摘要：编者按2024年12月20日，由专家、学者、媒体组成的深蓝智库企业文化研究院“新质观察团”一行来到浙江杭州，走进华电电力科学研究院有限公司实地探访，通过参观学习，以及与一线技术专家座谈交流，深度了解华电电科院在抢抓能源和数字化转型机遇，以绿色低碳理念赋能新质生

编者按 2024年12月20日，由专家、学者、媒体组成的深蓝智库企业文化研究院“新质观察团”一行来到浙江杭州，走进华电电力科学研究院有限公司实地探访，通过参观学习，以及与一线技术专家座谈交流，深度了解华电电科院在抢抓能源和数字化转型机遇，以绿色低碳理念赋能新质生产力发展，用创新探索实现新质生产力跃升的经验成果。在此期间，本刊记者采访到了中国华电集团有限公司副总工程师、华电电科院党委书记、董事长李立新。

管理特色

中外企业文化：贵企提出加快建成“一流人才、一流科研、一流管理、一流服务、一流品牌”的行业一流科研机构。在您心目中，“一流管理”是什么样的状态？近几年，电科院在建设“一流管理”上做了哪些？今后还想怎么做？您认为，华电电科院在管理上，有哪些不同于其他企业的特点？

李立新：党的二十届三中全会提出，“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和经营管理水平、履行社会责任，加快建设更多世界一流企业”。一流企业就要有一流管理，我认为“一流管理”对于我们电科院来说就是要达到这些标准―一是公司治理优秀。治理结构完善，各部门分工明确、合作高效，确保决策的效率和透明度，营造风清气正的氛围，减少权力滥用。

二是科技创新领先。在科技创新（管理）方面表现出色，走在世界前列，通过不断的科技投入、科技人才队伍建设，推动自身在科技领域的持续创新和突破，引领能源电力行业创新发展。

三是人才队伍强健。聚焦人才驱动，有健全的人才评价体系，以解决实际需求为目的进行人才培养和引进，人才资源配置持续优化，不断激发人才活力动力。四是品牌建设卓著。通过精准的品牌理念定位、品牌架构管理和有效的品牌传播，获取社会公众、客户等利益相关方信任和支持，不断提升品牌影响力和美誉度。

华电电科院在多年的经营管理实践中，探索出一条管理路径。职能管理方面，提升运转效率和管理效能。树立完善公司决策运行和制度体系，开展规范性专项提升行动，推动公司治理更加有序高效。建立完善专项奖励激励机制，突出成果、成效和贡献，提升激励精准性和实效性。技术监督方面，构建华电特色技术监督体制机制。健全职责明确的技术监督体系，转变技术监督工作着力点，全力提升设备可靠性、系统安全性、运营经济性“三性”保障能力。科技创新方面，深化科技创新体制机制。主动承担聚焦国家战略需求的“顶天”纵向重大攻关任务，构建“顶天立地”科技创新机制和“纵横结合”相互支撑的科技创新体系。

今后，我们将全面提升精益管理能力和水平，不断提高核心竞争力，加快建设行业一流科研机构。完善现代企业制度。全面落实“两个一以贯之”，持续健全院及下属公司“三重一大”决策运行和制度体系，着力推动中国特色现代企业制度优势转换为治理效能。加快推进创一流。建立健全评价机制，积极支持引导业务板块走“专精特新”高质量发展之路。

以“争先进、创一流”为导向，建立综合对标管理提升评价体系，培育选树一批标杆单位，积极营造奋勇争先的良好氛围。推动精益管理增效。厘清权责边界，建立动态调整机制，加强质量管理体系建设，完善优化审核把关机制，严格夯实分级管理责任，做到实质性审核，持续做优做强全面质量管理。不断强化安全风险管控，推进内控合规管理提升。

华电电科院在管理上和中国华电其他直属单位，或者能源电力行业最大的不同就是偏向于扁平化管理。设立9个职能部门28个专业单位，专业单位归属院统一管理，分为研发、监督、业务三个板块。研发板块包括14个研究中心，是电科院“三位一体”循环运转核心动力。监督板块包括3个中心和3个分院，是电科院“三位一体”供需衔接前哨窗口。

业务板块包括3个业务部门及5家子公司，是院“三位一体”成效展现应用平台。三大板块三位一体、相互协调、相互支撑、互相促进、一体推进。打通科技创新需求、技术攻关、应用示范、成果推广环节之间的壁垒，构建科技创新新生态，赋能新质生产力发展和跃升。

受访企业供图

企业文化

中外企业文化：您认为新质生产力和管理、企业文化是否优秀有没有直接联系？在落实中国华电集团“创新奋进、奋勇争先”的企业文化上，如何通过具体的做法实现创新、保障创新？

李立新：优秀的管理能够精准地将人力、物力和财力等资源分配到新质生产力的培育和发展中。通过这种有效的资源配置，加速新技术的研发和应用，催生新质生产力。相对完善的管理还可以建立完善的创新激励机制，激发员工的创新积极性，从而为新质生产力的发展提供源源不断的创意和动力。通过推进华电奋进文化落地，可以营造“创新奋进、奋勇争先”的干事氛围，拓宽员工创新思路，促进团队合作，有利于新的技术和生产方式的产生，为培育和发展新质生产力注入强劲动能。

华电电科院深入学习贯彻习近平文化思想，积极宣传贯彻中国华电“创新奋进、奋勇争先”企业文化―华电奋进文化，通过将企业文化与业务场景融合，使文化建设不再是抽象的理论，而是推动中心工作取得积极成效的内在驱动力。在科技研发、成果应用、技术监督、技术服务、市场拓展等具体业务中，积极践行奋进文化，展现创新不止、勇攀高峰的科技工作者风采，体现专业纯粹的技术专家风格，确保中心工作开展与文化导向高度一致。华电电科院在各项科研、业务工作的开展中，始终贯彻“创新奋进、奋勇争先”的企业文化，通过鼓励技术团队打破常规思维、寻找更具创新性的解决方案，推动技术突破和服务提升。

华电电科院企业文化体系强调“以人为本”和“创新”，为员工提供了自由的工作环境、丰富的培训资源和广阔的发展空间，让员工能够在工作中充分发挥自己的潜能和创造力。鼓励员工追求自己的梦想和目标，通过成立创新工作室、鼓励职工青年立足岗位创新创效等方式，帮助员工实现自己的职业梦想。这为电科院吸引并留住大量优秀人才、为企业持续发展提供了强大的人才保障。

人才建设

中外企业文化：人才对企业发展的重要性，科技企业可能体会最明显，华电电科院以“打造成为行业领先、国际知名的人才高地和技术平台”为企业愿景，在人才建设上，电科院有哪些举措？

李立新：一是坚持战略引领，强化人才谋篇布局。高度重视人才队伍建设。秉承“人才高度就是电科院事业高度”的理念，成立人才工作领导小组和引才工作专班，每年召开人才专题会议，研究推动人才“引、培、用、留”各项工作。明晰人才培养定位。聚焦国家和集团公司战略布局、产业升级发展、先进前沿技术和“卡脖子”技术研究，培养支撑战略转型、掌握关键核心技术的领军人才；聚焦能源领域行业重大需求和共性疑难问题，培养能够推动先进理论向先进生产力转化的专业带头人和卓越工程师。营造人才成长环境。研发、监督、业务三个板块相互联系、相互支撑、相互促进、一体推进，实现创新链、产业链和应用链“产-学-研-用”有效贯通，有利于人才实现自身价值。

二是坚持实践发轫，打造人才雁阵格局。高端引领铸就领军人才。充分发挥国家高能级创新平台“强磁场”作用，申报重大科研项目，为领军人才培养凝聚高端创新要素。开展源网荷储一体化、储能、氢能等能源发展态势、技术路线研究；攻关燃机自主运维、高温熔盐储热等行业重大难题，在支撑集团公司攻克“卡脖子”技术、打造原创技术策源地过程中掌握关键核心技术。

深化攻关磨砺骨干人才。聚焦支撑集团产业发展的重点领域，打造智能发电、发电系统数字诊断、综合能源系统等多个能力突出、素质优良的科研创新团队，助力集团将资源优势转化为管理和创新优势。选派优秀骨干人才担任高校兼职导师，在教学相长中进一步提升科研素质和师徒传承能力。厚植沃土托举青年人才。推荐优秀青年人才高校深造，建设国家级博士后工作站、院士工作站，提升青年人才创新创造能力，促进青年人才成长；实施“优才计划”，针对新招聘优秀学生定制培养方案，打造育苗成才的“加速器”。

三是坚持机制保障，激发人才创新活力。畅通人才发展通道。着眼院发展和职工成长需要，搭建“五路三型”多元化人才发展通道，设立行政管理、技术管理、技术研究、技能及职能管理5条通道，以及研究员、技术总监、项目经理3类岗位，形成“分类分级、纵向有序、横向可比、能升能降、动态管理”的人才多通道发展模式。优化绩效分配体系。

根据不同板块特性建立差异化绩效考核体系，将为客户和企业创造价值作为核心目标，发挥绩效“干多干少两个样、干好干坏不一样”的指挥棒效应。岗位工资与标准序列对应，绩效工资与月度和年度绩效考核结果进行挂钩，实行薪酬动态管理。健全正向激励机制。设置专项奖励，对科技创新、安全保供、提质增效等方面贡献突出的单位给予专项激励，充分调动各类人才的积极性。

发展战略

中外企业文化：电科院的发展战略是“一体两核三作用”，这一战略基于什么考虑？

李立新：党的二十大报告提出了加快建设世界一流企业的重大要求，对国资国企和能源电力作出了“推动国有资本和国有企业做强做优做大”“提升企业核心竞争力”“加快规划建设新型能源体系”等重大部署。华电电科院从党的建设、能源保供、科技创新、提质增效等方面持续发力，研究确立“一体两核三支撑”发展格局，以高质量党建引领保障高质量发展，跑出加速度，拼出新高度。

近年来，华电电科院坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，积极践行“创新奋进、奋勇争先”企业文化，聚焦价值创造和提质增效，着力增强党组织领导力，提出“一体两核三作用”发展战略，即技术监督板块、研发板块、业务板块“三位一体”，着力增强核心功能、提高核心竞争力，充分发挥科技创新、产业控制、安全支撑三个作用，持续增强创新能力和价值创造能力，切实以高质量党建引领保障高质量发展，打通科技创新研发需求通道，奋力推进科研创新登高、技术服务做优、技术监督提效，为集团公司高质量发展提供有力支撑。

价值创造

中外企业文化：“价值创造”服务理念和“价值创造能力”在华电电科院的企业理念中被重点提及，实际上，企业创造价值是基本要求，为什么电科院将“价值创造”摆在更加突出的位置？

李立新：华电电科院“价值创造”服务理念，就是坚持以客户为中心，依托人才、技术和平台优势，将工作的出发点放在真真正正解决客户实际问题和需求上，将工作的落脚点放在服务成效上，将为客户创造价值视为我们最大的价值。

作为华电集团技术监督、技术服务和技术支撑单位，华电电科院的工作价值体现在用技术创新和高质量服务为华电集团及其所属直属单位、发电企业提供的全方位技术支撑中。具体而言，华电电科院坚持以设备为中心，为发电企业设备异常分析和处理提供技术支持，分析背后深层次技术根源，提出针对性解决措施，为发电企业提供设备可靠性、系统安全性和运营经济性“三性保障”；

紧跟集团公司各层级问题和需求，总结提炼不同层级的共性、疑难和趋势性问题，精准提出高质量的“问题清单”和“需求清单”，为集团公司、直属单位和发电企业顶层设计、技术路线确定、科研和技改项目决策提供有力支撑；通过院内监督、研发、业务板块“三位一体”联合攻关，共同解决生产技术难题，将我们的技术能力转化为发电企业创造价值的能力，为华电集团建设世界一流清洁低碳能源企业贡献了智慧和力量。

管理感悟

中外企业文化：从技术工作者成长为成熟的企业高管，这一历程，您认为需要哪些突出的特征？需要突破什么？

李立新：技术工作者一般在研究领域拥有深厚的专业知识和实践经验，能够解决复杂的技术问题。进入管理领域，在保持技术领域特长和优势的同时，还需要转换思维与认知，提升管理能力。

一是要胸怀大局。企业管理人员要自觉在大局下思考、在大局下行动，不计私利、秉公担当，大处着眼、小处着手、实处着力，站在更高维度思考，才能更容易解决问题。二是要善于决策。企业管理人员要拥有敏锐的洞察力和预见力，在复杂多变的内外部环境中，准确判断趋势，有效整合资源，合理制定发展战略，实现企业高效运转。三是要凝聚团队力量。“人才是第一资源”，识别并发挥各类人才的优势和特长，将合适的人放在合适的位置上，创新体制机制，不断激发团队的潜力和创造力，才能持续推动企业高质量发展。

来源：中外企业文化