摘要：但随着我工作年限的增长，随着我管理的团队越大、能决策的范围越大，我越来越感受到一个公司的既有基因，确实会成为新业务发展的强大动力或桎梏，它像是一只无形手的，影响着公司的方方面面。

我们时不时的会听到这种说法：XX公司做不了这个业务，没有那个基因。

在我刚开始工作的前几年，我心想，这不扯犊子的吗，分明就是能力不够的借口，什么基因不基因的，我命由我不由天，基因不是自己创造的吗？

但随着我工作年限的增长，随着我管理的团队越大、能决策的范围越大，我越来越感受到一个公司的既有基因，确实会成为新业务发展的强大动力或桎梏，它像是一只无形手的，影响着公司的方方面面。

之所以写这个话题，是前几天跟朋友聊天，他们是一个代运营+MCN公司，通过付费投流直播，帮不同品牌带货并赚取佣金或运营费用。他是联创，也是业务的一把手，从去年开始，他就觉得付费流量早晚会让媒体挣走所有的钱，并且他判断他所在的赛道还有一定自然流的空间，于是从去年开始，他就拉了一个团队死磕直播间的自然流。

但这个自然流团队播了几个月后，他总感觉不得劲儿。一方面，大家觉得自然流直播间很难播起来，即使是原来付费直播间Top主播，也颇有微词；另一方面，由于自然流的业绩本身占比并不大，这个项目无论再怎么做都无法成为全公司最核心的项目，团队成员士气也一定程度上受到了影响。

折腾半年后，他阶段性的解散了这个项目，沮丧之余他发出了一个来自灵魂的疑问：是我们公司基因不合适吗？

我想，是的。我认为公司基因有两个维度：团队惯性与预期惯性。

先说团队惯性，就以我这个朋友的案例为例，也就是在投放驱动的公司干自然流为啥十分困难？

首先，是规模的差距，这个自然流直播间吭哧吭哧的做了100万销售额，本来挺开心，但一打听，隔壁投流团队干了1000万，虽然大家理性的知道，这俩东西的难度不是一个逻辑，不能比绝对值，甚至自然流100万比投流的1000万还要难，但当着俩团队坐一起的时候，自然流的团队也很难感到十分自豪，这就是人性，绝大多数的员工成就感和公司存在感，就是看绝对数值。

第二，规模的差距也决定了蛋糕的差距。虽然100万的自然流直播间做的很艰难，但蛋糕的绝对值不大，员工就很难获得超额回报。如果此时两个团队是物理隔开的还好，但如果就是在一起的，但凡他知道隔壁团队奖金更高，心态也会瞬间崩掉。

第三，在事情的难度上，即使你的团队是成长型团队，大家也更愿意去摘低垂的果实，做更容易出成果的项目，这就是人性。只有老板才会考虑公司的长期、可持续发展，大部分员工更在意的是项目达标率与奖金。

我毫不否认，老板的关注非常重要，但并不是老板一关注，项目就 “自动受到了大家的重视”，人性会影响着大部分人的意愿与决心。

如何对抗这种团队惯性呢？—— 起码做到人不混用，最好是要物理隔离。

比如，主营团队在深圳，新业务放广州，或者在深圳换另一个办公地儿，两个团队的人全部分开，彼此的数据也不互通，各干各的，物理隔离。很多老板会觉得，两个团队在一起不是还能互相交流、经验共享吗，而且优秀员工完全可以横跨两个项目呀。

不是说100%不行，但当两个业务逻辑、规模都不一样且差异较大时，物理隔离是更好的选择，不会让项目中的同学心猿意马甚至心生动摇，从而实现让所有人都真的 “从0到1” all in 的心态做业务，所有人的关注点都只在于自己是否真的有日拱一卒，只关注自己，不被其他团队影响心态。

但比团队惯性更影响业务发展的，是公司基因中 “老板的预期惯性”。

我们经常开玩笑说，靠卖白粉起来的公司，绝对卖不好白菜。所谓 “白粉业务” 就是增长快、来钱快的业务，常见的比如：倒卖流量，或利用信息不对称盈利（俗称割韭菜），或业务赶上了巨大的风口。“白菜业务”是什么呢，要下苦功夫，要一点点扎实做好基本功，逐步获得突破与增长，要真的创造用户价值，并做好良好的用户经营。

如果一个公司的主营业务，历史上的增长非常快，那组织基因中，所有的中高层都会不自觉地有新业务 “快速增长” 的预期，如果此时，新业务恰好是一个白菜型的业务，这个业务的负责人的节奏就会被老板的高预期惯性影响，动作和节奏就会变形。

我记得以前字节做大力教育时，即使没有双减，教育行业内许多人也是不看好的，就是因为字节的流量生意增长太快、太挣钱了，动不动就是千亿的收入，但教育得一个用户一个用户的交付，与卖流量的广告收入比，教育业务太苦了，这也就是说，这个业务诞生之初，就需要与组织基因中对业绩的高预期惯性对抗。

如果我们放眼现在发展还不错的公司，也确实很难看到某个公司两大业务中，一个需要慢慢经营发展，一个能快速增长挣快钱。这两类公司从根儿上，也是完全不一样的基因。

来源：栗子同学