谁说商业直觉是天生的 —有同理心者，得天下

摘要：亚瑟·乔拉米卡利（Arthur P.Ciaramicoli）在《你的感觉，我懂！》一书中谈到，“一个能践行同理心的人，比拥有同理心的能力更重要”。这句话的意思是说，假设你能够深刻了解别人的想法和感受，但什么也不做的话，就算不上是有同理心的人。不要只停留在口头上

亚瑟·乔拉米卡利（Arthur P.Ciaramicoli）在《你的感觉，我懂！》一书中谈到，“一个能践行同理心的人，比拥有同理心的能力更重要”。这句话的意思是说，假设你能够深刻了解别人的想法和感受，但什么也不做的话，就算不上是有同理心的人。不要只停留在口头上说“我懂你”，更要以实际行动帮助对方。此外，同情心会让人的心理指针偏向对方，而同理心强调的是客观、设定界限，并不是随意附和对方或者表露出对特定主题的想法和感觉。如果不设定界限、保持客观和平衡的话，就会破坏我们的洞察力。

别被“释义简图”误导

多年前，伦敦刚通地铁的时候，乘客经常在地铁里迷路，不知道如何换乘。

地铁公司提供了图，不过是按照1:1的比例绘制的，而且把地铁和地面建筑给予了同等的权重，精确地标出了每个街道转角，导致这样的“地铁地图”还是很难懂，让乘客晕头转向。

这个问题一直困扰着地铁公司的管理人员，直到被地铁公司解雇的29岁员工哈利·贝克发现了解决地图难题的方法。他发现使用地铁地图的乘客并不需要知道地铁在哪里转弯，也不必知道两个车站之间的准确距离，他们只想知道怎样从这一站去到下一站——乘客需要的不是一张伦敦的城市地图，而是一张地铁的释义简图。

这种“释义简图”的做法，在各个国家的地铁里，都得到了推广。比如，上海的地铁路线图，是这样的，↓

这样的 “释义简图”，只能达成一个目的：帮助乘客弄清怎样乘坐地铁从一个车站到达另一个车站。仅此而已。

这样的“释义简图”没有按照比例绘制，这会让人们对地面上的城市面貌产生一种错觉。如果按照 “地铁释义简图”来游玩城市，肯定会走很多弯路，对时间预计会严重不准。

在商业世界，也是这样的：当企业开始进行实时的数据综合和分析后，一切都变了。

通过数据分析，通过战略规划、销售预测以及生产质量报告等，管理者瞬间就可以了解重要信息，包括增长、市场趋势以及生产效率等。

这些数据分析图表，提供的就好比 “地铁释义简图”，如果管理者、创业者根据这些简图来开疆辟土、开拓客户，就会看不懂真实世界，进而迷失，丢失客户。

真实的商业世界里，更需要穿透过图表，感受客户的感受。

顾客，越来越是陌生人

上世纪50年代，麦斯威尔公司为了降低成本，尝试在产品中混进去一些成本低但口感较差的罗布斯塔咖啡豆。为了防止因此失去顾客，麦斯威尔公司找到了一些忠实顾客，进行了感官试验。结果，这些老客户没人发现配方变了。于是麦斯威尔就开始逐渐增加罗布斯塔的含量，而参加口感测试的老客户们始终都没有什么明显的感觉。直到1964年，咖啡销量出现了下滑趋势。原因是什么呢？答案就是，量变引发质变。

持续增加的罗布斯塔咖啡豆，早已改变了原有的咖啡口味。但就像是温水煮青蛙，一直饮用这种咖啡的老客户们感觉不到明显的变化，而新客户却接受不了这种口味。由于缺少新客户，到了一定阶段，销量下滑就成为了必然。可以说，麦斯威尔失败的原因，就在于选取了忠实用户的反馈作为决策依据，而忽视了更多新用户的体验，致使产品与现实目的严重脱节。

除了简化信息，经验局限也是阻隔生产者与消费者之间关系的重要因素。上世纪90年代末，庞大的IBM公司因巨额亏损面临拆分的风险。根据微软只做软件、英特尔只生产微处理器、甲骨文只经营数据库软件的经验，当时的分析家、记者以及很多业界领导者都认为，拆分 IBM 是唯一正确的解决办法，而 IBM 的前总裁甚至都已经做好了拆分准备。但是，新总裁郭士纳上任后采取的措施不是拆分，而是通过裁员来降低成本，甚至将饱受诟病的巨大规模包装成卖点来进行宣传，结果力挽狂澜，第二年就实现了扭亏为盈，此后一直保持着收益和利润的常年增长。

那么有人会问，郭士纳为什么能够走出经验的局限，做出准确的判断呢？答案是，郭士纳是一个真正的IBM用户，很清楚 IBM 用户的真实感受。他在美国运通公司工作期间，就发现 IBM 在解决全球范围内信息处理方面的强大优势，同时也发现了IBM在客户技术支持方面存在的问题和弊端，正是这些原因使他做出了正确的决策。由此可见，有时候经验并不是最可靠的。

除了简化信息和经验局限外，领导者还会经常以报告、提案、数据分析等为依据进行决策。但这些决策依据大多都是呆板的文字和数字，很难给决策者提供一种直观的画面感和代入感。根据这样的依据所做出的决策，无异于闭门造车。世界著名的迪士尼公司曾经有过这样一段经历。

在1998年之前，迪士尼公司从来不做真实的动物园项目。迪士尼的创意工程师乔·罗德为了引进动物园项目，准备了翔实的提案和精彩的演讲，但迪士尼的高管们依然认为动物园非常无聊、沉闷。无奈之下，罗德将事先准备好的一只400多磅重的孟加拉虎领进了总裁艾斯纳的办公室。当然了，这只老虎是处在驯兽师的控制之下，不会对人造成伤害。尽管如此，艾斯纳还是被野生动物的强大吸引力所感染，瞬间就被打动了，最终批准了动物王国项目。

自1998年建成后，这个项目每年的收益高达5亿美元。在这个案例里，你可以看到，抽象的提案只能提供抽象的感受，却无法清晰地将结果呈现在他人面前。所以，对决策者来说，要试着跳出自己，近距离地贴近顾客，感受他们的生活方式，只有这样才能整合多元感觉信息，了解抽象数据背后的真实情况，从而做出正确的决策。

由此可见，无论是麦斯威尔、IBM，还是迪士尼，一旦切断或者疏远了与客户之间的共情连接，不但会错失商机，还有可能丧失原有的优势。而要建立或者恢复与客户的连接，就需要使用共情了解客户的真实感受，进而找到商业机遇。作者认为，使用共情挖掘商机的方法主要有三种：一是跳出自己的观点，放眼真实的世界；二是用与别人完全不同的视角看待世界；三是改变解决问题的方法。

我们先来看第一种，跳出自己的观点，放眼真实的世界。每年的8月份，是美国的返校销售季。这是美国零售业的最佳时机之一，被称作第三季度圣诞节，几乎所有零售商都铆足劲卖给学生必需品和服装。但是，大部分公司采取传统促销模式，没有根据人群的年龄和品位差异进行区分。

美国第二大零售商塔吉特看到这个问题，就想要找到一个全新的营销方法。当作者创办的江普公司接到这个任务之后，他们的团队花了几周的时间，与有学生的家庭待在一起，了解他们的情况，跟他们一起购买返校用品，并全程追踪他们的日常生活。结果，他们发现，返校并不是一个有计划的活动，而是一种心理活动的外在表现。不管返校的学生的年龄是多大，是初中生还是大学生，对他们来说，最重要的不是开学用品是否准备齐全，而是自己是否为人生的转折做好了准备。

根据这一心理需求，塔吉特开发了一系列全新的产品。以即将住校的大学新生为例，塔吉特为他们设计了一种标注有洗衣指示的洗衣袋，即使从没洗过衣服的学生也能悄悄学会洗衣服的方法，同时不用担心遭到他人嘲笑。这种设计最大限度地消除了学生们对独立生活的焦虑，因此一经推出就受到广泛好评。这些注重为学生做好准备的新产品，甚至在5年之后的返校销售季上，在其他竞争者收益缩水的情况下，仍然取得了6%的收益增长。这主要归功于他们站在大学新生的角度看待世界。所以，了解普通人的生活状态，会让你发现重要的发展机遇。如果你能看到别人忽视的东西，就会发现更大的机遇。

同理心来自模拟客户，像客户一样生活

帕特里夏·摩尔（Patricia Moore）是美国一位杰出的工业设计师，同时也是老年病学家和作家，她曾经被ID杂志评为世界上“40个最有社会意识的设计师”之一。1979年，她加入了美国知名的设计公司雷蒙德·洛威（Raymond Loewy）。有一天，在针对新型冰箱设计的头脑风暴会议上，摩尔问了一个很简单的问题：“我们难道不能设计一种让双手有关节炎的人也能轻易打开的冰箱吗？”上司看着她，不以为然地说：“我们不为那些人设计。”“什么叫做那些人？”

忿忿不平的摩尔很不甘心。她在自己的脸上涂上乳胶，看起来显得衰老而布满皱纹，然后戴上厚重的眼镜来模糊自己的视线，并且戴上耳机让自己听不清楚，还在身体上绑上支架，在腿上缠上夹板，穿上高低不平的鞋子，把自己假扮成一个驼背、行动不便、必须依靠拐杖才能行走的85岁的老太太。接着，她以这种装束亲自走访了美国100多个城市，找出老年人每天所遭遇的现实困境，例如，在陡峭的地铁楼梯爬上爬下、费力地推开百货公司厚重的门板、赶在信号灯变换之前穿过马路、以及艰难地打开冰箱门等。

正是这场假扮老年人的体验，让摩尔成为“为大众而设计”的开创者，她所设计的产品的使用者年龄段覆盖了5岁到85岁的人群。比如其中一个产品——橡胶把手的削皮器，使得患有关节炎的人群也能轻松使用，如今这个产品几乎已成为美国每个家庭的标配。后来，摩尔还推动国会通过了《美国残疾人法》，成为年长民众的代言人。她已经不仅仅是一位设计师了，更是一位社会变革家。

从帕特里夏·摩尔的故事中我们可以看到，摩尔和她的上司，一个是有同理心的人，一个是缺乏同理心的人，在同理心这个维度上形成的鲜明对比，使得他们的价值贡献以及人生收获也完全迥异。我们更可以看到，借助同理心的力量，可以带领社会朝着更美好的目标前进。

随着“以人为中心”这一时代的到来，各界人士对同理心的关注度也呈现爆发式增长，在教育界也同样掀起了一番浪潮。加拿大推动了一项“同理心生根计划”，让孩子们在教室里学到同理心思维，日后走出教室也能向其他人传播同理心。德国一些企业家在世界各地建立了一些特别设计的场馆，场馆内一片漆黑，参观者必须由导盲的服务人员引领才能前行；在这样一个被称作“黑暗中的对话”项目中，通过让公众体验黑暗环境中的生活，促进他们对视力障碍人士的理解和帮扶。

因为人与人不同，所以要花更多的心力来懂得彼此。

同理心不仅可以增进人际关系的联结，帮助他人解决问题，更可以给予一个人力量与方向，让人们拥有不一样的生命体验和创造更高的价值。从这个角度上说，同理心是每个人必须的修行。和其它几种思维相同的是，每个人都有同理心潜能，只不过展现出来的层次不同；不同的是，同理心思维不是建立在技巧上，而是涉及一些个人修为，所以在这里不用“训练”一词，更适合的说法也许是“修炼”。

帮助用户，找到更深层的意义

高乐氏公司在研究和开发一种低成本的浴室保洁产品。

作者给高乐氏公司的管理团队播放了一段家庭视频，视频片段让人不怎么舒服：孩子们对待妈妈的态度非常恶劣，而爸爸却没有努力调和矛盾，这是一个令人沮丧的场景。

美国的很多家庭都存在类似的问题。之所以选择播放这个片段，是因为高乐氏公司有能力改变这一现状。

对千万个妈妈来说，做清洁是对家人的一种关爱，但这种爱往往得不到回报。烤甜点能使妈妈变成一个英雄，而打扫浴室只会让她们看起来像清洁工。全国的妈妈们每天早上起床后都会打扫房间，为家人创造良好的环境，但同时她们每天都会听到家人抱怨说自己很呆，胸无大志，而且很不酷。

她们花了很多时间尽心尽力地关心别人，但没有人看到她们的价值，不仅是她们所关心的家人。高乐氏公司可以改变这一切。

妈妈需要的不仅是保洁产品，需要知道有人在乎她们。高乐氏公司制定了一个企业策略，通过产品，给这些妈妈一定的关怀。

帮助客户找到更深层的意义，也就会给自己公司的员工，带来工作的意义。

这是最高级的同理心。

共情的力量是强大的，但仅仅依靠领导层面或者设计人员的力量，却难以发挥出更大的力量。有效的企业行为绝对不是靠某一个人，或者一个英明的决策就能够实现的，而是众多员工所做出的决策集合。如果这些决策能够共同产生积极的效果，公司必定会繁荣发展，反之就会遭遇挫折。这就像龙舟比赛，想要奋力前进，所有人就必须往同一个方向用力。这就需要打造一个共情企业。

怎样打造共情企业呢？主要可以分为两类，对内管理和对外联系。

首先来看对内管理，作者提出的方法叫做“开卷管理法”。这个管理方法来自于美国春田再制造公司。这家公司主要负责机械翻新整修，但在上世纪80年代重机械市场萎缩的影响下，业绩持续下滑，需要大幅裁员。于是，厂长史塔克和他的团队筹资买下了公司的经营权。要想让这家企业恢复高效盈利状态，仅仅依靠主管们的力量是无法进行成功改革的，而是需要调动所有员工，像工厂的主人一样思考和行动。

为了实现这个目标，春田公司教会了每个员工阅读财务报表，并把财务数据贴在墙上，让员工随时都能看到。通过培训，车间的机械工人也能够清楚地看到，提高工作效率、减少原材料的运用，会对公司财务产生怎样的影响。这种方法就是开卷管理法，通过公开透明的公司策略，最大限度地提高劳动生产率。此后，春田公司前三年的销量每年都增长40%，每股股价从10美分飙升至8.45美元，员工也从120人增加到了1000多人。

开卷管理法之所以有效，就是因为通过公开信息和及时反馈，在个人行动和集体目标之间架起了一座桥梁，让员工与公司之间产生了共情，使员工能够站在公司的角度出发，采取相应的行动。共情激发的工作激情和工作动力，是自发自愿的，因此能够产生意想不到的效果。

说完对内管理，再看对外联系。对外联系主要是指员工与顾客及外部环境建立联系。其实，共情是人类的本能，我们天生就能够观察他人的处境，然后再与自己进行比较，甚至下意识地效仿。比如你身边有人打哈欠，你可能就会跟着打；如果有人摔倒了，你会急忙上去扶。

神经学家认为，我们的大脑中有一种“镜像神经元”，这种神经元能够将我们看到的他人动作，复制到我们的大脑中，而这就是模仿学习的基础。对于打造共情企业来说，就是要主动观察用户的举动，对他们的行为进行复制，从中找出合理的商机。作者戴夫认为，主要有两种方法，可以帮助企业实现共情：一是鼓励员工走出去，二是把外部世界带进来。

打造共情企业，是一项长期过程，虽然看起来很难完成，但却并不复杂，决策者可以保持现有的工作节奏，从一些小的转变开始，将那些能够建立共情的方法和程序简单化、日常化，让员工学会换位思考。作者认为，一旦开始了共情的步骤，共情的威力和热情就会迅速感染公司所有人。久而久之，任何企业都能学会聆听外界人的谈话，感受他们所感，从他们的视角看世界，从而获得源源不断的发展机遇。

开卷管理法是本文最最重要的，我们说了如何通过“对内管理”和“对外联系”来打造共情企业。对内管理，可以采取开卷管理法，通过公开信息和及时反馈，在个人行动和集体目标之间架起桥梁，让员工与公司之间产生共情，使员工能够站在公司的角度出发，采取积极行动。对外联系，主要是指员工与顾客及外部环境建立联系。可以采取鼓励员工走出去和把外部世界带进来两种方式，与外界建立共情。