摘要：从2009年安踏收购意大利的FILA开始，日本的迪桑特，韩国的可隆，加拿大的始祖鸟、法国的萨洛蒙纷纷归于麾下。

“一只鸟，两棵树，三条路”，始祖鸟、可隆、迪桑特三大冲锋衣品牌，并称为中产三宝。

这三个海外品牌背后，都站着安踏集团。

2005年，福建人丁世忠提出过一个口号，叫“不做中国的耐克，要做世界的安踏”。

20年过后，不得不承认，这个战略非常正确。

从2009年安踏收购意大利的FILA开始，日本的迪桑特，韩国的可隆，加拿大的始祖鸟、法国的萨洛蒙纷纷归于麾下。

近几年，安踏无疑是最为风光的中国运动服饰公司，而且甩开了身后一帮追赶者。

图源：AI生成

从整体来看，安踏主品牌没有出现重大失误，稳中有升；收购以及联合运营品牌都是市场大热，运营中高端品牌能力已经得到证明。

服装行业，作为衣食住行之首，既是传统行业，也是现代化商业程度最高的行业。

经历了无数次的价格战，无数次的面料工业革命，无数次的品牌创新。

造就了快时尚ZARA那样的前世界首富，希音那样的供应链巨头，以及横跨几十年的潮流运动品牌阿迪、耐克。

当然，回看20年前，中国运动服饰公司与跨国公司相比，商品与品牌差距巨大。

而中间这20年，国内服装市场变化也非常大，有的品牌昙花一现，有的品牌极盛而衰。

要讨论这其中的转变，是一件非常复杂的事情，事关战略，也关乎打法。

事实上，即便是借鉴过去安踏的战略与战术，也很难在如今的市场上取得好的表现。

时尚运动到专业运动，基础运动到高端运动，并购战到运营战，战火已燃到了新的层级。

今年1月，据国内媒体报道，安踏集团董事局主席丁世忠在内部年度会议上发表了演讲，从演讲的内容中可以看出，国内运动服饰的逻辑发生了翻天覆地的变化。

他究竟表达了什么？

01

门店数，不再决定成败

据媒体报道，1月15日，安踏集团的年度总结会名为“打胜仗·做世界的安踏”。

丁世忠指出，好商品是企业增长的动力，是消费者选择安踏的理由。在商业模式不断变迁的过程中，好商品始终是打胜仗的基础。

此外，要以消费者需求为核心、以商品为重心构建商业模式和组织模式，通过创新与差异化打造商品价值，形成以商品为导向的打胜仗文化。

他提到，自己过去一年时间，基本每天都在研究消费者，研究商品，研究全球各种品牌，得出的结论是：好商品才是品牌的核心，好商品才是企业增长的动力，有好商品才有好品牌。

什么叫好商品？

他认为，“好商品”的标准就是：顾客爱不爱、员工认不认、对手恨不恨。

顾客爱不爱，是指做对的商品，让消费者认同；员工认不认，是指公司内部达成共识；对手恨不恨，是指商品有竞争力，好到让竞品无能为力。

现在做得好的品牌，比的不是门店开得多、商品SKU铺得多，而是要有好商品、好爆品、好店效。永远是好商品为打胜仗创造了最强的价值。

图源：可隆官方小红书

就如突然在体制内爆火的可隆，就因为设计简约、配色低调，成为体制内的爆品，甚至有“领导穿始祖鸟显稳重，下属穿可隆则显得低调又懂事”的说法。

对于市场的卷，他认为，卷不一定是坏事，如果只是单纯卷价格而不卷价值，不卷综合能力，最终都是死路。

他还表示，站在未来看现在，站在全球看安踏，想象力+创新力+执行力十分重要。

02

品牌运营，才是核心竞争力

有了“好商品”并不意味着品牌运营不重要，相反，多品牌运营能力才是目前公司的核心竞争力。

观察国内知名运动服饰公司，都在进行收购。

比如2019年，李宁通过相关资本公司从亚瑟士手中收购北欧户外品牌火柴棍（Haglöfs AB) 100%的股权。

2023年，特步完成全资收购索康尼（SAUCONY）于中国内地、香港及澳门知识产权。

还有一些，不一一列举。

运动服饰的品牌收购战，这已经是一场不得不打的战役。

丁世忠豪赌亚玛芬的时候曾说，“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或威尔逊，可能性几乎为零。而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，则可能完成一次脱胎换骨。”

而无论FILA品牌目前是否增速放缓，这都是一笔血赚的生意。从亏损到成为与安踏主品牌齐头并进的品牌，绝对算得上这些年运营最为成功的国外品牌。

品牌，就是消费者的一种诉求，国内品牌无法做到或者需要很大代价才能做到的事情，收购无疑是一种快速的曲线救国的捷径。

但如果是家家都鸟枪换炮了，谁又能从中胜出？

图源：安踏官网

丁世忠认为，“超级商品”还必须要有“超级故事”。

他回忆，去三星堆博物馆参观，当地讲解员告诉他，每个文物刚出土时不知道价值有多高，但文物专家经过考古研究，给每个文物赋予了一个故事，这就定义了它的“价值”。

这意思就是，收购眼光要毒，能够发现品牌背后的好故事，这是先决条件，决定品牌上限。

比如耐克就曾经收购了加州的Hurley，这个品牌主打冲浪，从冲浪运动到休闲服饰，耐克一度寄予厚望。

但由于冲浪运动的普及性，Hurley的扩展性较为制约，难以跨越出更大的品牌影响力。Hurley在国内难寻影踪，东南亚冲浪较为活跃的地方，还能施展。

于是，2019年耐克就出售了Hurley。

当然，还有足球爱好者熟知的英国足球品牌Umbro，也早在十多年前被耐克甩卖。

实际上，当前最重要的比拼就是，多品牌运营能力。

好不容易收购回来，却发现驾驭不了，这可能就是当前最容易碰到的情况。

因为当前很多营销的模式在出现变化。

比如DTC，直接触达消费者的品牌商业模式，这是安踏尝试几年的运营模式，在亚玛芬那边，也在不断深入。

从2020年开始，安踏集团开始积极推动DTC转型，部分经销商门店或被收归为品牌直营，或按照统一运营标准进行管理。

图源：安踏集团公众号

这就是为什么丁世忠提出一个观点：好品牌不是拼门店多。

所以，这也形成了一个新的商业逻辑闭环：好商品支撑好品牌，好品牌靠好运营，好运营需要好商品，好品牌赋能好商品。

只有爆款才能推动发展，拥有门店可能会带来库存，而门店的渠道作用被削弱，更偏向于做用户体验与品牌营销。

这一点来说，并不是新东西，乔布斯教主已经打了样，只是现在，轮到服饰行业变革的时候到了。

03

两宗收购，难度几何式上升

在近几年的品牌收购争夺战中，可以看到，这些收购并不尽相同。

有的是拿下区域的代理权，有的是吞下了整个品牌的母公司，也有的是合资成立了新公司。

事实上，FILA与始祖鸟母公司亚玛芬的操作方式也不同。

2009年，安踏以约6.5亿港元收购的是FILA在中国内地、香港和澳门的商标使用权和专营权，并非整个FILA品牌或公司。

当时FILA在中国市场表现不佳，门店数量少且濒临退出。安踏希望通过收购FILA，进军高端时尚运动市场，拓展在中国一二线城市的业务，与自身主品牌形成差异化互补。

2019年，安踏联合多个财团以约46亿欧元收购了亚玛芬体育全部已发行股份，将其旗下包括始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊等多个顶级户外及运动品牌收入囊中。

当时，亚玛芬旗下品牌在专业运动领域具有较高的知名度和技术优势，但面临增长困境。安踏收购亚玛芬，一方面是为了进入专业户外运动赛道，填补自身在该领域的空白；另一方面也是借助亚玛芬的国际影响力，推动自身的国际化战略。

从收购资金来看，FILA中国业务的收购价对安踏财务压力相对较轻，而收购亚玛芬，则是中国体育用品行业史上最大的一次跨国收购案，46亿欧元约是安踏当年净利润的9倍，财务风险更高。

两宗收购案前后跨度刚好10年，这也是消费需求变革的10年。

图源：FILA官方微博

当时的FILA定位为高端时尚运动品牌，中产阶层消费者追求时尚潮流，对运动时尚有较高需求，注重设计感和时尚元素。

随后，消费者逐渐倾向于更加高端与专业的户外运动，对品质和性能要求极高，这也是亚玛芬旗下品牌的价值所在。

关键是整合难度，不可同日而语。

安踏对FILA主要是在中国市场进行运营和渠道的整合，将FILA从经销商模式逐步转变为直营模式，难度相对较小。且中国市场文化和消费习惯相对熟悉，安踏利用自身渠道和运营经验，较顺利地实现了FILA的扭亏为盈和快速增长。

而亚玛芬情况不同，消费者涉及多个国家和地区的业务，需要在全球范围内进行渠道、品牌、管理等多方面的整合。

不同国家的文化、市场环境、消费习惯差异大，整合难度高，还需要应对品牌定位和渠道错配等问题。

2016年，安踏集团斥资1.5亿元，联合日本迪桑特和伊藤忠，成立合资企业“迪桑特中国”，安踏的持股为54%。

04

财务数据，仍是赚钱机器

安踏目前的情况如何？几组核心数据可以看出端倪。

2023年，安踏营收：安踏品牌303.06亿元、FILA品牌251.03亿元、其他品牌69.47亿元，占比为48.6%、40.26%、11.14%。

2024年上半年，安踏营收：安踏品牌160.77亿元、FILA品牌130.56亿元、其他品牌46.02亿元，占比为47.66%、38.7%、13.64%。

可能大家没有概念，2024年上半年营收，耐克中国281.29亿元、李宁集团143.5亿元、阿迪中国131.7亿元。

也就是说，2024年上半年，安踏主品牌的营收就已经超过了李宁集团和阿迪中国，整体营收成为当之无愧的第一。

净利润不断上涨，2024年上半年净利润率涨到了22.89%，毛利率则相对平稳，一直处于60%-65%之间，其中FILA毛利率高出安踏主品牌10个百分点。

图源：安踏集团财报

这个毛利率其实非常可观，媒体拿出数据对比，路易威登集团毛利率68.8%，爱马仕毛利率70.6%，可以说，在当前市场下能够有如此的表现，安踏就是一台无情的赚钱机器。

但从更细的数据来看，安踏主品牌与FILA是集团收入的主要支柱，可隆以及迪桑特等其他品牌部门2024年上半年收入飙升41.8%，达到46亿元，收入贡献占比已经接近14%。

据媒体报道，安踏1月披露的2024年运营数据显示，2024年安踏品牌零售金额同比录得高单位数正增长，FILA品牌零售金额同比录得中单位数正增长，所有其他品牌零售金额同比录得40%-45%正增长。数据不含亚玛芬集团，即始祖鸟、萨洛蒙和威尔逊等品牌。

亚玛芬那边，2023年总收入为44亿美元，业绩指引预计，2024年全年营收增长16%-17%。

05

下一步，怎么走？

这些数据说明什么？

首先，一个观点是，安踏处于换挡期，如果运营得当，没有出现产品战略的重大失误，依然强劲。

而安踏的风险点在于，FILA品牌已经到了一个品牌的瓶颈期，主品牌安踏的整体也偏稳，所以缺乏一个新的动力引擎。

形象的比喻是，前面的那座山已经翻过了，下一步要怎么走？

但无论是迪桑特和可隆，都还处于快速的上升期，亚玛芬则处于不断接手改造的过程中。

其实，丁氏家族的排兵布阵已经可以看出，他们内心的期待。

迪桑特和可隆两个品牌掌舵人都是家族的二代。

迪桑特中国董事长丁少翔今年30岁，是丁世忠的儿子；可隆的董事长兼CEO则是1992年出生的丁思榕，他是丁世忠长兄丁世家的儿子，丁家的大公子。

坊间传言，这场比拼的背后，可能是安踏未来接班人的考题。

FILA则一直采取职业经理人管理的策略。

不久前，职业经理人姚伟雄离任CEO，接任者是有着广告公司以及天猫服饰营销中心负责人经验的江艳。

这说明对于FILA，需要的是更为短期有效的经营效果，这也符合目前FILA在整个集团中的角色：充当现金奶牛，在换挡转型时期，提供足够的支撑。

而收购亚玛芬，是丁世忠人生中最大的一次豪赌。但收购只是第一步，如何能够逐渐释放能量，以及吸纳并用才是这场未来豪赌的关键。

这场考验，可能会持续多年。

郑捷 图源：安踏集团公众号

从目前来看，安踏采取的是循序渐进的策略，当下的聚焦点在中国市场，海外团队维持稳定。

亚玛芬CEO是多年任职安踏集团执行董事兼总裁的郑捷，同时始祖鸟和亚玛芬大中华区负责人，都是国内职业经理人；而亚玛芬的高层，以及三大核心品牌始祖鸟、萨洛蒙和威尔逊的CEO，都是有着漂亮履历的国外职业经理人。

2024年4月消息，萨洛蒙的总裁兼首席执行官因个人原因离职，由郑捷暂代职务。即便如此，亚玛芬的管理团队也仍然专业。

坦言，目前的安踏离国际巨头还有差距，丁世忠比较务实，也比较清醒。

他在演讲中提到，新的一年，要用极致的超级好商品持续打胜仗，实现从“中国的安踏”到“世界的安踏”的跨越。

有家族企业的影子，也有能够为公司赋能的职业经理人的空间。当前，到了具备全球化实力的中国公司，背后都有着企业家的智慧。

毕竟，对于走在前面的公司而言，很多时候已经没有可供参考的样本。

再多的商业理论，也离不开实打实解决问题。

来源：商业黑板报