摘要：尽管是创始团队中“唯一”一个不会写代码的女性高管，但Dify.AI联合创始人、COO潘潘（潘辉燕）凭借自己超过十年的开发者工具产品运营经验，在短短两年创业的时间里，和团队一起打造出了一款跻身全球百大开源项目的AI Infra产品。

尽管是创始团队中“唯一”一个不会写代码的女性高管，但Dify.AI联合创始人、COO潘潘（潘辉燕）凭借自己超过十年的开发者工具产品运营经验，在短短两年创业的时间里，和团队一起打造出了一款跻身全球百大开源项目的AI Infra产品。

2023年时，从12岁就开始做个人站长的“电脑天才”张路宇牵头创办了Dify，要做一个开源、面向全球、ToB的AI应用开发平台。与路宇共事过多年的潘潘，在面对这个岔路口的选择时没有过多犹豫，跳出了自己稳定的舒适圈加入其中，在烈火烹油的AI时代赌一把未来新的可能。

当时那个节点能听懂Dify要做的事情的机构还为数不多，但华创在天使轮就投资了Dify。

一边是模型，一边是应用爆发，作为中间件的Dify，需要跟上瞬息万变的新技术，不断快速迭代产品，而同样摆在潘潘面前的挑战，则变成了“在混沌中构建秩序的同时保持创新活力”。

在公司一众技术工程师中，潘潘把自己的角色比喻成“桥梁”——要完成从技术语言到产品价值的转化。既要把晦涩难懂的专业术语翻译成人话，把公司产品的价值理念通过文案、市场行为传递给用户，还要把用户端的体验反馈回来。

这个时候，女性创业者身上的同理心和韧性就发挥了作用。毕竟人类团队的合作不像大模型，能严丝合缝对齐需求，很多时候需要有人在其中做好平衡调和，团队才能继续往前走。

另一方面，面对AI浪潮，普通人都难免产生焦虑和忧思，何况是身处其中创业的人。好在潘潘能治心能扛事，早早意识到看似光鲜的创业背后，每天都要面对“一地鸡毛”。而生活总会有束缚和妥协，自由的前提，是学会与世界动态和解。

这也是「创·问」编辑部想呈现“致敬她力量”系列对话的原因，关注女性，不止步于特定的某一个节日；关心创业者，也不只是他们站上巅峰的那一刻。更值得回溯的，是创业团队中离炮火最近的那些人，如何一步一步并肩抵达此刻。

全文分享如下：

Q=华创资本

A=Dify.AI联合创始人、COO潘潘(潘辉燕)

PART 01 管理是同时指挥交响乐团和爵士乐队

华创资本：如果向行业外介绍Dify，你会怎么描述？

潘潘：Dify是一个帮助你将大模型能力转化为实际生产力的工具平台，你可以在Dify调用任意大模型的能力，来定义自己或企业想要的适用在不同场景下的AI应用。

在电力革命中，福特用流水线让汽车工人不必懂电磁原理就能生产，而Dify通过已经预设好的“操作系统”，也能让企业员工不需要深入研究大模型技术原理，拖拽逻辑组件就能搭建他们在不同场景下的AI应用，例如营销助手、自动化处理邮件等等。

当电力从专业领域走向千家万户，带来的不仅是照明革命，更重构了整个社会的生产形态——这正是Dify在AI时代要实现的愿景：让每个组织都能像用电一样便捷地调用AI能力，在各行各业点亮属于自己的“电灯”。

华创资本：面对开发者时，如何让他们关注到Dify?

潘潘：在早期，任何产品如果想引起巨大影响，得具备两个必要条件：市场空白、时间窗口。

市场空白是指那个时间上市场存在着供需关系的不平衡，大家想要一个东西却无法得到。2022年底时，由于LLM大模型带来了一个全新的技术栈，那么围绕这个技术栈如何做东西？能做什么？大家都在琢磨，那时候这项技术对大家而言是陌生的，且没有一款易用的工具和框架去帮助他们理解，我们就把这叫做“市场空白”。

一般新技术的变化产生窗口往往只有几个月，所以时间窗口对我们尤其重要。2023年2月底，我们决定做Dify，5月初就上线了第一版本，赶上了当时存在的巨大窗口。当别人还在琢磨“GPT API 怎么玩？”的时候，我们就推出了一个看得见的东西，5分钟就能做出一个带有你知识库的AI应用，对开发者来说这种爽感很明显。第一步已经成功让大家注意到了Dify。

我们靠执行力赶上了市场的空白和时间窗口，从产品的核心维度看，能不能留住最早的用户，就是产品品质够不够硬的问题了。工程的范式、产品的易用性以及扩展的能力，能否撑得起用户的实际应用？这是关乎一个产品能被市场持续推着走的最核心要素。

等到2024～2025年，市场后期会产生“从众效应”——大家会选择先进者选择的东西。

开发者身上会带有技术崇拜的特质，所以我们首先需要去抓住最早的那批人，也就是“跨越鸿沟”里13.5%的那些人，他们对品质非常挑剔，抓住了这些人，其他人自然会跟从。（编者注：杰弗里·摩尔在其著作《跨越鸿沟》中指出，市场有五类用户：创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者。其中早期采用者（占比13.5%）和早期大众之间存在“鸿沟”，跨过之后，产品会迎来爆发性增长。）

华创资本：你们几个创始人是怎么认识的？是什么契机触发了创业做Dify 的想法？

潘潘：我们初创团队十几个人，彼此都是合作过的前同事。GPT出来后，大家就琢磨怎么用它做点事情。我们的技术同事已经是行业里水平不错的人了，但研究明白GPT并且做出个玩具也花了至少2周时间，就想着对其他人而言肯定更难。再加上团队有干DevOps工具的基因，所以很自然地代入了开发者视角——“怎么帮助开发者更加简单应用大模型能力并且持续去运营迭代它”，这也是我们早期提出的LLMOps的概念。切身体会到了痛点，创始人路宇就开始攒局。最早的初创团队都是远程兼职“为爱发电”，大家就这么热火朝天先干起来了。

华创资本：你们是怎么分工的？如何评价这几年的携手？

潘潘：我一直觉得我们这个创业班子还挺稳的，大家能力栈上比较全面，长短板其实互补得非常好。绝大多数创业项目做不起来，其实是因为人的问题，要么缺商业化视角或者产品视角，要么缺技术能力。在这点上，我们还是很幸运的。

Dify成立时，四个founder的职能分别是技术、产品、运营、商业化，每个人都有各自最擅长的一面，这是一个“健康”的技术产品走向市场必备的要素。但凡凳子缺一个脚，就会失去平衡。我也见过大厂里出来的技术大牛创业，但可能他们技术很牛逼，商业化却做得很差。

此外，我们几位联创的角色也不同，有人能充当“刺刀”，在商业市场上扬刀进攻；有人能充当“守门员”，关注技术趋势变化和用户口碑反馈。彼此平衡、相互支持，如果缺少任何一个，公司的走向可能会完全不一样。

华创资本：Dify的员工以技术人员为主，你作为"唯一"一个不写代码的创始人，跟他们一起工作的感受是什么？

潘潘：其实一直以来我的职业经历都是在技术人堆里，通常我都是公司为数不多不会写代码的人之一。我一直做产品运营，是连接用户和产研团队非常重要的桥梁，日常都得和技术人沟通，但我和他们相处得都很好。我通常戏称自己是“直男”性格，可能也是因为长期处在这种环境中造就的。其实做技术的人比较简单，他们逻辑清晰、讲道理，没有弯弯绕绕的肠子，相处起来还挺舒服的。

我们做运营，很重要的一点是要有用户共情能力，拥有“用户视角”也是我对团队的要求之一。如何把晦涩专业的技术用语翻译成人话，把产品的价值理念通过文案、市场行为传递给用户，再把他们的体验反馈给技术团队，很多时候是需要有一些文科生的感性成分在里头的。而且共情能力也不仅仅只是对外，对内沟通时也很需要，技术方面不懂就是不懂，别瞎指挥他们，对彼此的专业报以尊重，讲清楚共同的业务目标，拆解逻辑就好，这样才能互相协作。

华创资本：你过去在创业公司、大厂都待过，在Dify做的事情以及感受到的团队氛围、公司文化有何不同？

潘潘：我过去待过的团队，可能更多是在一个相对确定的业务领域做事情，也有着非常清晰的分工和架构，大家只需要做好自己手头的事情，对创新的要求似乎也没有那么高。而Dify团队的创新力远超过去传统的开发团队，因为我们身处一个新的技术领域，能加入Dify的同学，本身的主动学习能力、对外界技术环境的感知能力也会强很多。这么看来，我们的人才密度也要高很多。

Dify应该是为数不多在成立第一天就写下了使命、愿景、价值观的初创公司了。其中第一条价值观是“上手折腾”，这对于团队保持创新力很重要。在塑造企业文化的过程中，我们也非常注重团队内高度透明的信息环境和沟通的开放性。面对足够聪明优秀的队友，你只要给出足够的上下文，他们就会提很多想法。也想在这里顺便打个广告，Dify正在开放运营、研发、产品、人力资源、商业化等多个岗位，欢迎大家关注。

华创资本：从0到1的过程中，你觉得什么最难？最大的挫折是什么？

潘潘：从0到1的阶段因为有热情、有人、有方向，虽然会苦会累，但也还好。但到了公司快速发展阶段，面临的挑战就变成了在混沌中构建秩序的同时保持创新活力。

有时候人与人之间的上下文输入和输出效率太低下了，尤其随着团队的扩张，管理者需要在无限长的上下文中，逐个对齐、调和不同人的想法，逐渐构建起团队内的信息流和协作机制。

就像大模型用的MoE架构，虽然有好多个子模型，分别负责编程、数学、语文等，但它们和总模型之间相互通信、各司其职，还能高效配合，最后输出一个效果很好的答案。但换成人类团队，就完全不是这么回事儿了。

事实可能是你招揽了各路高手，但他们之间的“通信协议”却完全不兼容。比如产品经理想要激进创新，工程师执着技术洁癖，市场团队盯着赚钱——这就像同时要指挥交响乐团和爵士乐队合奏，但最终还得输出给市场一个Dify的综合表现结果。

我们一直在思考：要创新就得允许不同想法碰撞，但执行又需要统一步调，如何在这个过程中最大程度发挥团队的战斗力？这需要训练团队的互信和默契度，就像特种部队背靠背作战一样，向后倒时，要相信队友会接住你，这如同训练大模型，也需要在过程中反复调试。

华创资本：Dify专注的LLMOps大模型应用开发技术栈，不乏大厂发布的产品，你们如何面对竞争？

潘潘：每一个产品在塑形过程中，都需要具有差异化的资源投入配比、组织的形式和文化的要求。

不同资源背景的团队，做出来的产品调性肯定不一样。就像字节这些大厂，他们产品创新能力也很强，也会有系统的方法论、成熟的资源池以及成熟的框架套路去快速构造一个产品出来。但这也意味着这个产品是适配了一定的规则和文化的产物，不一定最适配市场，然后按照最快的速度去相应做调整。而创业公司的好处在于我们有足够的掌控力，来定义自己的产品应该是什么调性。

华创资本：华创在2023年初投资了Dify，过去两年，Dify和行业发生了哪些变化？

潘潘：华创是Dify最早的天使投资人，也是在2023年初为数不多能听懂Dify所做的事情的机构之一。

这两年大家都能感知到行业有了巨大进展，模型有了很大进步，推理能力变强了，客户和情景范式也在逐渐成熟，尤其DeepSeek这波，连路边卖菜阿姨都在谈论大模型，这极大普及了普通人对AI的认知。与此同时，市场上人才密度也变高了。但另一面，一路走来我们也看到了很多被淘汰的公司。

作为创业公司，每当模型大厂有什么动作时，我们都会听到“Dify是不是危险了？没有机会了？”这样的声音，但其实行业的发展只会推动Dify走得越来越好。

如今回头看，Dify在第一天的定位并没有偏离当下的趋势，这很难得。最近我们正式进入了v1.0版本阶段，推出的插件生态，让企业客户能构造更加丰富、可长期服务业务价值的AI应用。在技术圈，意味着我们进入了一个相对成熟和稳健的产品阶段，而且最近GitHub Star已经超过80K，Dify已经跻身全球百大开源项目行列。

PART 02 开源是一种技术普惠的信仰

华创资本：你如何认知开源，开源意味着什么？

潘潘：我最早接触“开源”是在2011年，当时刚进入软件行业，还正盛行“去IOE”，鼓励上云和采用开源软件替代IBM、Orace、EMC巨大成本的解决方案，打破巨头技术垄断。

但其实最早大家定义开源软件是由于一个争议：软件技术到底是一个应该公开被传递和分发的人类智慧结晶，还是被锁在商业公司保险柜里的东西？当年最早搞开源是借鉴像学术论文，论文公开是知识共享的过程，是能推进人类进步的行为。软件开源的核心理念也是这个逻辑，所以后面诞生了一些开源协议，例如GPL协议是个“病毒传染”协议，强制代码开源和免费使用，也就是如果使用了具有GPL协议的代码库，那么理论上也必须把自己的代码库开源。它是一种技术普惠的信仰。

但开源的弊端在于对商业化有天然的挑战，尤其是体验好的产品，你会发现过去像Infra数据库、加密算法这样的开源项目，极客工程师可以做得很好，然而一旦涉及到好的用户体验就很难做好，只能在小圈子里自娱自乐。如果要投入去打造成带有用户体验的好东西，背后就需要有健康的商业模式支撑。

这方面有个很好的例子就是安卓，安卓是开源的，但是背后Google有一套商业模式支撑它，Google是怎么支撑它的？你可以免费用我的安卓，用在三星、小米等各种品牌手机上，可是它有一些默认的装载软件，如浏览器、Gmail、Google搜索、YouTube等等，从装机量上给它带来流量和商业的入口。

因此，关键在于要设计出符合技术特性的商业模式，用开源发展技术生态，但又不至于灭掉宿主。

华创资本：你怎么看待DeepSeek的爆火，以及它在这一波生成式AI模型中的开源价值？

潘潘：我认为最大的价值就是“让AI技术平民化”了。这倒是真正发挥了我们刚才讲的通过开源让人类共享先进的技术成果。

华创资本：开源对Dify是至关重要的吗？如果没有开源，Dify会变成什么？

潘潘：可以说，没有开源就没有Dify。因为一方面我们借鉴了前人的一些成果，另一方面这是一个触达我们用户群体的途径和手段。再放大一点讲，如果没有开源，我觉得也没有现在模型技术空前的热闹和技术演进的速度。

我们在第一天就决定了开源。与传统SaaS缓慢的增长路径不同，融入开源社区，能够迅速获得大量活跃开发者的关注与主动传播。开源几乎成为了基于大模型创业的公司首要考虑的主要增长策略。2023年GenAI带动了 Huggingface 、GitHub这些开源社区的空前繁荣，在GitHub 2024年年度报告中的数据显示，自2023年以来GenAI类公开项目激增，2024年接近 150K个。

华创资本：如何平衡开源社区与企业经营的产品、商业化？二者是必然矛盾的吗？

潘潘：上面也举了些例子，开源社区与企业商业化之间的关系并非必然对立，而是存在动态平衡。关键在于通过机制设计，让开源生态与商业价值形成相互反哺的闭环。例如你可以在基础能力上开源构建生态势能，增值服务来创造商业空间。

我们也看到过很多开源项目最终走向了健康的商业模式。例如HashiCorp（集开发、运营和安全性的功能于一体的基础设施自动化工具），通过提供高质量的开源工具来吸引和培养用户，后陆续进行系列产品组合扩展，基于开源产品基础上提供更全面的功能特性和技术服务来实现商业化。它在2021年成功上市，今年3月份以64亿美元的价格卖给了IBM。

华创资本：你觉得一家围绕开源构建产品的团队，尤其是新一代AI的团队，它会有什么重要的品质吗？

潘潘：当然不是鼓励大家为了开源而开源，这取决于你的产品形态和市场定位。

但如果决定要开源你的源代码，意味着你非常相信自己的技术工程能力是经得起考验的，这多少带点技术理想主义的成分在，否则开源反而会变成减分项。

我觉得这样的团队通常会有几个重要的品质：首先是自信，不仅仅是技术上的自信，还有对自己愿景的坚定，他们愿意把代码公开，让全世界来检验、复用甚至挑战，这需要很大的底气；其次是开放性，开源本质上是一种协作文化，这种团队往往不怕暴露自己的不足，反而乐于接受外部的反馈和贡献，这让他们能快速迭代、保持活力。特别是对于新一代AI团队来说，这种开放性还能吸引更多顶尖人才和社区支持，形成一种正向循环。

再延展一点，我觉得这种团队还得有种“务实的技术浪漫主义”。开源不是单纯的理想主义行为，它背后得有清晰的战略支撑——比如通过开源占领生态位、降低用户进入门槛，或者建立行业影响力。可能不只是为了炫技，而是希望通过透明度推动AI领域的集体进步，同时让自己站在潮头。很多知名的开源项目团队，在气质上既硬核又有点“酷”，因为他们不只是在写代码，更是在用技术去定义一种可能性。

华创资本：你会给其他想要拥抱开源的团队什么建议吗？

潘潘：想拥抱开源有很多种方式，例如积极参与已有开源项目的贡献，在使用开源产品为自己所用后，再回馈到开源生态中，这就是一种非常健康的状态。

如果是自己要开源一个原创项目并且将它发展繁荣起来，首先得想清楚你的目的是什么？能在技术工程、社区生态建设上投入多少？是否可以平衡好以后商业化的路径？我觉得这几点特别关键，因为开源不是一蹴而就的浪漫决定，而是需要战略眼光和长期投入。

PART 03 治心，扛事

华创资本：你觉得拥有什么样的自由才能称之为真正的独立女性？对你而言，曾经做了什么让你拥有了这种自由？

潘潘：“与世界的动态和解”很重要。每个人与这个世界相处的方式都不同，但学会接受所处当下的状态会让你避免掉很多烦恼。没有完美的自由，因为生活总会有束缚和妥协，与周遭的环境、关系甚至自己的情绪达成一种舒适的共存，才是真正的自由。有些事情你想去对抗但不一定能成功，你可以选择放下，单纯地让自己开心比什么都重要。

华创资本：女性身上的哪些特质在创业过程中曾让你受益？

潘潘：同理心和韧性。

对于我的工作而言，“用户同理心”是我经常挂在嘴边跟团队强调的，如果不具备这个素质，根本没法做面向用户的产品。

但对我个人，最受益的其实是“对自己的同理心”。创业路上低谷在所难免，我不是那种对自己要求特别苛刻的人，也经常会安慰自己：“不会不要紧，试着学学看呗”，“做错了不要紧，我还活着”。这种自我体谅，让我在面对失败时不那么容易崩溃，这可能是我的生存智慧，反而能更快调整状态爬起来往前走。

韧性则是另一回事儿，创业本质上就是场拉力赛，一边跑一边攒体力，得能扛得住。一个治心，一个扛事。

华创资本：创业至今，你最享受的是什么？最惧怕的是什么？

潘潘：最享受的，是能有幸在这个行业里尽了点绵薄之力，然后被看见的那种感觉。来自市场、内外部的正向反馈，无论是用户的一个好评、团队的信任，还是同行一句认可，都让我觉得这件事有意义，心里那种认同感特别踏实。

就创业来说，最惧怕的，其实不是什么具体的失败，而是公司的决策跟不上技术变化的速度。就自己而言，学会接受世界的多样性和变化是常态，恐惧归恐惧，做好手里的决策，照顾好自己，其他的交给时间吧。

华创资本：在人生的诸多岔路口，你曾作出过哪些独一无二的勇敢选择？

潘潘：如果从职业生涯来看，我觉得我的每一次跳槽择业都算得上是一种勇敢选择——从一个相对舒适的圈子跳到一个完全陌生的地方，去赌一把新的可能性。

比如刚毕业时，从一个稳定的公司跳出来去深圳，那时候深圳对我来说就是个未知数，误打误撞进了互联网行业，打开了一个新世界的大门，彻底改变了我的职业轨迹。

2023年初在相对稳定的环境中出来干Dify ，也算是一次“岔路口的选择”。但当时不觉得需要有多大勇气才能做出决策，在那个当下，团队需要我的帮助我就加入了，当时没想太多，想着把自己能干的事儿干好，能不能成就看市场机遇了。

华创资本：你儿时的梦想职业是什么？

潘潘：哈哈，小时候TVB看多了，天天想着长大要去当个写字楼里的白领都市丽人，就是那种踩着高跟鞋、拎着咖啡、忙得不亦乐乎的精英范儿，当时觉得那就是人生巅峰。

结果长大后发现，哦，原来当个都(shang)市(gong)丽(niu)人(ma)也没那么难啊——进公司、坐工位、敲键盘，梦想这不就实现了吗？

华创资本：作为女性创业者，有何体悟？

潘潘：前几天有位女同事跟我说：“我以为创业很酷，结果加入Dify看到你们每天忙碌的身影，我已经放弃这个念头了。”哈哈哈，创业酷不酷真不好说，但苦是肯定的——产品在人前光鲜亮丽，背后大部分是“弯腰捡屎”的日常，改文案、管人事、扛压力、熬夜赶方案、应对公关危机，哪天不是满地鸡毛。

大部分创业者会失败，可能是因为想得太多做得太少。不过，苦归苦，想想你呈现出来的是一个牛逼的团队以及在做一件有意义的事儿啊！所以鸡血时刻还是很多的。

相比大部分男性，女性创业可能需要额外承受不一样的眼光和期待，比如到了某个年龄，社会就开始盯着你问“事业家庭怎么平衡”，这话男的听到的概率低多了。当然，我没有孩子、家庭，就没有这个困扰。但我经常会想，如果我有，是真真创不了业——尤其在我们这个飞奔的赛道，得拿出 120分的精力，连喘口气都奢侈。但创业这事儿，机会和运气可遇不可求。如果真踩到了那个点，你只管全力奔跑。

华创资本：给我们推荐一本书，你最近或者之前看到过收获非常大的，说说理由。

潘潘：最近同事给我推荐的一本书《蝇王》，威廉·戈尔丁写的一本小说。故事讲了一群小孩因飞机失事流落荒岛，试图自建秩序，结果却一步步滑向混乱和野蛮，岛上变成了一场人性大乱斗。文明其实薄得像层纸，人性里的野性和自私一戳就破。就像团队合作中如果没有信任和规则，那再聪明的人也能变成“野兽”。

来源：钛媒体