是飞书的用户体验如此之好的原因所在。

但是，对于 B 端产品来说，体验细节问题，值得 CEO 这么沉浸式的投入吗？

毕竟相对于用户体验，飞书有太多需要优先解决的问题。

比如飞书的定位：除了少数功能，飞书并不是一个足够创新的产品。

不管是作为一个办公协同产品，还是作为一个 people 产品，或者作为一个低代码产品，飞书都只是一个追随者。

办公协同有钉钉，people 产品有北森，低代码产品更是一片红海，飞书在哪都是硬仗。

再比如，飞书其实并没有充分利用好集团的资源。

这方面飞书真的应该好好向企业微信学习。

但是，这些飞书都看不到。

本质上是因为，飞书根本没有把钉钉、北森和企业微信视为竞争对手。

就好像他们也不屑于和 Salesforce、Oracle 比较一样——因为他们想做的根本不是 B 端软件，而是一个“全新的物种”。

虽然他们自己也没搞清楚，这个全新的物种到底是一个什么东西。

我一个朋友前段时间刚从飞书离职，他给我讲了一个故事：

一个大客户他都快拿下来了，甚至标书都帮客户写好了。

然后另一个大厂竞对了，用飞书几分之一的价格拿下项目。

最搞笑的一点是：竞对直接 copy 了他写的方案，只是把‘飞书’改成了竞对的名字，居然毫无违和感！

所以，飞书挫败的根源在哪里？

其实就在于看不到竞争对手，在于瞧不起传统B 端软件，在于他们的傲慢。

当然了，在飞书最近一次发布会上，我也看到了飞书 CEO 谢欣的改变。

谢欣说：过去，大家通常认为飞书的用户体验良好，但很少有人提到它的强大。今年，我们希望改变这种印象，让大家感受到飞书的产品不仅美观，而且功能强大。

从这个发言可以看出，谢欣正在跳出他内心的执念，开始用“B 端软件”的思维来运营飞书。

虽然飞书在改变，但是在很长一场时间内，飞书都要面对“红海的诅咒”。

看看飞书最近发布的新版本，除了久负盛名的多维表格，项目管理、低代码都是红海产品。

飞书一边说要做“一个全新的物种”，一边又投身于已经相当惨烈的竞赛。

但是，飞书可能没有更好的选择了。

曾经轰轰烈烈大干快上的 AI，谢欣也反思了：我感觉过去大家对AI过于上头了，而现在可能有些人开始意识到AI好像也就那么回事儿，实际应用并没有那么广泛。

AI 肯定是未来，这条创新的路子还要持续走，但是短期肯定是不用指望了。

还有一个选择就是出海。

但是这条路也不好走，中国 SaaS 缺失的东西不少。

缺好的产品定位，缺种子客户，更重要的是缺合适的人才。

飞书这方面肯定好于一般的创业公司，但是至今也没有取得足以公开的成果。

也就是说，飞书接下来仍然要靠“内卷”。

当然了，谢欣已经接受了这个现实，他说：微软的 Office 做到今天 200 多亿美元的收入，用了 34 年。所以这是个需要用 10 年以上耐心和眼光来规划的行业。

所以，接下来仍然会很难。

来源：人人都是产品经理