摘要：数字化应用场景不同于顶层设计从宏观角度出发，而是更侧重于具体的业务需求和实际操作层面，例如优秀年轻干部线上化盘点、智能化人岗匹配等都是数字化技术在具体人力资源管理环节中的应用实例，因此数字化应用场景设计是顶层设计落地实施的具体表现，两者相辅相成，缺一不可。

数字化人力资源管理的应用场景可以被理解为具体的业务情境，其中数字技术被用来解决特定的人力资源管理问题或优化流程。

数字化应用场景不同于顶层设计从宏观角度出发，而是更侧重于具体的业务需求和实际操作层面，例如优秀年轻干部线上化盘点、智能化人岗匹配等都是数字化技术在具体人力资源管理环节中的应用实例，因此数字化应用场景设计是顶层设计落地实施的具体表现，两者相辅相成，缺一不可。

本文将深入探讨如何通过“133”法则将数字化顶层规划落地到人力资源数字化转型的应用场景，确保转型目标的实现。

“133”法则

构建人力资源数字化应用场景的精准路径

“133”法则，即“一个核心目标”、“三个类场景”、“三个落地保障”，构成了国有企业人力资源数字化应用场景落地行动指南。

此法则将引导国有企业设计和实施数字化应用场景，将数字技术具体应用于人力资源管理的不同领域，以提升效率、优化员工体验和支持战略决策。

一个核心目标：精准匹配人力资源业务需求

通过深入理解内部需求，运用先进的人力资源管理理念和技术，以战略发展为指引，以实际需求为基础，以专业模型为基石，以用户体验为导向，不断优化和创新人力资源管理方式，将规划理念转化为具体的操作流程和界面设计，精准匹配人力资源业务。

三类场景：明晰人力资源数字化应用场景分类

（一）管理决策

支撑国企人力资源管理决策的数字化应用场景

服务于国有企业的人力资源管理决策，提供数据支持和决策工具，以数据驱动的方式提升决策的质量和效率。

应用实践

面向领导决策支持的管理驾驶舱：利用高级数据分析技术，为国有企业决策者提供全息画像分析、班子配备分析、智能对比分析、人力全景分析，支持领导进行人才规划、组织发展和变革管理。

面向HR统计分析的数据看板：利用统计分析方法对数据进行深入分析，为HR提供关于招聘渠道效果、员工培训计划、薪酬结构等的数据洞察，从而提高HR管理的精准性和有效性。

中智咨询建议，通过构建战略性人才数据分析体系、实施人力资源数据标准治理、实现人力资源数据集成和应用平台，有效支撑国企人力资源管理决策数字化应用场景建设：

构建战略性人才数据分析体系：国有企业首先需要构建一个以人才数据为核心的战略性分析体系，应从整个经营管理的视角出发，确保数据分析不仅服务于人力资源部门，而且支持企业战略目标的实现，同时涵盖人力资源管理的各个方面，如招聘、培训、绩效、薪酬等。

实施人力资源数据标准治理：国有企业需要建立一套标准化的人力资源数据治理机制，确保人才数据的质量和安全，包括制定人力资源数据管理标准、数据归口以及质量校验规则等，并通过标准化流程来提升数据的准确性和可靠性。

落地人力资源数据集成和应用平台：国有企业应该开发或采用一个集成平台，该平台能够整合来自不同来源和系统的人力资源数据，实现数据的统一管理和访问，并提供人才数据分析和可视化工具，帮助人力资源管理者快速获取所需信息。

实践案例

管理驾驶舱助力领导决策的全面升级

某大型企业作为一家在探寻新业务方向的企业，同时又面临着领导班子成员分散各处，难以进行统一分析与掌控的困境。

为此，在构建管理驾驶舱的过程中，该企业创新性地开发出一套数据分析模块，涵盖全息画像分析、班子配备分析、智能对比分析以及人力全景分析等内容。

通过整合各业务单元的员工数据，系统能够自动生成针对高管的能力与潜力分析报告，并与行业标杆进行智能对比，助力领导层全面、精准地识别和评估班子成员的优势与不足。

在一次季度战略会议上，企业领导借助管理驾驶舱中的“班子配备分析”功能，发现某关键业务部门的领导团队存在青黄不接以及跨部门协作能力欠佳等问题。

随后，系统通过进一步的人力全景分析给出在该部门引入具有创新思维和国际经验的年轻干部的建议，以此增强团队活力，提升组织向心力。

企业依据这些分析结果进行了干部调整，并针对班子成员的优势及不足，精准的制定了后续的培训与发展计划。

通过管理驾驶舱的有效应用，该企业不仅实现了领导班子配置的优化，而且在应对市场变化时，极大地提高了决策效率，增强了组织凝聚力，充分展现了数据驱动决策的核心价值。

（二）专业管理

赋能人力资源专业管理能力的数字化应用场景

通过数字化手段加强人力资源管理的专业能力，提升国有企业人力资源管理的专业性和效率。

应用实践

干部精准化选拔任用：通过采用数字化干部管理系统，融入科学干部标准，精准识别干部优势和短板，直观呈现干部画像，支撑干部选任、评价工作，并通过选拔任用业务全线上运营，实现任免业务在线协同，进度实时跟踪，保障过程完整合规。

关键人才精细化盘点评价：依托数字化平台技术，将任职资格标准设定、盘点测评、人才培养等关键环节有机嵌入人才全链条管理流程，同时将人才盘点与测评所获数据及发展建议整合到人才平时档案并更新到人才画像，实现人才成长历程的持续记录与追踪。

中智咨询建议，建设赋能人力资源专业管理能力的数字化应用场景，需要在人力资源管理能力方面精进提升，同时打通端到端的人力资源业务流程：

人力资源管理能力精进提升：国有企业需要评估和优化现有的人力资源管理体系，这包括更新和优化管理制度和管理方法，确保与国有企业整体的数字化战略目标相匹配，从而真正提升人力资源管理的精细化、一体化、专业化水平。

打通端到端的人力资源业务流程：国有企业在人力资源管理方面应当打破传统的部门壁垒，实现跨业务职能领域与跨部门的人才管理。

这涉及到从人才的引进为起始、一直到人才的退出，实现人才管理全流程的贯通，同时识别并消除流程中的瓶颈，实现流程自动化，通过机器人流程自动化（RPA）、业务流程管理（BPM）等技术，以提高人才运营的效率。

实践案例

数字化革新助力精准选拔全面提升

在数字化转型的推动下，某大型能源国企针对干部选拔任用中看不全、选不准的痛点，启动了全面的革新之旅。

该企业利用大数据和智能分析技术，构建起多维度的干部画像系统。这些画像不仅涵盖了干部的德、能、勤、绩、廉等方面，还考察了其潜在能力和性格等特质，确保了选拔的全面性和精准性。

同时，企业还引入了智能匹配算法，根据岗位需求和个人能力进行精准匹配，实现了干部资源的最优配置。这种个性化、精准化的任用策略，不仅促进了干部的成长进步，也保证了企业各项工作的高效开展。

在任免流程上，企业依托数字化平台，从酝酿、考察到决策，每一步都留下了清晰的记录，增强了任免过程的透明度和可追溯性。

此外，平台还具备前置监管功能，能够及时发现并预警潜在问题，有效防范了“带病提拔”的风险。

通过精准识别人才、科学配置资源，企业的干部基础得到了进一步巩固。该企业对干部选拔任用模式的革新，不仅显著提升了管理效率，更为其实现高质量发展奠定了坚实基础。

（三）服务体验

增强人力资源服务与体验的数字化应用场景

利用数字化技术改善员工服务体验，提供个性化、高质量的人力资源服务，增强员工满意度和忠诚度。

应用实践

无接触智慧入职：通过在线预约、信息采集、电子合同、智能问答等数字化手段，提供从Offer审批到员工入职的全流程线上管理，涵盖Offer管理、信息采集、入职协同和电子合同签署等应用，以提高入职效率并优化候选人体验。

掌上人力资源服务：通过移动设备，员工能够随时随地访问人力资源服务，员工不仅可以查看工资单、更新个人信息，还能参与在线培训、进行绩效评估和反馈，以及访问公司内部新闻和公告，实现了服务的无缝集成和高度可访问性。

中智建议，可以从服务模式探索和前沿技术应用两个方面来增强人力资源服务与体验：

服务模式探索：为了提升员工服务效率与服务满意度，国有企业应当采取一系列措施，开展服务模式创新：

例如，建立人力资源共享服务中心（HRSSC），集中处理事务性、标准化的HR服务；

又如，员工入职、离职手续、薪酬福利咨询等，并通过数字化手段，为不同角色提供定制化的服务和流程视图，使得员工和管理者都能在适合自己的层面上与人力资源系统进行有效互动。

前沿技术应用：引入前沿技术以提升员工服务体验，例如应用人工智能（AI）技术，如聊天机器人，提供24/7的即时咨询服务，解答员工关于人力资源政策、流程等方面的问题，提升响应速度和员工满意度。

实践案例

无接触智慧入职场景提升入职效率

在当前人力资源管理信息化进程中，尽管许多企业已实现部分业务线上化，但人事业务全流程的线上化仍未全面普及，尤其在招聘完成后的入职环节存在明显的业务中断。某大型制造企业在招聘完成后，常常因缺乏与待入职员工的有效互动，导致人才流失，浪费了大量招聘资源。为了解决这一痛点，企业引入了无接触智慧入职场景，提升了新员工的入职体验。

该智慧入职场景通过集成企业微信、电子签名、OCR技术、RPA机器人和背景调查等多种技术手段，打破传统线下复杂业务流程，简化了入职操作。应聘者在接受OFFER后，即可通过平台完成所有入职所需的资料提交和手续办理。系统自动生成任务列表并提醒待入职员工，确保每一步都在规定时间内完成。

同时，企业HR可以实时监控入职进度，与新员工保持高频互动，增强企业与员工的联系。

这一场景的实施显著提高了企业与待入职员工之间的互动粘性，降低了人才流失率。通过前置化处理入职流程，企业不仅提升了工作效率，还显著改善了新员工的入职体验，确保了他们能够快速投入工作，从而提高了企业的整体运营效率和人才管理水平。

三个落地保障：确保人力资源数字化应用场景的有效实施

技术保障

在落地人力资源数字化应用场景前，国有企业应首先选择与业务需求相匹配的数字技术或产品，其次根据企业独特的业务流程和操作需求，发展或合作开发定制化的软件和应用，同时投资关键硬件资源，保障技术平台的高效运行。

组织保障

从组织层面来看，高层的全力支持，特别是“一把手”的积极参与至关重要，其次国有企业需要组建具备数字化技能和人力资源业务理解的专业团队，并促进跨部门协作，以确保人力资源数字化转型在组织内部得到一致执行。

运营保障

通过全面推广数字培训，确保国有企业每位HR和员工都能掌握关键数字化工具与技能，同时紧密围绕人力资源数字化目标制定绩效标准，将数字化成果纳入考核体系，激励相关人员积极参与并推动数字化应用场景落地的持续深化。

经由“133”法则，国有企业能够将战略规划转化为具体的行动方案，将技术革新落实到管理实践，我们将一起探索如何通过数字化手段，将人力资源管理转变为国有企业的战略优势，释放员工潜力，激发组织活力。

基于对企业数字化转型进程的持续追踪和研究，中智咨询即将发布以人力资源数字化转型与建设为主题的国企数字化转型专刊，将围绕国有企业人力资源数字化规划难题、建设痛点、以及流程梳理与数据治理等多个话题进行论述，敬请关注。

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来源：紫璇教育分享