摘要：今年2月份，挪威银行投资管理公司CEO尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）在自己的播客节目中邀请了礼来公司CEO戴文睿（David Ricks），讨论这家制药巨头的非凡历程，包括减肥药变革、制药业流程优化与AI创新。

今年2月份，挪威银行投资管理公司CEO尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）在自己的播客节目中邀请了礼来公司CEO戴文睿（David Ricks），讨论这家制药巨头的非凡历程，包括减肥药变革、制药业流程优化与AI创新。

作为全球市值最高的医药公司，截至3月11日，礼来最新市值为7868亿美元。

得益于糖尿病和减重药物如替尔泊肽的贡献，礼来在2024年的销售额分别达到110亿美元和19亿美元，公司市值于去年8月底9月初曾触及9000亿美元。

戴文睿在礼来供职已经29年，2017年初接任CEO职位，目前同时还担任公司董事长。在他接任礼来时，公司市值大约是800亿美元，接任8年后的市值是当初的差不多10倍！

尼古拉·坦根在交流中谈到，“最近礼来在减重药物的革命中处于领先地位，挪威主权基金持有礼来公司超过1%的股份，总价值达80亿美元。”

这场对话在国内没有得到很大关注，但身为全球最大制药公司的掌门人对于制药未来的思考，尤其是创新药发展趋势、流程优化和AI在哪些层面能够提供帮助的思考与实践，非常值得医药和投资领域的人士一读。

国内老牌私募机构重阳投资在2025年度策略中就把创新药列为重点关注方向。公司表示，

“经过近十年发展，中国创新药行业已经发生翻天覆地的变化。过去五年，国内共有113个国产创新药上市，从数量上中国已经成为全球第二大创新药市场，2024年中国创新药市场规模超1000亿人民币，约占全球的3%。

“虽然二级市场医药行业仍然十分低迷，但在国际上，中国创新药却不断迎来高光时刻，国际大型投资机构已经在重新评估中国的创新药资产。”

上述观点在这场对话中得到很强的呼应。

当坦根问及中国创新药市场环境，戴文睿毫不掩饰对于中国近年变化的赞许。

他说，“我大约15年前曾负责礼来在中国的业务。当时，美国和中国之间的药品滞后期，也就是新药从在美国上市到进入中国市场的时间差——长达7年。如果说欧洲市场的滞后期是2.5年，那么中国当时的情况要更为严峻。

但现在，中国的滞后期已经缩短到不到12个月。他们的目标甚至是成为全球第一个上市新药的市场。”

戴文睿表示，中国目前已经涌现出一批具有规模的生物科技公司，许多公司不仅在中国市场开展业务，还与礼来在全球范围内合作。

“中国的药物研发实力非常强大，他们既是我们的合作伙伴，也是竞争对手。我非常关注中国在这一领域的进展。”

这场对话中涉及减肥药趋势，以及备受关注的人工智能对于制药研发流程的影响，以及组织管理和文化怎么适应科技变化等等，戴文睿都有非常详尽的回答。

一如既往，尼古拉·坦根的提问相当好。

聪明投资者（ID:Capital-nature）精译分享给大家，只对个别问题做了少量的删减。

关于减肥药的变革与未来

坦根 GLP-1类药物在全球引发了巨大轰动，现在似乎不仅能减重，还能治疗从酗酒到阿尔茨海默病等各种疾病。这些药物为何如此高效？

戴文睿 对公司和医学界，这确实是一个激动人心的时刻。实际上，刺激GLP-1的想法并不新鲜。礼来在2006年推出了首款GLP-1受体激动剂，也就是说，这项技术已有近20年的发展历程。

但这也是医学技术运作方式的一个典型案例：我们通常能识别某种机制的大方向，但要创造出一种具备理想特性的分子或药物，从而达到最佳治疗效果，则需要时间和努力。

现在，我们已经进入了GLP-1类药物的第三代产品，即替尔泊肽（Tirzepatide）。它不仅仅是GLP-1受体激动剂，同时还作用于GIP受体，这两者都是肠道激素。

在开发过程中，我们改进了药物的稳定性，使其作用更持久，同时提高了剂量。

随后，我们发现这些药物不仅影响血糖和新陈代谢，还可能影响大脑，甚至影响人的“欲望中心”。

坦根 当你们在2005年或2006年发现它时，体重下降只是一个副作用，对吗？

戴文睿 这最初真的是一个“意外” 的好处。

我们2007年年报的封面上就有一位服用这种药物的女性，她说：“我的糖尿病得到控制，而且还瘦了一点。人们说我看起来更好。”她从一开始就注意到了这个变化。

但实际上，艾塞那肽（Exenatide）这款药物并不是为减重而设计的。

坦根 这种药物对阿尔茨海默病的影响是什么机制呢？

戴文睿 关于阿尔茨海默病和其他形式的痴呆症，目前的研究表明，这可能更多是由于血管因素。类似于GLP-1药物对心血管的积极影响，它们可能降低中风或小中风的发生率。

当然，这一假设仍需要进一步的临床验证，相关研究正在进行中。

另一种可能性是，这些药物影响大脑的“欲望中心”。GLP-1和GIP是胃肠道在进食后分泌的激素，它们向大脑发出“吃饱了”的信号。而这种机制可能不仅影响饮食，还影响酒精摄入、吸烟等行为。

坦根 这些药物还能抑制哪些“享乐型行为”呢？

戴文睿 今年，礼来将进行大规模的戒烟临床试验，尤其是在亚洲，吸烟仍然是一个严重问题。此外，酒精消费的减少也在我们的研究中有所体现。很多受试者在研究过程中自发地报告称，他们饮酒量显著减少。

相比于吸烟，GLP-1药物在戒毒方面的成功率还不确定，但我们愿意尝试。

坦根 如果我们设想一个“蓝天愿景”，10年后，你认为这些药物能带来什么改变？

戴文睿 从当前的研究来看，最直接的成果是肥胖管理将变得更像是一种“选择”，而不是一种无法控制的困境。

换句话说，大多数超重或肥胖的人都能通过替尔泊肽恢复到健康体重。此外，我们还有更多新药物在研发中，包括针对体重更高人群的产品，以及更便捷、更具可扩展性的方案。

过去15个月的研究也证明，因肥胖导致的许多主要疾病都能通过这些药物的减重作用得到改善。这似乎是显而易见的，但实际上，这是一个关键问题：药物不仅仅是改善“前置条件”（即肥胖本身），而是能够直接影响这些相关疾病的进展。

但挑战在于如何实现大规模推广。

目前，礼来和诺和诺德两家公司加起来，全球的患者覆盖人数仍不到2000万。而全球约有10亿人超重或肥胖，并面临患慢性疾病的风险。

坦根 这个问题可能有点傻，但为什么全球会有多达10亿肥胖人口？为什么肥胖问题增长如此迅速？

戴文睿 肥胖是一个多因素导致的疾病，或者说一个复杂的生理过程。在某种程度上，它与我们今天常见的许多慢性疾病一样，都受到“生存偏差”（的影响。食物和营养对于生命至关重要。

当我们的祖先在冰河时代奔波觅食时，囤积热量、保持体重是对生存有利的基因特性。这一特性在当时是有益的，但现在反而成为了负担。

随着经济发展，许多中等收入国家正在迈向发达经济体，全球的食品供应变得更加稳定，食物更加充足，但往往也不够健康。此外，如今的食品更具吸引力，口味更丰富，使人更难以抗拒。

这不仅仅是个健康问题，也是食品体系的问题。

关于新发研发流程优化

坦根 众所周知，开发一种新药往往需要投入数十亿美元，历时十年。那么，如果用两分钟来解释，你们是如何发现新药的？

戴文睿 那我稍微从更宏观的角度来回答。我们的工作本质上是创造新的物质、新的分子，以干预人体生物学过程。

新药研发有两个核心挑战：

第一， 找到正确的靶点。我们是否真正锁定了导致疾病的关键机制？

第二， 成功设计出针对该靶点的药物。这个药物不仅要有效果，还必须副作用最小化。

这两个挑战都相当大。

现有科学知识覆盖的生物学领域可能仅占10%到15%。选定靶点本身就不容易，而针对这些靶点开发有效的药物更是难上加难。

许多早期的“简单”靶点已经被制药行业利用并转化为药物，很多都是过去偶然发现的天然物质。而如今，我们需要主动创造全新的分子，并确保它们能对已知靶点发挥作用，这就更加复杂。

由于这些原因，药物开发的失败率很高。很多时候，不是靶点选错了，就是药物效果不够理想。

这也是制药行业成本高昂的根本原因，最大的开支来自失败的项目。

此外，我们还必须确保新药的安全性，并建立足够的科学证据来证明其有效性。这需要时间，而且往往是一个“线性推进”的过程，无法跳跃式前进，因此非常漫长和痛苦。

坦根 那么，大多数制药公司在新药研发上采用的方法是否相同？或者说，礼来是否有独特的方式？

戴文睿 总体上，大多数制药公司遵循的模式是相似的。

不过，自我加入礼来以来，我们一直在努力优化研发流程，以提升研发投资回报率（ROI）。如果剔除礼来和诺和诺德等减重药物公司，整个制药行业的市盈率（P/E）大约只有12倍，这是因为整个行业的研发投资回报率几乎为零。

当我们意识到这一点时，显然不能接受这样的模式，因此开始从两个方面入手优化：一是加快决策速度，缩短研发周期；二是优化资源配置，提高投资决策的精准度。

生物学知识的积累是一个长期过程，研发新药的难度也极高，因此我们不能奢望凭空提高药物开发的成功率。

但我们可以控制决策效率，确保资源投入到最有潜力的项目上。例如，我们比过去更快地终止不具前景的项目，同时设置更严格的标准，以筛选真正值得推进的研究。

坦根 你们如何优化研发周期？与过去相比，时间是如何被利用的？

戴文睿 我可以用行业平均水平来举例说明。2015年，我们的研发效率甚至低于行业平均水平……

药物的临床开发通常需要约10年的时间。这是从首次给药到某个市场获得批准的时间，而在此之前的临床前研究大约需要四到五年。因此，整体时间大约是15年。

顺便提一句，我们的专利周期是20年，但一旦这些时间用尽，我们通常只剩下10到12年在市场上获利。

这也在很大程度上解释了为什么制药行业的投资回报率如此低，因为药物开发的时间比你从中获利的时间要长得多。

我们现在将临床前的研发时间大约缩短了一半。从创意到首次给药大约只需要两年半，而从首次给药到获得批准的时间则是6年左右，去年为5.9年。

这几乎是同行的一半时间，这对我们来说是一个巨大的结构性优势，如果我们能够重复这个过程的话。

坦根 那是什么让你们能够取得这样的进展呢？这些数字非常庞大。

戴文睿 两方面的因素。

第一个方面是传统的流程工程，也就是尽可能多地并行推进所有工作，这样做虽然增加了财务风险，但它确实能显著提高效率。

举个小例子，许多生物科技公司会等到他们得到动物实验中药物有效的有力证据后，再开始生产，确保可以为第一次人体试验生产出足够的药物剂量。而这部分的生产往往是你的关键路径之一。

但我们现在不再这样做。我们为所有药物同时启动生产线，只有当药物在动物实验中无效时才会停止生产。

所以我们基本上是通过并行处理来推进项目，而不是按顺序推进，这个方法是我们一个很重要的工具，当然，还有很多类似的例子。

第二个方面是决策时间。过去我们做一个实验后，大家聚在一起讨论新问题，重新处理数据，这有时会花费9周甚至6个月的时间才能推进到下一步。但现在我们不再这样做。

我们预先指定好需要达到的标准，一旦实验数据达到预期，我们就能第二天继续推进。如果数据不符合要求，我们会暂停，有时会重新审视数据，但大多数时候，这种做法加快了我们的决策速度。

坦根 这些决策完全依赖于分析，还是说也有一些直觉成分？

戴文睿 当然也有判断力。正如我所说，因为我们只了解部分生物学原理，所以人类的模式识别和经验非常重要。

谈到经验，我认为礼来也有一些结构性优势。

我们曾经被嘲笑，因为公司总部设在印第安纳波利斯，这个地方离其他药企相对较远。但这种距离带来了一些好处，尤其是员工在这里待得时间长，生活也相对轻松，所以我们的科学家平均在公司的任期超过了10年。

这样就能看到整个研发过程的重复，并开始识别其中的规律，而不是频繁跳槽去其他公司。

我们有像首席科学家丹·斯科朗斯基（Dan Skowronski）和他的团队，他们擅长识别模式，并且非常善于将个人偏好从决策过程中抽离。

我认为，在资本分配上，能够做到这一点是非常关键的。我相信你也会看到，在大公司，特别是在我们的行业里，员工往往会倾向于选择那些领导喜欢的项目，而这往往会导致不理想的决策。

坦根 做出关键决策的核心人员大概有多少人？

戴文睿 最终来说，所有人都非常重要，但在礼来研发实验室，领导团队大约有20到30个人，他们负责做出跨所有治疗领域的核心决策。

关于AI对于药研的帮助

坦根 AI是如何帮助你们的？

戴文睿 AI已经在许多方面帮助了我们，我对AI非常乐观，不仅是在我们的行业，在其他行业也是如此。

在药物发现方面，有许多公司声称只需启动计算机，编写代码，就能发明出新药。但我认为我们还远未达到这个水平。

湿实验室的验证和强有力的数据集对做出准确的预测至关重要。

更可能的是，AI作为一种更精细的工具，帮助我们预测单一实验的结果。

在某些情况下，我们甚至可以跳过某些实验，因为我们认为它们没有价值，药物可能无法成功。通过提前排除无效的实验，或者利用合成数据增强实验，我们能在评估结果时更有深度。

目前AI已经在药物研发中发挥作用，但这更多是渐进式的优化，而不是某种“神奇的”自动化过程，按下一个按钮就能完成整个研发。

不过，它确实能让我们的科学家工作得更快，使实验室的研究更加高效。我认为这两点对我们的研发有很大帮助。

从长远来看，我对生成式AI和扩散模型在化学领域的应用感到非常兴奋。

化学合成是我们工作中最复杂的部分之一，化学空间的可能性极其庞大，大约有10的60次方种组合，比宇宙中的恒星数量还多。而人类的思维是有限的，难以探索所有可能性。

就像你在ChatGPT或DALL·E生成图片时，它有时会产生一些奇怪但富有创造性的内容。

AI在化学领域的作用类似，它可能不会直接给出一种可用的药物，但它可以提供科学家从未考虑过的起点。这种能力从长远来看对整个制药行业都会产生深远的影响。

此外，AI在很多方面已经开始大规模应用，就像其他工业公司一样。

例如，在生产优化方面，AI已经带来了巨大的改变。去年，我们在GLP-1药物生产线上实施了一项小型AI优化，仅这一项调整就提升了约8%的生产效率，缓解了我们面临的增长瓶颈。

这项优化让我们去年多出7%到8%的产量，转化为数亿美元，甚至可能上10亿美元的额外收入。

坦根 如果AI被全面应用到公司的各个环节，你认为整个流程能加快多少？

戴文睿 如果一切顺利，我们或许还能将时间再缩短一半。

当然，仍然有一些现实约束，比如疾病本身的进程。我们研究的许多疾病发展缓慢，无法跳过观测患者服药后的长期效果。

例如，阿尔茨海默病从确诊到死亡的平均时间为七年，要证明一种药物有效，我们必须观察患者在这一过程中是否有所改善，这一点无法被AI替代。

但在进入最终临床试验之前的许多流程，我们完全有可能进一步加快。

我对此充满期待。

关于美国与欧洲市场

坦根 在美国和欧洲，药物研发流程有多大区别？哪个市场更容易推进新药开发？

戴文睿 在药物发现和开发阶段，美国和欧洲并没有太大区别。我们在这两个市场都有庞大的研发和生产基地，临床试验和基础研究分别在美国和欧洲展开。

不过，最大的区别在于市场准入的速度。欧洲在新技术的采用上相对缓慢，而美国市场则要快得多。

这对我们在欧洲的业务来说是个挑战，因为药品的专利期是有限的。如果一款药物在获批后，花费大量时间在政府审批、医保目录的谈判、医院引入流程等环节上，那对企业而言是一种巨大损失。

同时，对患者而言，这意味着他们要等待更长时间才能获得新药。

坦根 从启动一个项目到最终将药品推向市场，美国和欧洲之间的时间差是多少？

戴文睿 在提交审批之前，这两个市场的时间是相同的。

我们通常会先在美国提交申请，几周后再提交给欧洲监管机构。一般来说，欧洲市场的批准时间比美国晚3到4个月。

但问题在于，药物真正进入市场、患者可以实际获得药物的时间差距更大。

在欧洲，平均而言，药品获批后需要两年多的时间才能真正被患者使用。也就是说，在美国上市后，大约需要再等28个月才能在欧洲广泛应用。

这不仅仅是一个审批流程慢的问题，还意味着我们只有10到12年的专利保护期，但在欧洲市场真正获利的时间比美国短了两年半。

这极大地影响了企业的投资回报，同时也影响了医疗系统的创新能力。毕竟，我们研发的药物对整个医疗体系和患者来说都是有价值的，但冗长的审批流程相当于对创新设立了一道额外的“税收”。

坦根 欧洲方面有没有采取措施来改善这种情况？

戴文睿 目前确实在讨论这个问题。我们与欧洲议会进行了大量对话，探讨欧盟27个成员国之间的药品可及性差异问题。

欧洲市场的讨论更多是“惩罚”而非“激励”。我们希望各国能够多关注激励，加快新药审批和上市进程。

例如，我们提出的一个想法是，是否可以假设新药具有价值，先给予覆盖，而后通过进一步的审查和流程淘汰那些价值较低的药物。而不是像现在这样，从零开始，假定所有新药都没有价值，必须经过漫长的流程来证明其价值。我认为这才是根本性的问题。

此外，医疗体系的管理属于各国政府的职权范围，每个国家都有其独特的政策和做法。

我很希望能对减少欧洲的官僚主义保持乐观态度，但坦白说，我并不乐观。

关于中国新药研发的变化

坦根 那中国的情况如何？

戴文睿 可以说正好相反。

我大约15年前曾负责礼来在中国的业务。

当时，美国和中国之间的“药品滞后期”，也就是新药从在美国上市到进入中国市场的时间差——长达7年。如果说欧洲市场的滞后期是2.5年，那么中国当时的情况要更为严峻。

也就是说，当时在中国上市的新药，往往已经在美国市场推出7年了。

但现在，中国的滞后期已经缩短到不到12个月。他们的目标甚至是成为全球第一个上市新药的市场。

他们的监管体系在过去几年中得到了显著改进，几乎已经与欧美主要监管机构（如欧洲药品管理局 EMA、日本的 PMDA 和美国 FDA）的标准和审查时间保持一致。

当然，在市场准入方面，中国仍然有一些流程上的限制。例如，他们采用“年度审批”制度。如果你在1月5日提交新药申请，你要等到次年1月才能进入医保目录。但如果你在12月5日提交申请，几个月后就能完成医保报销的流程。

所以，我们希望他们能在这方面进行优化。但整体来看，中国在现代化医疗体系建设方面取得了很大进步。

坦根 那么中国在药物研发方面的进展如何？

戴文睿 中国的药物研发实力非常强大，他们既是我们的合作伙伴，也是竞争对手。我非常关注中国在这一领域的进展。

中国目前已经涌现出一批具有规模的生物科技公司，许多公司不仅在中国市场开展业务，还与我们在全球范围内合作。此外，中国还拥有许多正在崛起的小型生物科技公司，它们主要集中在几个研发集群中。

目前来看，中国的公司主要在已知靶点上进行研发。

回到我之前提到的药物开发的两大难点：第一，找到正确的靶点；第二，开发出能够精准作用于该靶点的药物。

中国的公司更多关注第二个问题，也就是说，他们主要在现有靶点的基础上开发更好的药物。这意味着目前他们研发的许多产品属于“Me-too”或“Me-better”类药物（即改良型创新药），这是任何国家在建立创新生态系统时都会经历的阶段。

但最终，他们也需要在新靶点的发现上取得突破。目前，这一领域的研究主要还是在欧美进行。但我相信，中国未来也会成为这方面的领导者。他们的科研能力是毋庸置疑的。

关于如何管理和决策

坦根 你有商业背景，你认为这与你的管理方式有什么不同？如果你是制药专业出身，你的决策会有什么不同吗？

戴文睿 人们常说“背景”如何如何，但实际上，我本科花了四年时间学习工程和商业，之后又在商学院攻读了两年MBA。而我在制药行业已经工作了28年，比起一般的商科背景人士，我对制药行业的了解要深得多。

我非常相信终身学习，自己也花了大量时间学习。我认为好奇心是领导者最重要的品质之一，它不仅能帮助我们不断成长，同时也会影响周围的人。

如果你持续学习，你的团队也会受到激励，形成学习文化。而我相信，一个能够比竞争对手更快学习的企业，往往也会成为更好的企业。所以，这种文化是可以向下渗透的。

更重要的是，我个人非常喜欢学习。很多人可能会惊讶地发现，我会坐在科学会议上，深入讨论技术细节。我会提前阅读相关资料，尽管我没有生物学的专业基础，但我会深入研究那些对公司业务至关重要的科学问题，并且乐在其中。

我认为这对公司的整体表现也有很大帮助。

坦根 那你是如何在公司内部推广这种学习文化的？

戴文睿 和大多数规模化管理的事情一样，这不是单一措施可以解决的问题，而是多方面的综合作用。

但在我的职业生涯中，我发现了一些关键点——文化不是挂在墙上的标语，也不是PPT上的口号，而是人们每天的行为方式。

人们真正关注的是领导者的日常习惯，特别是在压力之下的表现。比如，在中国管理业务时，或者在职业生涯早期领导小团队时，我意识到，我们可以做很多有意识的管理措施，但最关键的不是这些，而是团队成员观察你是如何做决策、如何面对挑战的。

当事情进展不顺利时，你的反应是什么？这才是决定公司文化的关键。

拥有好奇心的心态至关重要。

我的朋友，微软CEO萨提亚·纳德拉就常说，公司文化应该是 “善于学习者”，而非“自以为是者”。

这种文化会在公司内部自然而然地流动，也能让工作充满乐趣。可以说，礼来早在我加入之前就已经拥有这种文化，而我只是继续推动它的发展。

坦根 当你面临压力时，你是如何应对的？

戴文睿 我会推动速度。我认为，把所有事实摆在桌面上很重要，但同样重要的是，必须快速行动。

“不做决定，本身也是一种决定。” 所以，果断行动至关重要。

此外，我非常看重一线的信息。我经常要求直接与具体执行任务的员工对话，这有时会让管理层感到沮丧，因为他们可能更习惯于传递经过层层筛选的信息。但我更想直接了解实际情况，而不是听经过包装的汇报。

在行动之前，我也会倾向于获取外部视角，尤其是对于CEO来说，我们有机会接触许多行业外部的声音，我会花很多时间在这方面。

关于制药如何像科技企业学习

坦根 你还是Adobe的董事会成员，对吧？

戴文睿 是的。我和Adobe的CEO山塔努·纳拉延（Shantanu Narayen）是很好的朋友，这也是我加入Adobe董事会的原因之一。

我非常敬佩他。当我刚成为礼来的CEO时，我觉得加入另一家公司的董事会会是一个很好的学习机会，尤其是向一位经验丰富的领导者学习如何在董事会层面管理公司。

当时，山塔努已经担任Adobe CEO大约九年，他在这方面的经验对我帮助很大。

在美国，公司治理模式通常是CEO兼董事长的双重角色，但当我接任CEO时，我对管理公司要比管理董事会更有经验。

我以前几乎没有真正参与过董事会的运作，山塔努在这方面提供了很多指导，帮助我更好地理解如何平衡CEO和董事会的角色。

坦根 你从Adobe那里学到了哪些经验，并应用到了礼来？

戴文睿 科技行业的运作节奏。科技公司如何通过持续改进来创造业务价值，这是我从Adobe学到的一个关键点。

制药行业通常依赖重大技术突破，就像GLP-1类药物的问世，这类创新就像海啸般彻底改变行业格局。但科技行业不仅有这些“巨浪”式创新，例如AI的崛起，同时也非常擅长不断优化，在几个月甚至几周的周期内推动增量改进。

这一点是制药行业可以学习的，我们的行业运行周期通常是10到14年，而不是6个月。

我们已经在多个方面尝试应用这一理念，比如不仅在药物本身的开发上进行创新，还拓展到相关的服务领域。例如，在美国以及其他四个市场，我们建立了直接面向消费者的药房模式，通过直接销售的方式改善患者体验。

这一举措来自我们与科技行业的合作经验，因为消费者会将药品的获取过程视为整体医疗体验的一部分，而不仅仅是药品本身。

这是一种非传统的创新方式，它不是针对药品本身，而是通过数字化产品提升用户体验。

坦根 你认为还有哪些方法可以让这样高效的科技节奏融入一家大型公司？

戴文睿 首先，让公司变得更加“科技驱动”。

科技公司只需要改改代码，就能推出新产品，而制造企业必须重新生产实物，更新速度自然慢得多。因此，它们能以更快的速度迭代。

对于礼来来说，我们正在尽可能将更多流程数字化，以缩短创新周期。

一个例子是我们的生产系统。大约10年前，我们开始从传统的固定操作模式向更数字化和多模式的生产系统转型。这意味着，我们现在可以通过软件，而不是物理调整生产线，来改变生产流程、输入材料或适应新的监管要求。、这种转变极大地提高了我们的生产灵活性，并缩短了反应时间。

如果我们能够让50%的临床前实验都通过计算机模拟进行预测，而不是依赖传统的湿实验室，那么我们就能更快地推进研究。这就是为什么科技公司拥有天然的优势。

我们的目标是让更多研究过程数字化，以提高研发效率。

但与此同时，以生产实物的业务模式也拥有更高的护城河。这正是我们的战略优势所在。

我们的竞争对手同样面临制造实体产品、规模化生产以及在物理世界中实现产品稳定性的挑战。我们不会放弃这一优势，反而希望通过结合数字化工具与物理产品开发来创造更大的竞争力。

此外，科技行业的文化中还存在一个关键因素，那就是强烈的紧迫感。

在软件行业，你随时可能被竞争对手颠覆，而制药行业相对稳定，可能因此显得有些自满。我们希望在礼来推动更多像科技公司一样的思维方式，加快创新节奏。

关于新药如何定价

坦根 在药品定价方面，你面临的最大伦理困境是什么？如何平衡可负担性与企业利润？

戴文睿 医药行业的伦理问题非常复杂，因为健康是高度个人化的，同时全球医疗体系也普遍存在提供全民医疗保障的道德期望。药品定价就是其中最核心的问题之一。

那么，什么才是对创新者“公平”的回报？在这个问题上，存在不同的观点。

例如，某些企业采取的是 “市场定价法”，也就是尽可能高价出售，直到市场无法承受。但我们并不采用这种策略。

这种模式在短期内可能带来丰厚利润，但如果某种药物对于患者的生存至关重要，定价过高可能会被认为是不道德的，甚至可能导致监管机构采取干预措施，例如政府立法或诉讼。

短期逐利的做法在长期来看是不可持续的。

另一方面，有些人认为药品价格应按 “边际成本加成模式”制定，也就是计算原材料、生产、研发等所有成本，再加上一定利润。这种方式虽然听起来合理，但它忽略了制药行业所承受的巨大风险。

我们的研发投资存在高度不确定性，许多项目最终都无法成功。如果回报不足以弥补这些风险，那就不会有人愿意进行创新。

解释这些问题的难点在于，风险的后果往往是缓慢发生的。今天看上去一切正常，但当一个重磅药物的专利到期，或者研发管线出现失败时，企业可能会迅速陷入危机。

这就是“专利周期问题”，当药物广泛使用并被证明有效时，人们往往只关注其当前的成本，而忽视了前期投入的巨大风险。

因此，我们采取的是 “价值定价模式”，即根据药物对医疗体系的贡献来制定价格。

例如，GLP-1类药物的价值不仅在于帮助患者减重，还包括减少医疗系统的长期支出，例如降低糖尿病、心血管疾病的发生率，减少因膝关节和髋关节问题而进行的手术数量。

甚至一些初步研究表明，服用这些药物的患者旷工率下降，可能是因为饮酒减少或其他健康状况改善。

我们的理念是：在专利期内，我们应获得部分（而非全部）直接和间接的价值回报。同时，我们也要提醒政策制定者，制药行业的一个巨大贡献是，一旦药物专利到期，它的价格几乎降至零，从而为社会带来无限价值。

举个例子，40年前，我们研发了百忧解（Prozac），如今它已成为全球治疗抑郁症的标准疗法。目前，在主要市场上，百忧解的价格每天仅需4到5美分，几乎可以说是免费提供给患者。

这种模式既支持了创新，又确保了长期的可负担性。但在专利期内，企业应该获得足够的回报，以激励进一步的研发。

坦根 假设我们刚刚在实验室中成功开发出GLP-1类药物，我们意识到这不仅能减少肥胖，还可能降低旷工率和酗酒率。那么，当我们讨论定价时，谁会参与其中？这个过程是如何进行的？

戴文睿 药品定价是一个渐进式的过程，我们通常从外部市场需求入手进行评估。

首先，我们会收集医疗体系的数据，例如：这种药物可以替代哪些现有治疗方式？可以减少哪些医疗支出？（例如减少手术、住院、慢性病管理成本等）有哪些间接经济效益？（例如提高工作效率、减少病假等）

然后，我们会考虑市场动态和政策环境。

例如，在美国，我们必须考虑医保和商业保险的覆盖情况；在欧洲，我们则需要面对各国政府对药品价格的严格管控。此外，我们还需要与医疗系统中的多个利益相关方展开对话，包括医生、医院、保险公司、政府机构等。

内部决策方面，我们的定价团队由多个职能部门组成，包括市场准入、卫生经济学、法规事务、商业战略和医学事务等。他们会综合各方面的因素，逐步确定最终价格。

在决定药品定价之前，我们会直接与各国的医疗体系沟通，了解他们的需求和评估标准。同时，我们会分析自身的数据，评估这款药物究竟能带来哪些价值。

因此，在实验室中研发完成后，我们要先问自己：这款药物的潜在影响是什么？我们如何尽可能完整、准确地捕捉并量化这些收益？

有时候，我们能很好地预测药物的潜在价值，但在GLP-1类药物（胰高血糖素样肽-1）和促胰岛素素（incretins）的案例中，我们最初低估了它们的广泛益处。

因此，我们会回过头来依靠真实世界数据进行反向分析。

例如，两周前，美国退伍军人事务部（VA）发布了一项研究，表明GLP-1类药物不仅有助于代谢控制，还可能对精神分裂症、重度抑郁症、酗酒等非代谢因素产生积极影响。

在这样的研究基础上，我们会继续量化药物的价值，然后问自己：我们创造的价值中，合理的回报比例是多少？

其中，有些价值是确定的，而有些价值是概率性的，因此我们会进行估算，并在此基础上形成定价策略。在这个过程中，财务团队、科学团队以及负责与客户沟通的团队都会参与决策。

坦根 你提到了GLP-1类药物可能减少旷工率。但整体来看，人们比以前服用更多的药物，健康状况也有所改善，但病假率却在上升。例如，在挪威，病假率现在接近7%。你如何解释这种现象？

戴文睿 老实说，我没有一个明确的答案。你指的是挪威的情况，对吧？

在美国，病假率在COVID期间大幅上升，但现在似乎有所回落。但许多专家认为，心理健康问题可能是病假率上升的主要因素。

尽管我们的身体健康水平比过去更好，大多数国家的预期寿命仍在上升（美国是个例外，我们可以稍后谈谈），但人们的生活方式正在发生变化。

例如：人们越来越孤独，独处时间比以往更长；屏幕时间显著增加，人与人之间的互动减少；年轻人的心理健康问题加剧，这已成为全球性问题。

即使在职场环境中，我们也比以前更孤立。很多人在远程办公，更多的时间独自面对屏幕。这种趋势对心理健康有一定负面影响。

我认为，“回归办公室”运动的一个主要驱动力，正是为了促进心理健康，让员工重新融入社交环境，形成更健康的工作文化。

关于组织管理与企业文化

坦根 你如何描述礼来的企业文化？

戴文睿 好奇心是我们企业文化的核心。这是一家以科学为驱动力的公司，这种精神已经深深植根于我们的基因之中。

但除此之外，高标准的专业能力和强烈的人文关怀是我们企业文化的另一大特点。

很多从其他公司加入礼来的员工都表示，这里不仅对技术要求极高，而且公司内部的人际关系也非常友善和尊重。

在礼来，人们会提到 “Lilly Nice”这个概念。我们有着极高的待人标准，无论是在研发产品时，还是在彼此之间的相处中，都会保持尊重与协作。

坦根 如果我现在到访礼来，在办公区域走一圈，我会感受到什么样的氛围？

戴文睿 你可能会走进一个会议室，看到团队成员正在激烈讨论数据集、统计方法、生产指标或财务目标。但你会发现，即便讨论非常深入和严格，没有人会提高嗓门或表现出攻击性。

然后，你可能会看到这些人在周末一起去看孩子的足球比赛。因为我们是一家位于小城市的公司，员工之间的关系更加紧密，合作精神更强。

当然，我们并不完美，但这些特点让礼来成为一个很棒的工作场所。此外，这种文化还带来了一个重要优势——高效的团队合作。

坦根 你提到了团队合作的重要性。对于一家大公司来说，如何应对官僚主义，让公司保持灵活？

戴文睿 随着企业规模的扩大，官僚主义很容易成为最大的问题。其本质是过度依赖流程和系统，反而阻碍了工作，而这些流程本来是为了提高效率而设立的。

在礼来，我们能够打破官僚主义的关键在于人际关系：员工在公司任职时间较长，对公司文化有深厚的认同感。公司内部沟通畅通，员工可以自由与任何级别的同事对话。

举个例子，在我来参加这次采访的路上，有七八个人在餐厅跟我打招呼，有人关心我的一天过得怎么样，有人问起公司业务的进展。

这种开放的交流文化意味着，在礼来，CEO并不是一个让人敬而远之的角色，任何员工都可以自由与管理层交流，这一点在许多大型公司并不常见。

我喜欢和人交流，问他们：“你在做什么？这项工作有什么有趣的地方？” 这样的交流很有意义。

但我也意识到，过于友好和尊重，有时可能只是表面的，真正的进步往往来自冲突。

在我的任期内，我们尝试以结构化的方式引入冲突，以推动新的见解和更好的决策。例如，我们会在会议中设立“反方代表”，有意让团队成员挑战既定观点。

其中最重要的决策之一是是否推进一款药物从二期临床进入三期临床。药物开发成本高达30亿美元，其中三分之二的支出都发生在三期临床阶段。

所以，当我们决定进入三期临床时，我们必须确保成功的可能性极高。

我们现在采用的结构化流程包括：设立专门的反方团队，负责挑战推动该药物进入下一阶段的所有论点；书面记录所有反方观点，并要求决策者认真阅读和考虑这些反对意见。

这是我们近年来的新做法。在过去，我们可能对彼此过于友善，导致犯了一些错误，影响了工作效率。因此，我们正在努力建立一种文化，让批判性思维成为公司运作的一部分。

坦根 应对官僚主义的关键是什么？

戴文睿 我之前提到过，人际关系在减少官僚主义方面发挥着重要作用。但最关键的是，让组织架构和流程服务于团队，而不是让团队受制于流程。

官僚主义的真正问题在于：流程本应帮助人们高效工作，但最终却变成了阻碍；组织架构不应成为唯一的解决方案，而应作为备用机制。

举个例子，我的一个管理习惯是当有人把问题上报给我时，我会先问：“你已经尝试过哪些解决方案？”

许多时候，他们并没有与同级同事充分讨论就直接向上汇报。这表明，人们过于依赖层级决策，而不是主动解决问题。

大公司中的领导者往往喜欢解决问题，因为这也是我们晋升的方式。但如果只有向上级汇报才能解决问题，那么这本身就是官僚主义的体现。

所以，我们必须抑制自己的冲动，不要急于亲自解决所有问题。因为如果公司里的所有问题都需要高层决策，那说明整个组织变得低效且过度依赖层级管理。

真正优秀的企业，应该让领导者对流程的透明度保持一定的警觉，而不是满足于掌控一切。如果一个公司的CEO或高管对公司里发生的每件事情都了如指掌，那可能意味着组织架构过度集中化，导致效率低下。

坦根 你认为自己现在的领导能力比年轻时更强吗？

戴文睿 绝对的。

关于如何在犯错中成长

坦根 那你是如何成长的？你的改变体现在哪些方面？

戴文睿 我当然还感觉自己很年轻，但我的孩子会提醒我，我其实已经不再年轻了（笑）。

在我的职业生涯中，有关键的“顿悟时刻”，这是许多高级管理者都会经历的阶段。

我们大多数人都会经历从团队管理者到更高层管理者的过渡阶段。在团队管理层面，管理者往往是团队的核心，而团队成员是辐射出的支点。换句话说，管理者是所有事务的中心枢纽，所有问题都会经过他处理。

然而，当你晋升到更高层级，你会发现自己无法再充当团队的核心，而是需要为整个组织创造更好的环境，让他人去完成任务。

真正的领导者，应该专注于：明确团队目标，而不是亲自完成目标；搭建一支高效的团队，而不是直接干预个体的行为。

我第一次真正体会到这一点，是当我被派去加拿大担任总经理时。加拿大市场规模适中，但对于礼来来说仍然非常重要。

我在第一年犯了一个大错：我试图亲自解决所有问题。

我亲自介入各个部门的事务，希望自己能推动进展。结果我们未能实现业务目标，我的团队也对我感到非常沮丧。

说实话，我自己对自己的表现也很失望。

到了年底，我和负责销售的高管进行绩效回顾，我们都坦诚地承认：这一年，我们都不成功。

那一刻，我意识到作为领导者，最重要的不是亲自完成任务，而是为团队创造成功的条件。

这改变了我对管理的看法，也促使我调整领导风格，从一个“亲力亲为的管理者”转变为“赋能型领导者”。

坦根 我们一直倡导董事长和CEO应该分开，你为什么认为这种观点是错误的？

戴文睿 其实，我认为两种模式都可以成功，不同公司的最佳结构取决于行业背景、企业文化以及领导者本身的特点。

我认识一些CEO，他们不适合担任董事长；同样，我也见过一些董事长，他们可能更适合担任CEO，而非纯粹的董事会领导者。

在制药行业，我认为CEO兼任董事长有一定的优势，主要原因是行业的时间周期特别长。

作为CEO，我的职责是执行公司战略，但如果能同时兼顾长期规划，这种模式可能更加协调。

制药行业的研发投资通常需要十年以上才能见到成果，我们现在分配的研发资金，实际上是在为2035至2040年的产品布局。

但如果只关注短期盈利，CEO完全可以通过削减研发支出来提升当前的业绩，尽管这会损害公司长期竞争力。因此，统一管理短期执行与长期战略，能够更好地确保平衡。

当然，CEO兼任董事长的最大风险是权力过度集中。因此，我们必须设立有效的制衡机制，例如：

建立强有力的执行团队，让关键决策不仅由CEO单独决定，而是依赖团队共识。

设立独立的董事会领导，确保董事会对管理层有足够的监督和指导。

在许多欧洲公司，CEO和董事长确实是分开的，但他们通常保持非常紧密的合作关系，确保执行层面与长期目标高度一致。

关于个人生活与兴趣

坦根 聊一些个人问题吧。你一般几点起床？

戴文睿 通常在早上5:30到6:00之间。

坦根 起床后你会做什么？

戴文睿 如果是在家，我通常会锻炼30分钟，主要包括：心率训练，提高耐力；阻力训练，保持肌肉力量；灵活性训练，近年来我开始每周做两次瑜伽，毕竟随着年龄增长，身体的灵活性变得更加重要。

大部分我的兴趣爱好都涉及户外活动和运动，所以我希望能尽可能长时间地保持这种状态。锻炼不仅让我保持健康，也帮助我清醒头脑，为新的一天做好准备。

之后，我会喝杯咖啡，然后阅读四家报纸。

坦根 除了报纸，你还会读什么？

戴文睿 我经常阅读科学期刊。此外，我相信T型领导，即扁平化管理，确保整体业务运作顺畅。

每个季度深入研究一个新主题，比如AI、生物技术、市场趋势等。

当前，我正在深入学习AI，特别是AI在制药行业的应用，比如药物发现、临床试验优化等。我会利用早晨时间阅读相关研究，并尝试测试一些新技术。

不过，最近新闻事件太多，我更多时间都在阅读新闻，以保持对外部环境的了解。

坦根 你读小说吗？

戴文睿 只有在度假时。

我确实喜欢阅读，但每天的工作需要大量阅读和分析，包括书面文件、报告和电子邮件。到了一天结束时，我通常已经阅读疲劳，所以在家里，我更倾向于与家人共度时光，或者早早休息。

偶尔我也会在晚上提前为第二天的工作做些准备。

坦根 你听音乐吗？

戴文睿 当然，我对各种音乐风格都感兴趣！

小时候，我曾是打击乐手，学习鼓乐，并特别喜欢爵士乐。直到今天，爵士仍然是我最喜欢的音乐类型之一，特别是在工作时听，它不会让我分心。

此外，我也喜欢流行音乐和其他风格的音乐。我和我的孩子们有一个家庭共享歌单，每个人都可以添加自己喜欢的音乐，这样即使孩子们已经搬出家，我们依然可以通过音乐保持联系。

这是一种很有趣的方式，让家庭成员彼此了解对方的音乐品味。

关于给年轻人建议

坦根 最后一个问题，你对年轻人有什么建议？

戴文睿 我想说两点：

第一，保持开放的心态，接受意外的机会。

我看到现在的孩子们成长过程高度规划化，而我自己小时候则完全不同。我童年时的生活充满了随机性，有大量自由探索的时间。

11岁时，我做了人生第一份工作——送报员，我把它当成一门生意来经营。

我父母大多数时间都不知道我在哪里，直到晚餐时才回家。

但现在，孩子们的生活充满了安排和结构，我担心当他们步入职场后，可能会过于依赖规划，缺乏适应变化的能力。

我注意到，很多年轻人试图完全按照计划执行自己的人生，而不是顺应机会，迎接意外。

举个例子，我在礼来已经工作了将近29年。但当初加入这家公司时，并不是因为我对制药行业有多大兴趣，而是因为我的妻子在印第安纳大学学医，我需要在印第安纳找一份工作。

我从没想过自己会成为CEO，也没想过自己会在制药行业待这么久。

但当我进入这个行业后，我发现自己擅长其中的某些部分，并且真的喜欢这份工作。

如果我的人生完全按照计划走，那么这一切都不会发生。

所以，我鼓励年轻人不要过度规划人生，而是要对机会保持开放心态。有时候，最好的事情会发生在意想不到的地方。

第二，重视面对面的交流，成为一个“连接者”。

在当今社会，知识的增长是指数级的，我们培养了越来越多的专家，但通才却变得越来越少。我认为，通才的价值在于连接不同的学科，打破专业壁垒，让创新变得更加可能。

因此，我建议年轻人：花时间和不同的人共进午餐，了解他们的工作；学会跨学科思考，连接不同领域的知识。

在礼来，我们有工程师、商业人才、化学家、生物学家等不同背景的员工。如果每个人都只关注自己的专业领域，而没有人去连接这些部分，我们将错失很多创新的机会。

—— / Cong Ming Tou Zi Zhe/ ——

排版：唐唐

责编：艾暄

来源：聪明投资者