摘要：回答一个读者的问题。问：对于一些很早期的项目，例如报表都没有的，在投资前，财务风控这个角色可以对项目有些什么贡献，可以如何介入项目呢？

回答一个读者的问题。问：对于一些很早期的项目，例如报表都没有的，在投资前，财务风控这个角色可以对项目有些什么贡献，可以如何介入项目呢？

这个问题很有代表性，今天就说一说思路。

对于早期项目，不管它是处于多早期，只有一个商业计划书，还是说已经研发了一段时间了，有个几十人的规模，只要它的产品没有做出来，我一般都把它分为早期项目。

这类项目只需要论证两件事：

1、商业模式是否成立；

2、创始团队的能力。

就这两个事，这个朋友说是财务风控这个角色，那咱们就讲一些这个过程中，财务需要体现的重要价值。

第一件事商业模式，就是需要财务来判断，之前为什么有一大堆伪命题的商业模式，就是因为论证这件事的人的财务水平太差了。

商业模式，商业这两个字很重要，是一个赚钱盈利的模式，是要算账的。

论证他这个商业模式是否成立，需要从以下几个点论证：

第一，就是需求存在不存在？频率？刚需？

第二，他的产品是否能真实地解决？是否有可替代方案？

第三，他的商业模式是否违法，或者处于灰色地带？

第四，能不能赚钱？什么时候能赚钱？能赚多少钱？

往往前三个问题可能不需要财务风控来判断（我认为都应该由财务参与判断），第三个问题关于商业模式是否违法，这里面的税收风险，是需要财务风控判断的。

第四个问题，其实也就是最重要的一个问题，是需要有财务风控判断的。

再好的模式，它如果不赚钱，或者毛利太低，那就都没意义。

但是为什么往往大家会觉得早期项目财务风控无用武之地呢？

就是因为这个到底能不能赚钱这个事，很多人判断的依据，是根据对方提供的数据，做的什么财务预测啊，模拟报表。

如果只是单纯地做个利润表，那确实用不上财务风控，谁都能看明白挣钱不挣钱。

这里面财务风控需要做的是判断他模拟的数据是否符合真实的市场情况，相关成本费用是不是全。

他们做的财务预测，全是拍脑袋胡做的，投资经理说什么做过市场调研，没意义，他们对于成本费用的理解也不够充分，他们连所有需要涉及成本费用，都未必想得全。

所以这个事必须财务来主导判断，但这需要财务风控的知识面稍微广一些，要对不同环节的市场成本比较清楚，才能做一个相对准确的财务预测，最好是能借助多方力量吧。

比如这个售价，一般定价三种方式，参考市场同类型产品、参考产品成本+利润、瞎定（就是做一些基数很小的市场调研，比如做做问卷，问问路人愿意为某项服务出多少钱一类的）。

他们一般都是选择第三种居多。

但实际上第二种更合理一些，因为一个产品或服务，不可能没有竞争对手，所以最终大家打价格战的时候，可能盈亏平衡点是一个很重要的指标。

那再说费用，他们哪有什么费用的概念，动不动就在计划书里说什么要传播多少万人，或者地推多少人，有多少转化率，他们对于推广费用毫无概念。

这里面还不包含他搞产品研发他想不到的各式各样的其他费用，他们把这个统一归为一个运营费用。

就这个产品，他自身的成本，他们的数据都未必准确，因为不同行业差别太大了，没法举例子，但大部分人都是没有成本概念的，异想天开地做了一个不可能实现的财务预测。

我想表达的就是，这个财务预测，这个模式的盈利能力，回款能力，毛利，帐期，都应该由财务风控来做调研，判断。

但是财务风控可能对于这些数据，也没有一个标准，难点就在这，没别的办法，只能是多了解，多查查，多问问。

他天然的乐观，你就天然的悲观就好了，而且毕竟叫财务预测，大差不差就行了。

但大部分情况，都是他预测能赚钱，我算完了以后根本赚不了钱，他说的能赚钱的那种情况，可能得是全国有三分之一都使用的情况下，他才能赚钱。

但是他没想过，让全国三分之一都使用上他的产品，需要多少推广费。

所以很多天然毛利太低的项目，需要靠大规模来堆积才能盈利的项目，我觉得就不好。

除非是后期运营成本极低的平台类的，说白了就是那种坐地收租子那种，可以。

比如知识星球，不算很好，但还可以。它解决了知识付费的需求，只要做好产品，砸完推广以后，后期运营成本就不算太高了。

稳定收20%佣金，个人是收20%，企业好像是少一些。

但它砸推广，做到了今天的市场认知度，是花了天价的，砸出来的用户信任，也算是它的壁垒。

这种我就觉得算是中规中矩，很难，但至少盈利模式说得通。

它们融资，肯定是会写个资金使用计划，这基本就是它基于自己的财务预测做出来的，很多时候，它刚租好场地，搭建完20人的团队，钱都快花没了。

所以它们根本对成本费用没概念。

到底能不能赚钱，什么时候能赚钱，能赚多少钱，这个事非常重要，这需要财务风控严格把关。

然后就是看他团队，投资就是投人，这个我还是认可的。

这里面财务风控更多的是要判断创始人或核心团队的财务水平，就跟中期企业你们判断他们财务内控一样，一个道理。

当然还需要判断团队的很多能力的，但财务风控要更偏重于创始人的财务水平，以及财务管理水平。

咱们每个人上了这么多年班，都有感受，一个企业的财务水平，其实是取决于创始人的水平的。

他懂得多，就能把要求提明确，要更核心更有价值的数据，财务管理也会相应的更到位。

有些人可能暂时不懂，但学习能力很强，这种在早期项目能接受，早期他可能还没来得及学呢，可以给些时间，但如果中期就不行了。

反正早期项目，我觉得就需要判断两个事，一个就是团队、一个就是商业模式，没有了。

不过很多事其实是很主观的，很多时候，我觉得没市场，卖不出去，他就觉得有市场。上个月我听到一个研发摩托车的项目，是前面两个轮子，后面一个轮子那种，他的概念就是安全不会倒，说欧美那边很流行。

我看完以后，就觉得跟老头乐一样，不可能有人会买的，除非你是哈雷。

你说人家年轻人玩摩托车玩的是个啥？你当然可以追求安全，但也不能为了安全失去摩托车的灵魂啊。

要按老头乐卖吧，它又满足不了老头对交通工具的需求，而且也贵，所以我觉得是伪命题。

但他可能不这么认为，他或许认为未来一定满大街跑的都是他的老头乐。

也许吧，所以没办法，很多问题就是很主观的。

他的产品定位、售价、目标人群、生产研发能力、国内市场的竞争，我没看到一点点优势，所以我想不出来为什么有人会投资这个项目。

最后，不同行业，不同项目，差别还是比较大的，以及机构寻求的退出方式不同，财务风控的逻辑其实也会有不同。

以后咱们用具体案例再慢慢讲这个问题。

来源：君昊教育