摘要：在做出决策时，人类存在固有的偏见。公司和其他企业也是如此。在许多方面，这些偏见会阻碍、扭曲甚至否定战略管理核心所需的明智决策。为了有效地将战略与价值创造相结合，管理层应做出切实努力来克服这些偏见。

认知偏差会影响人类的决策。以下是对最常见的决策挑战的介绍，以及企业为克服这些挑战可以实施的措施。

在做出决策时，人类存在固有的偏见。公司和其他企业也是如此。在许多方面，这些偏见会阻碍、扭曲甚至否定战略管理核心所需的明智决策。为了有效地将战略与价值创造相结合，管理层应做出切实努力来克服这些偏见。

已故诺贝尔奖得主、心理学家和经济学家丹尼尔·卡内曼为当今的行为经济学和行为金融学奠定了基础。尽管他的研究主要侧重于个体决策，但我们有机会探讨它如何应用于企业。我们曾问他：“如果人们不按照经济理性的方式行事，企业是否还有希望?”他回答道：“与个体相比，我对企业更为乐观。企业可以建立系统来帮助它们自己。”管理者可以制定规则和流程，以克服固有的决策偏见。

借鉴卡内曼的见解，麦肯锡的一群同事提出(或借鉴他人)了一些方法，帮助企业理解和改善资源分配方面的决策。在本文中，我们探讨了四种可能影响企业决策的常见偏见，以及一些潜在的解决方法。

1.群体思维

决策者群体往往存在群体思维，即过度强调和谐与一致。这可能会妨碍客观审查所有选项，从而导致决策失误，有时甚至造成灾难性后果。亚瑟·施莱辛格(Arthur Schlesinger Jr.)曾是约翰·F·肯尼迪(John F. Kennedy)总统的顾问，他在谈到参与古巴猪湾入侵行动辩论的经历时写道：“在那几个月后……我为自己在内阁会议室里保持沉默而深感自责……”

这种偏见的一种变体是，参与者不发表意见，因为他们觉得所讨论的主题不属于自己的职责范围或专业领域。在一家全球农业公司，只有在讨论各自业务领域时，执行委员会成员才会在战略对话中发言。他们默认的假设是，同事不会干涉其他同事的职责范围——这种假设剥夺了委员会宝贵的意见。

大量证据表明，经过严谨辩论后做出的决策更为明智。一项研究发现，对于重大决策，高质量的辩论可使决策成功的可能性提高2.3倍。大量研究探讨了激烈辩论在改善决策中的重要性。

理想情况下，一个致力于追求长期战略成功的公司应该有一种异议文化，让激烈辩论成为一种常态，但大多数公司需要采取更积极的措施来刺激辩论。关键在于将辩论个人化，并营造一种社会氛围，使持不同意见的人能够被接受。以下是一些有用的方法：

• 指定一名唱反调者。在战略讨论中，指定某人专门持反对观点。确保这位唱反调者的贡献不仅仅是发表意见。重点应该是引起人们对潜在替代方案或辩论中缺少的重要信息的关注。

• 在讨论中引入不同的观点。150多年前，约翰·斯图亚特·密尔(John Stuart Mill)在《论自由》中写道：“一个人要想对某一事物有全面的了解，唯一的途径是倾听来自不同观点的人对该事物的看法。”最近的研究也证实了他的观点。多样性意味着在讨论重要问题时，要听取来自不同学科、岗位、性别和种族的人的意见。让更有专业知识的初级人员参与进来，为他们创造一个敢于发言的环境，并征求他们的意见。

• 通过无记名投票鼓励辩论。在辩论开始时(而非结束时)进行无记名投票。一旦提出了一项提议，并且在辩论之前，让参与者对想法进行秘密投票。可以要求对项目进行是或否的投票，或对投资优先级进行排序。当结果公布时，假设参与者发现至少还有一个人与自己的观点一致，这一认知可能会让他们更自在的表达自己的观点。

• 对于重大投资，可以设立红蓝两队进行辩论。安排两队分别为相反的结果准备论据。虽然这种方法的前期准备和分析工作成本高昂，但对于不确定性极高的重大决策而言，可能会产生决定性的影响。

2.确认偏误和过度乐观

确认偏误和过度乐观是两种截然不同的偏见，但是，解决这两种偏见的方法相同，因此我们将其放在一起讨论。

确认偏误是指人们倾向于寻找支持自己假设的证据，或以支持自己假设的方式解读模糊数据。对于商业决策，这通常表现为“我认为投资X会创造价值。因此，让我们寻找一些支持这个直觉的事实”。科学方法处理假设的普遍基础与此相反：你应该寻找反证。

过度乐观则是指人们倾向于认为项目一切都会顺利进行，尽管过去的项目告诉我们，这种一帆风顺的结果很少见。一个经典案例是著名的悉尼歌剧院，其进度和预算都过于乐观。该项目比预计完成时间晚了十年，成本是原预算的14倍。

一些克服群体思维的方法，如使用对立的红蓝两队，同样适用于解决确认偏误和过度乐观。最简单的方法是避免在过程中过早地形成假设，并积极寻找相反的证据。针对确认偏误和过度乐观的其他潜在纠正方法还包括以下两种：

• 进行事前推演。事前推演是指在项目团队了解了拟议计划后，其成员故意想象该计划已经失败。事前推演的结构本身就很安全，可以让人放心地指出问题。

• 采纳外部意见。基于同类项目的参考类别，构建项目的统计视图。例如，一家私募股权公司要求一个团队自下而上地为一项持续投资制定预测，即从头到尾追踪其路径，并注明实现拟议目标所需的关键步骤、行动和里程碑。然后，该团队被要求将这些持续投资与同类投资进行比较，分析因素如投资的相对质量和投资类别的平均回报率。通过采纳外部意见，该团队发现，其预期的中值回报率比最相似的投资高出两倍多。

3.惯性(稳定性偏见)

惯性，或稳定性偏见，是指企业抵抗变革的自然倾向。一项研究发现，在其研究的公司中，业务部门之间的支出分配每年平均相关度超过90%。换言之，业务部门之间的支出分配基本没有变化。同一项研究表明，重新分配资源较多的公司(样本中的前三分之一)的年度总股东回报(TSR)平均比样本中后三分之一的公司高出30%。

解决惯性偏见的方法相对直接。按照潜在价值创造对整个企业的各项举措进行排序。此外，要确保你制定的预算以当前战略计划为基础，而非去年预算。核心思想是尽可能忽略过往分配或预算的影响。在实践中，你可能无法像应该做到的那样快速或大量地调配资源。但尽量忽略过去是一个起点，并且有助于你将惯性影响降至最低。

4.损失厌恶

研究表明，大多数高管都厌恶损失，不愿开展具有高预估现值的风险项目。克服损失厌恶的主要解决方案是，不要基于个别投资的风险来做决策，而是要看它们对企业整体风险的影响。

这在理论上很容易，但高管通常只关心自己项目的风险以及可能对职业生涯造成的影响。因此，这些决策应该交由负责更多项目组合的高管来做，这些项目的风险可以相互抵消。通常，决策必须上升到首席执行官层面。

为了取得最佳效果，公司还应该鼓励中层管理者和其他员工提出有风险的想法。公司可以通过消除对员工的风险来实现这一点。许多员工因为担心项目失败会影响自己的职业生涯而进行自我审查。为了消除这种担忧，重要的是与高层领导事先就各种风险达成共识，并对项目进行事后分析，尤其是要找出失败的原因。如果新建项目失败了，而决定推进该项目的决策后来被证明是错误的(这种情况应该经常发生)，那么这种失败不应归咎于负责该项目的经理。负责经理只应对项目执行的质量负责。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯是这样说的：“我总是指出，有两种不同的失败。一种是实验性失败——你应该乐于接受这种失败;另一种是运营性失败。这么多年来，我们在亚马逊建立了数百个配送中心……如果我们新建了一个配送中心，结果却是一场灾难，那只是执行不力。那不是好的失败。但是，当我们在开发新产品或服务，或以某种方式进行实验，但结果没有成功时，这没关系。那是很棒的失败。”

决策偏见会阻碍好想法转化为创造价值的行动。决策制定的最佳实践清单很长，可能会让人望而生畏，但高管可以先识别四种基础偏见，并采取经过时间考验的步骤来解决这些问题。随着时间的推移，再加上新的改进措施，将使任何公司离实现长期战略管理的目标更近一步。

来源：伟祺教育