摘要：文化、制度、连续的胜利锻造了科伦整个团队赢的意志。从刘革新登场到科伦人登场到科伦产品登场，书写的是天不怕地不怕的人，如冬日暖阳般的产品，以及对胜利毫不动摇的坚守。

文化、制度、连续的胜利锻造了科伦整个团队赢的意志。从刘革新登场到科伦人登场到科伦产品登场，书写的是天不怕地不怕的人，如冬日暖阳般的产品，以及对胜利毫不动摇的坚守。

撰文| 顿河

科伦提供给产业的故事，总是用一场场硬仗开启。

通常认为，创新药有两场重要战役：上市和大卖。

2024年11月28日，国家药品监督管理局（NMPA）发布公告，中国首个自研TROP2 ADC佳泰莱®获批上市，这意味科伦博泰取得了创新药战场第一场重要战役的胜利，也意味着科伦“草蛇灰线”花费十多年推动实施的“三发驱动”战略再次迎来胜利时刻。

现在，科伦博泰商业化能力已经“粮马齐备”，准备无缝衔接进入第二场战役。永远在跟自己“较劲”，“决定要做的事情一定要做到最好”的科伦人，在董事长刘革新的带领下，又给自己制定了一个高目标：用行业没有过的速度，完成佳泰莱®的商业化里程碑。

这绝对又是一场硬仗。

要知道，创新药商业化是一场体系战役，产品的临床价值是基础，而围绕这一基础所构建起来的医学、市场、准入、销售等全链条的专业化能力，以及所有能力拧成一股绳，相互促进、映衬的团队凝聚力和战斗力，才是最终取得商业化成功的关键。

所幸，科伦药业用了十余年时间，在刘革新提出的“三发驱动”战略的指引下，通过远征伊犁，克服极度挑战，最终让科伦川宁生物在白热化竞争的抗生素领域“杀出”一条血路，并成为该领域的领军企业；通过几乎从零开始搭建创新体系，最终在全球ADC技术赛道占据一席之地；通过这十多年来，被质疑、认可、欣喜、震惊包裹着走出来的创新转型之路，一项项在无比巨大挑战下取得的“正反馈”，让科伦具备了让成功来得容易点的底蕴。

这种底蕴是一种能力场，也是用经验外化出来的对医药产业本质的深刻认知。如同佳泰莱®上市前，科伦博泰对创新药商业化的理解一样，他们认为：商业化始于研发时，赢在上市前。

这正是科伦博泰围绕佳泰莱®已经和正在做的事情。

科伦药业董事长刘革新

要把这个胜利变成决定性的胜利

毫不夸张地说，佳泰莱®是在产业界“养成系”审视目光中诞生、成长直至获批上市。事实上，直到科伦博泰与默沙东超百亿美元总金额的授权合作开启后，产业界才真正相信，科伦的创新转型战略大概率“成了”。

但外界的争议并没有影响刘革新的判断。他在接受E药经理人采访时表示，“一直以来，我对科伦博泰的科学家团队、对佳泰莱®（SKB264）的研发过程、项目的科学和临床价值一直是深具信心。”紧张的时刻没有，激动的时刻有两个，一是与默沙东第一次达成合作，这意味着科伦博泰的创新受到了国际大药厂的认可，另一个就是现在，“‘十年磨一剑’，这个备受瞩目的产品终于获批上市。”

佳泰莱®的上市，之于行业而言，是中国市场上终于迎来了首个本土自主创新的TROP2靶点ADC；之于患者而言，是三阴性乳腺癌成人患者在临床治疗上有了新的选择；而之于科伦博泰，则是成功打响首个创新药商业化第一枪，为其后佳泰莱®陆续上市的新适应症和科伦博泰持续高效的新药商业化，集聚起经验与能量。这也是刘革新要将这场战役的胜利，“变成决定性胜利”的寓意所在。

为了这次势必要取得的决定性胜利，科伦博泰做足了准备。

团队搭建与学术推广、新开临床试验并行，一方面快速引进在肿瘤创新药营销、市场和准入领域拥有丰富实战经验的领军人才，成建制地组建了专业的商业化团队；一方面积极参与全球各大肿瘤学术年会，并及时发布最新临床数据和进展；一方面持续完善佳泰莱®适应症布局，系统性开展针对乳腺癌、肺癌等的多瘤种、多线程临床试验。

据悉，佳泰莱®目前共有十多项注册临床研究正在同步推进中，除已经获批上市的针对三阴性乳腺癌成人患者的适应症外，另有两项针对非小细胞肺癌的适应症也已经递交上市申请。分别是：用于治疗经EGFR-TKI和含铂化疗治疗失败的局部晚期或转移性EGFR突变非小细胞肺癌；经EGFR-TKI治疗后进展的EGFR突变局部晚期或转移性非小细胞肺癌。

不断开展的临床试验，也让科伦博泰成为各大肿瘤学年会的常客。今年不管是美国癌症研究协会（AACR）、美国临床肿瘤学会（ASCO）、欧洲肿瘤内科学会（ESMO）还是中国临床肿瘤学大会（CSCO）等，科伦博泰都有多项临床研究成果与进展公布。

当然，所有这些都离不开科伦博泰自身以“胜利”为最终目标的团队搭建。

“败则举兵驰援，胜则举杯相庆。”这是刘革新一直以来的带队理念。科伦博泰首席战略官冯毅认为，刘革新带给团队的是一种能量场，“董事长能够把对行业的判断、未来趋势的分析和感受，清晰简洁地传递给大家，这一点对科伦的中高层干部而言是最重要的。”

没有官僚主义，不做形式文章，在轻松、灵活的沟通中找到共识，是刘革新所追求的。就像科伦博泰商业化负责人的招募，刘革新只提了三个原则：第一，孰优原则，在全球范围内找最优秀的人；第二经济性原则，条件差不多选成本代价低的；第三，不冲突原则，跟我们现有团队不产生任何冲突。“我只提了三个原则，剩下的由他们来考核。”

刘革新对现有团队的实力充满信心。目前科伦博泰商业化团队已经到岗400人，主要来自国内外大型制药企业和知名生物技术公司，覆盖了所有一线城市、200多个地级城市和2000家目标医院。刘革新透露，“目前公司正在积极准备未来的国家医保目录准入谈判，纳入医保目录后必将填补相应领域的治疗空白，更好提升医保基金的使用效能。”

佳泰莱®的商业化序章已经开启，它的成功又会给科伦药业波澜壮阔、风起云涌又磨难重重的近30年发展史留下浓墨重彩的一笔，是科伦药业“三发驱动”战略新的里程碑。

“三发驱动”战略串联起科伦十多年的发展历程，且随着科伦药业、科伦川宁生物、科伦博泰在各自板块中夯实基础，让产业界开始分外关注两件事：

第一， 为什么科伦总能在时代中“撕开”机遇的口子，并取得胜利？

第二，善于打硬仗的科伦药业，下一步会向何处去？

科伦为什么总能胜利？

1996年成立的科伦药业，早期发展充满着个人英雄主义，刘革新至今仍然会提起“五当弟子”创业时的艰辛，“当年设计、当年施工、当年投产、当年纳税、当年收回成本”，这是科伦事业的起点，事实上也是至今支撑科伦那种“决定要做的事情，一定做到最好”这一精神的起点。刘革新说，“虽然科伦的开创者们如今是两鬓斑白，但仍然是看清生活真相之后依然热爱生活的人。”

坦率地讲，科伦事业的起点并不高，上世纪90年代的大输液领域，用一个车间、一点技术、一群人、百万量级的投资基本就可运转起来。

这意味着科伦从大输液到如今被全球大药厂认可的ADC，从已经是白热化价格战且产能过剩的抗生素领域杀出来成为市场份额绝对领先者，中间不止要穿越众多技术“死亡之谷”，更需要在目标确定后，战略执行上至死不渝的坚守。

总结来看，科伦发展至今“赢”在三个关键词上：战略、团队、时局。

每家公司都有战略。但怎么确定战略，大有学问。从某种意义上而言，科伦不是赢在有战略，而是赢在定了什么样的战略。

刘革新有两个秘诀：筛选与坚持。

“筛选掉那些野心太大资源匹配跟不上，大概率会失败的项目，你的成功率就会提高。”这里的关键点是企业家一定要知道不能做什么。

“坚持那些你认为正确但可能非常艰难的项目，‘下刀子也得坚持’。”当然，这要求“企业家一定要比平常人具有更敏锐的观察力和判断力。”

在科伦创业的前十年，其战略关键词是生存和打基础。刘革新将其具象为“集中精力面向最容易取得成功的细分市场，并且占据其中60%以上的份额。”这对应的是科伦药业在大输液领域的奠基之战。

从2012年至今的十多年，科伦的战略关键词是以创新为核心理念的“三发驱动”。彼时产业有创新的要求，科伦也通过研发可立袋赢得了市场回报，更为重要的是前十年的资源与资本积淀，为科伦后续“创新”奠定了深厚基础。

随后，创建科伦川宁生物、科伦博泰并将两家公司分别带入资本市场，一个个“胜利”接踵而至。“在控制论中有一个词叫‘正反馈’，当一个事情做得很好的时候，就成为推动下一个事情成功的有利因素。”刘革新认为科伦之所以能够善于打硬仗，正是“正反馈”对团队的激励作用。

当然，“正反馈”必须与用人理念相结合，才能组织起一个能够“出征即有所获”的团队。

在科伦，特别重视干部作用，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”这是毛主席的重要论断，也是科伦使用至今的团队建设理念。

一个通识是，随着企业规模壮大叠加市场演变的复杂化，企业管理的跨度与难度会日益增加，科伦也是如此。刘革新认为“企业即人，管理即借力”，高管能不能做好在于领导力；中层干部能不能带好队伍在于对上和对下的双向人际关系能力；基层员工能不能把工作做好在于专业能力。他说：“一个首席执行官对企业最大的贡献，是培养出比他更优秀的继任者。”

在科伦，不用感慨来路不易，命运不公。“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，只要踏实肯干，有精力有活力有能力，发展中的科伦总能给卓越的年轻人一片天地。“科伦体系内的总经理，都是在30岁以前上任的，现在科伦博泰的总经理葛均友是，科伦川宁生物的总经理邓旭衡也是。”

年过七十的刘革新最爱曹操的诗歌，“老骥伏枥，志在千里”，他正在用他无与伦比的自律，影响着科伦下一代的管理者们，“年轻人不能娇惯，年轻人必须明白，对抗黑暗、消解焦虑的方法只有自己战胜自己。”

至于你所担心的因年龄代差而带来的沟通问题，刘革新的回答英雄霸气，“我无需跟年轻人比，碾压他们就可以了。”这是一种企业家天性，因为刘革新觉得，“如果你被年龄打倒了，那么你培养出来的年轻人也一定没有出息。”

现在，伴随着科伦博泰首个创新药的上市，刘革新又给科伦整个团队发了一张新的“任务单”：以“三发驱动”战略构建起来的体系化能力为基础，全面开启国际化布局。这就是科伦为什么总能“胜利”的第三个关键词：时局。

未来的胜利在哪里？

其实，行业里对科伦新的战略方向已经有所洞察。

2024年9月24日，科伦药业变更了15亿元的募资用途，调整了两个计划重点投入的项目：“创新制剂生产线”和“NDDS及抗肿瘤制剂”。消息一出即引发行业的巨大讨论：科伦不做创新了吗？科伦不参与集采了吗？此后从科伦的战略方向来看，显然前者绝对不是，后者不完全是。“我们现在的产能通过饱和生产完全能够满足市场需求，没必要再去扩充产能，浪费投资。我们要把钱用在刀刃上。”

必须承认，科伦是集采的受益者。作为大输液的绝对领军者，2012年后才开始在药物制剂领域系统性布局，并在2018年后作为集采品种大户加入战局，科伦是行业称为“光脚”的那一方。2016年科伦制剂收入约为11亿元，到2023年科伦的制剂业务已经达到40亿元左右，有47个品种进入国家集采。

但在价格“卷”到起飞的集采上，进一步的增长空间到底有多少，正是科伦等一众集采参与大户们需要考虑的问题。

科伦给出的答案是兼顾国内市场的同时全面推进国际化。这基于刘革新的四点论断：

第一，中国经济自改革开放后，包括医药产业在内，完成了中国工业的产能构建、有国际市场竞争力的成本优势构建和部分产业在国际上创新影响力的构建。这是改革开放的巨大成绩。

第二，中国的工业制造产能与体系，是以改革开放为指引，服务于全球市场的。而因各种地缘政治因素，使得中国为国际市场设计而构建的能力，只能在国内“消化”，这造成了目前各个行业的极度“内卷”，包括医药产业也是如此。

第三，但回到行业本质而言，药品无国界，它是为患者的需求而生，患者在哪里，我们的药品就应该“卖”到哪里。

第四，从不打无准备之仗的科伦，靠着“三发驱动”战略积聚起来的产品、产能、体系、团队等，已经具备了去国际市场上“趟一趟路”的能力。

于是，从2024年下半年开始，科伦将全面国际化战略提上议事日程，组建国际化战略指挥部，由刘革新和刘思川父子直接领导。

当然，科伦药业旗下三个业务板块在国际化任务上各有侧重。

科伦博泰是生而国际化的公司，其在研产品通过与全球大药厂的合作，已经开启国际化征程。截至目前，默沙东正在针对芦康沙妥珠单抗（MK-2870，sac-TMT）单药及联用开展超过7500名受试者的十项全球多中心注册临床研究。

科伦川宁生物作为国内乃至全球抗生素中间体市场的领军型企业及合成生物学技术的佼佼者，目前已有效进入海外市场。此外，刘革新对科伦川宁生物在合成生物学上的技术优势充满信心，尤其是麦角硫因、红没药醇等医美、抗衰生物合成产品。

制剂层面，仿制药与高端制剂兼具，在包括欧美日在内的海外市场进行集中申报上市，生产基地的国际化认证工作也在同步开展。

据悉，科伦已经在哈萨克斯坦和斯里兰卡分别投资建设了合资公司，哈萨克斯坦项目主要生产经营输液、水针与粉针，斯里兰卡主要为无菌注射剂和口服固体制剂。

这场硬仗，一定会是一场持久战，科伦的策略是先从政权稳定、对中国友好，且经济中等以上发达的市场先开局，同时需要科伦的产品在当地已经有一些基础，更重要的是，找准目标市场的需求，以此夯实产品的竞争力。当然，刘革新还提醒有志于开拓海外市场的药企，“与当地有实力的公司合资，可以避免很多不必要的麻烦。”

刘革新一直认为，企业家一定要在一个自由的天地、自由的市场，才能够更好地施展能量。与其在国内“卷”，不如把事业放到更广阔的平台上。

就像他带领团队“远征伊犁”，在90%的人都认为不可行而义无反顾“干”出科伦川宁生物一样。这次的国际化硬仗，刘革新对此依然充满信心。

一审| 黄佳

二审| 李芳晨

三审| 李静芝

来源：E药经理人