摘要：“现在是全网教我做 CEO。” 3 月 23 日下午，蔚来创始人、CEO 李斌在北京海淀融科资讯中心的一间会议室内说，最近经常在微信上收到与蔚来公司治理相关的建议，“挺有意思的，我现在每天晚上说感谢。”

文丨赵宇 魏冰

编辑丨龚方毅

“现在是全网教我做 CEO。” 3 月 23 日下午，蔚来创始人、CEO 李斌在北京海淀融科资讯中心的一间会议室内说，最近经常在微信上收到与蔚来公司治理相关的建议，“挺有意思的，我现在每天晚上说感谢。”

那天蔚来做了场小范围沟通会，与包括我们在内十多家机构沟通了三个小时。议题仍主要围绕蔚来近期的组织变革、季度盈利目标与实现路径等媒体关心的问题。

融科资讯中心大概是现在中国人工智能热度最高的地方之一，DeepSeek 北京办公室就在那里。而任少卿带领的蔚来智能驾驶研发团队也在那里办公。沟通会结束后，李斌、秦力洪等蔚来管理层人士就匆忙离开现场，去体验蔚来最新的智驾功能。

上周五晚，李斌刚开完 2024 年四季度业绩沟通会。周末，他又连续出席多场会议或活动，不过，我们从他的脸上看不出多少疲态。和过往一样，李斌穿着正式，西装外套上还别着蔚来的胸针，整个人状态轻松，聊到后半段，开始一边吃桌上的零食，一边与媒体交流。

但对于这家已经成立超 10 年的国产造车新势力来说，增效降本变得刻不容缓，市场也非常关心管理层筹划的变革举措究竟能在多大程度上得到贯彻。

去年 11 月，李斌曾在内部信中称，“2025 年实现销量翻番、2026 年是实现公司盈利，是不容有失的工作任务。” 他在昨天解释称，如果不能在今年四季度如期盈利，对蔚来的长远发展、商业模式都将是非常大的考验。

蔚来最接近实现季度盈利的时点是 2021 年一季度，当季蔚来净亏损约 4.5 亿元。不过那时的市场环境也有更高的容错性：合资车企某种程度上还在观望电动车的发展趋势，华为、小米等科技厂商也没有搅动汽车市场——能直接威胁到蔚来的竞争对手并不多。

何况今天牌桌上的公司都清楚接下来要做哪些事情：对于当下市场竞争的激烈程度，业界已有充分讨论；消费者的重点需求、供应链的发展现状，以及车企用来满足消费者需求的方式，也大多摆在明面上。蔚来管理层时刻身处市场之中，相信这些事情他们一定感受得到。

对于当下的蔚来而言，必须要尽快交出超出市场预期的成果，才能扭转市场预期。

以下为会议全程实录及问答，内容有所删减。

“今年四季度必须盈利”

李斌：蔚来最核心的任务就是要在今年四季度实现盈利。一方面，蔚来已经成立十年，作为一家中国公司，我们不能奢望像亚马逊、特斯拉一样，在成立的第 16 年甚至第 20 年才实现盈利。另一方面，我们有很多同行实现盈利的用时更短。

今年蔚来的九款新产品将陆续交付，到四季度，我们的销售服务网络和换电站的建设也会基本完成阶段性布局。在这样的情况下，如果我们四季度不能如期盈利，对整个公司的长远发展、商业模式都将是非常大的考验，所以我们必须实现四季度盈利。

一家公司要实现盈利，也没有多复杂，就是销量得上去，然后毛利率和费用要控制在合理水平。蔚来最接近盈利是在 2021 年，虽然只卖了 9 万辆车，但是有 20% 以上的毛利率，当时我们还没进入到新的扩张周期，费用控制得也不错。我们 2021 年亏损最少的一个季度，亏了不到 5 亿元人民币。

从 2022 年到现在，我们进入新的扩张周期，投资规模增加，十二项全栈技术如芯片、操作系统等，都是几十亿量级的投资，还有三个品牌的新车型开发。

补能服务体系方面，换电站建设在过去三年是扩展期。如果我们控制换电站的投入，能显著减少费用支出，但是我们肯定要做超前布局。这跟云服务、AI 的基础设施很像，腾讯说要加大基础开支，一年要达到 1000 亿。我们没腾讯那么多钱，但基础设施的提前投入对我们过去三年的财务有很大影响。

销售服务体系方面，比如乐道去年作为新品牌，我们肯定要做提前布局。我们还有全球销售服务网络。比如欧洲，我们 2021 年在挪威，这几年也在投入期。之前欧洲我们用的是直营方式，导致投入会大一些，下一步我们会做调整。

我们的财务纪律非常严格，如果大家看蔚来的无形资产项，只有 400 多万美元。我们是把所有研发费用都当期费用化、不做资本化，显得我们累计亏损高一些、资产少一些，但这给我们接下来实现盈利打下很好的基础，因为我们的钱在过去都投入完成，接下来就进入到收获期。

为什么我们对于今年四季度盈利有信心？核心原因就是这些投入在今年就能显示出成果，也包括我们的管理动作，今年也会看到成果。

接下来我简单跟大家讲一讲，我们对销量、成本、毛利、费用的想法。

“提升销量的三大引擎：新产品、新技术和换电”

李斌：销量的提升主要来自于几大引擎。

一是产品大年。汽车行业是非常强的产品驱动行业，没有好产品，你说啥也没用。产品对路了，别的能力差一点，也还好。ET9 会在 3 月 28 日正式交付，5566 （ET5、ET5T、ES6、EC6 四款车型）的 2025 年款会在 5 月至 6 月陆续交付。今年四季度蔚来品牌还有一款非常重磅的车型，也是我们寄予厚望的车型。

客观地说，在第二代产品上，2022 年到 2024 年的这一波产品周期，我们交了很多学费。

到了第三代产品时，我们聚焦中国市场，把车做大，增加具有显性价值的配置。

所以今年四季度这款新产品，从产品的定义和成本设定都非常有竞争力，也会把我们最新的技术用上去。蔚来品牌今年一共是六款新产品，我们非常有信心能够回到舞台中央，在所在的市场获得足够的份额。

乐道 L60 现在还是一款新车，我们非常有信心持续把它的优势发挥出来。这款车的竞争力非常强，在今天的舆论环境下，它还能保持新增订单的稳步增长，这非常不容易。现在众口铄金，我以前不太理解这件事，现在看来众口真能把金 “铄” 掉，但我们还在顽强地从坑里面爬出来。L60 最大的优点就是通过技术把空间的想象力给释放出来。

乐道的第二款车 L90 会在今年的上海车展亮相，这款车通过技术实现了空间和使用体验的飞跃式创新。我今天可以把话放在这，大家到时可以去看一下。

像我们全球首颗车规 5 纳米芯片，算力非常强大，可以说相当长时间之内，都是智能驾驶芯片里能力最强的。我们 2022 年首发 Orin-X。去年我们买了 3 亿美元的英伟达芯片，买了 80 万颗，1 辆车装 4 颗，乐道上也用了。

如果大家看过去三年，增程的大 SUV 卖得都特别好，还是这个逻辑：中国的税制没有限制市场把增程或者插混车型做大。如果是油车，肯定会涉及发动机的排量问题、消费税问题，搞那么大排量，你的消费税就回不去了，但增程反正他就是 1.5T 的排量，也只交很少的消费税。车越做越大，而且增程车的布置也需要把车做大。

今年上海车展时，我们会让大家看到一款真的符合中国大 SUV 用户的日常使用场景，而且充分利用了纯电的优势的新车，它还有我们蔚来的这些技术创新集成带来的优势。所以，大家完全可以期待一下，我对它的销量非常有信心。

我们已经做了好几轮用户调研。我们在全国各个城市都是保密式调研，都是现在这些大 SUV 的用户。很多用户都说，车买早了，你这早出来的话就买这了。我不是卖关子，反正很快，是骡子是马，拉出来溜溜，现在距离新车亮相正好一个月，这个看得到。我希望大家看到那款产品的时候，一定要知道它背后是技术。

乐道还有一款大五座 SUV，名字可能是 L80。L90 三季度交付，L80 四季度交付。乐道这三款车都是以针对家庭用户为主，它的品牌势能会慢慢回来。我们确确实实有备而来，不是没有子弹。

萤火虫本来是给欧洲量身定做的车，近期遇到关税政策，那我们就也在中国卖。这款车是有后劲的，萤火虫 4 月底开始交付，今年有 8 个月的产品周期。

二是技术大年。ET9 有 17 项全球领先的首发技术，有些技术具象，像天行底盘、全主动悬架、全主动液压集成悬架、线控转向，这些东西是大家看得见的。ET9 领先身位更多的是智能化部分，芯片和操作系统是其中最重要的两个部分。我们的芯片研发成本够建 1500 座换电站了，我们的操作系统研发成本，也能建 1000 多座换电站。

ET9 如期量产交付，最大的瓶颈不是那些看得见的东西，而是芯片和操作系统的匹配。现在车上最主要的 CDC（中央计算单元）和域控制器等，全都是用的蔚来自己的操作系统。这要合在一起，是非常难的一件事。ET9 又是一款功能很复杂的车，是我们开发周期最长的车，从立项到现在有四年，就是因为要把这些合在一起。

技术大年肯定能促进销量增长，因为它会反映成用户价值。

三是充换电网络。今年也是蔚来的换电站建设大年。如果让我穿越回两三年前，我在换电站的建设上会更积极。“换电县县通” 应该去年就做完，结果我们晚了一年。有时该省就省，该花就花，因为我们看到换电对销量的促进是网络效应，不是点上的东西。我们之前还是低估了换电站对于销量的作用，也低估了换电站的网络效应。

江浙沪三个省级行政区占蔚来销量的 50%，浙江去年 7 月份累计销量达 10 万台，江苏 12 月份达 10 万台，上海这个月达 10 万台。就是说，蔚来一半的车来自江浙沪三个地方。换电站的三分之一，也就是 1000 座在江浙沪，所以换电站对销量的贡献是巨大的。

之前换电部门要看预算，因为 60 单就盈亏平衡，30 单就赔了，10 单就不能搞了。但这是 “先有鸡还是先有蛋” 的问题。我们今年出了一个机制，哪个门店或区域公司，说在某个县建换电站，能帮助省城卖车，那你自己出钱，哪怕你一个用户也没有。但你要向能源公司付钱。这是我们内部推基本经营单元的好处。

马麟（蔚来品牌与传播助理副总裁）要在 318 国道上建换电站，就是他出钱，因为是为了品牌作用。这个换电站一天也就 5 单，让 NIO POWER 部门去建肯定没动力，一天 5 单赔死了。但马麟从品牌传播费用里面去出钱，这就叫基本经营单元，就是把花钱的目的说清楚。

今年我们在全国梳理了 1 万个点位，我们算这 1 万个点位的投资回报率。包括卖车、换电服务费，新建的换电站都是用这个逻辑去做的，主要是为了卖车。而且我们把全国 1 万个点位，把能建站的点位，按照卖车、收服务费、对品牌的贡献，算好 ROI（投资回报率），从高到低去排序。其中一半以上的 ROI 大于 1，当年就能收回投资。

现在都是区域公司主动要求做换电站。以前公司是预算制，现在公司取消预算了，而是经营制，是看经营目标，全部都是经营计划。一个门店、一个区域公司、一个研发项目、一个营销活动，要算 ROI。所以他们就不租会议室，就用自己的会议室，这样 ROI 就高了。我们现在变成了一个超级能算账的公司。

蔚来和宁德时代合作的意义是什么？它意味着换电成为一种主流的补能模式。宁德时代投资做换电，我们也投资做换电，中国的公司很少愿意做这类合作。宁德时代做了巧克力换电，投资好几年。现在两边决定一起合作。宁德和蔚来的两张网络并行，服务不同市场区间的用户。蔚来专注于中高端，宁德时代主要是经济型，因为它的巧克力电池成本更加便宜。换电赛道有点类似于两桶油。

前段时间有讨论，宁德时代也在做换电，蔚来的换电是不是没有竞争力了？肯定不是。我们和宁德时代合作，意味着这个讨论可以结束了。我们和宁德时代的合作不只是在资本层面，还有技术和服务体系的双向赋能，还有电池运营。本来 2020 年 8 月我们就一起成立了电池资产公司蔚能，这家公司也运行得很好。

换电模式符合中国分布式能源的国家能源布局战略。这也是为什么两三年前，国务院新闻发布会上，工信部的部长花了很长时间讲换电有意义。现在有一个很大的政策支持，买车租电池的电池不放在购置税的计税基价里面。购置税补贴退坡以后，这也是对用户非常实在的补贴。

现在我们已经有 3188 座换电站。今年要做到 “县县通”，还要增加 1800 到 2000 座。这个钱从哪来？我们去年就启动了加电合伙人计划。别人建站、我们租用和运营，按这个模式做。现在有很多人跟我们合作，我们很早在加油站布换电站，和中石油、中石化、中海油有合作。

现在我们跟很多省的高速集团、城投公司、电网，像南网储能，跟很多国企合作，因为它们的资金成本很低。它建个换电站，我们租过来，这很合算。我们去年 10 月跟湖北的首义科创投在湖北建 100 座，去年初和安徽皖能一起合作，3 年在安徽建 1000 座换电站。2025 年跟延安合作，在延安实现 “换电县县通”，是跟国有企业陕投合作，由它建延安所有的换电站。

今年建换电站的钱，绝大部分都不需要我们出，我们跟加电合伙人合作，我们租用。这样它挣钱，我们也省了资本开支，大家各自发挥各自的优势。

我们今年的销售服务网络成熟以后，也是一个很重要的销售支撑。蔚来的销售服务网络越来越成熟，比如乐道。乐道去年 9 月份是百店同开，年底又加了 100 多个店。到了今年 3 月底，有 450 家门店，人也招上来了，这叫销能的建设。萤火虫不存在这个问题，因为它在蔚来的品牌里面卖，比较省事和快。

国际化也能给我们带来销量的支撑。今年我们会进入 25 个国家和地区，目前来看没问题。我们之前在欧洲做得有点重，也交了很多学费。有时一开始干得太好，容易出现误判。我们 2021 年在挪威开始卖车，慕尼黑团队远程招聘，谁也没去，把车从中国运过去，门店也开了、人也招了、培训也搞了，卖得也不错。我们觉得在欧洲可以狠搞，所以 2022 年虽然有疫情，我们决定在欧洲五个国家去搞，结果交了学费。

虽然挪威也是欧洲，但挪威和欧洲区别很大，不是一回事。挪威是非欧盟国家，我们用挪威代替欧洲，导致出现了误判。我们这几年在欧洲投入很大，没想到欧洲、德国这几个国家办事这么慢，建个换电站要 10 个月，有的甚至一年。它的销售服务网络的爬坡时间太慢，爬坡一慢，就意味着贵，所以我们在欧洲交了很多学费。

我们接下来就不这么做了，接下来乐道、萤火虫和蔚来品牌进入全球市场，我们找当地的合作伙伴。这也不是经销商模式，而是国家合作伙伴。一个国家我们找一家，它按照蔚来的直销模式在当地开展业务，利用它已有的资源，包括门店和服务设施。这样对我来说纯粹是增量，不像之前在欧洲五个国家直营那样。它几乎没有初期投入，有初期投入它也得给我钱。所以我们现在算账细多了，要改个功能，给我钱。

秦力洪（蔚来汽车总裁）：我们开放 APP 和官网给他们用，产品的迭代和研发分摊都收费，我们唯一的投入是行政开支和市场初期小额品牌开支，几乎没有初期投入，而且当年回本，当年现金流为正。

李斌：我们去年湖北、安徽涨得很猛，湖北是蔚来能源所在地，安徽先搞了县县通，湖北去年增长第一，销量增长 53%。乐道在合肥卖得非常好，因为乐道用户对于换电的需求更高。再加上国际化，我们用更加敏捷、费效比高的方式完成全球化的布局。今年的销量增长，财报会上我也讲了，有机会做到翻番的。

“毛利率回到 20% 不是天方夜谭”

李斌：我们去年启动一个叫 Cost Mining（成本挖矿）的项目，借鉴和学习了立讯精密。他们把成本当作一个矿挖，省下来的就是赚的。我就派供应链、财务团队去立讯学习这套机制，后来在内部开始搞这个机制。去年市场竞争这么激烈，我们毛利率还提升了，就是因为去年已经做了这些事情。

我们今年会持续深化 Cost Mining 机制，内部算账的时候，哪怕 1 块钱，也要想到 100 万辆车就是 100 万。这在汽车行业是很正常的倍数。比亚迪就是千万思维，我们先做百万思维。有的人觉得省 1000 块钱不多，但乘以 100 万就是 10 亿，就很多了。所以我们希望内部从意识、流程到管理规范，都开始做这件事。

去年我们收集 Cost Mining 线索 6000 多条，每个人都可以提，一线员工觉得哪能省钱也可以提。当然不是每一条都会做，因为有时节约也有成本，他不是说随手把灯关了这样。

第二个降本工作是在内部，我们要形成原子级，从研发到供应链的全生命周期成本意识。我们这两年已经开始这么做了，今年就会体现出来。

我们以前的座椅都是按照整车去定点，比如 ES8 选一家，ET7 选一家，ET9 选一家，从讨价还价角度来讲，好像还行。比如 5 家供应商，每家拿一个，进行比价，这是常规做法。这么做有一个问题，就是平台化、原子化有问题。比如说，有一家座椅公司给我定点的座椅，如果按我的要求做，单独一款车量又不高，分摊下来它赚不到钱。它的模具成本有分摊，算不过来账。

于是我们做了一个事，借用智能硬件和软件行业的逻辑，分层解耦。这样我们的定点逻辑就变了，比如座椅的骨架平台，我自己研发，定点时所有座椅的骨架平台是一样的，零件也是一样的。比如 20 万辆车，这家供应商就会拿到所有车辆的骨架平台订单。然后舒适系统也是一样，座椅里面的控制器也是这样，整体组装也是这样。还是那 5 家座椅公司，每一家拿的都是全量。座椅总装我找两家，就在我的工厂边上，你不管上游谁产的，你就装，你装一辆，我给你多少钱。我只有具备研发能力，才会具备分层解耦的能力。

现在我们对车上的零部件分层解耦。我们以研发为源头，把供应链拉通。这样的好处是大家都能挣钱，如果简单的拼价，可能最后大家都挣不到钱，因为量不够。

在这个基础之上，我们现在推一件事，叫透明供应链。现在已经有几十家供应商接入到我们的透明供应链体系。我们要了解它所有的成本细节，所有跟我们相关的生产费用细节，包括人员、场地、能耗，所有的数据必须实时接入我们。这也是从立讯学的，立讯是向苹果学的。

立讯的老板王来春告诉我，苹果就是这个模式，供应商要挣合理的利润，但每分钱都要报清楚，钱要挣到明处、要打开。苹果跟立讯能做到什么程度？苹果在定点时，比如报费用时，房租要报清楚。他记得特别清楚，他跟苹果说，这个厂房的租金是 1 元钱 1 平米，苹果说，1 层是 1 元，2 层是 5 毛。就是苹果管房租，能管到一栋建筑里的每层楼的成本。

我们现在管这套叫 GPS。我们希望把供应链全部打开，把钱挣到明处，减少浪费。透明供应链以后，我们从研发环节入手，就可以精准控制。我们跟合作伙伴的利益就能充分结合在一起。

最后还有一个方法，我们供应链内部的定点，在环节上做了变化。去年我们成立了单独的 CE 部门，原来 CE 部门在采购供应链下面，现在把它变成了独立部门，相当于成本审计。我们认为要做合理的审计，控制合理的利润水平。我们有了这个机制，运转起来以后，省了很多钱。

这些是管理上的降本，另外是技术研发降本，我一直认为，成本下降来自于三大驱动因素。一是规模，二是管理，三是研发。研发是先投入，再收获，芯片就是典型例子。我们芯片投了这么多钱，今年光神玑 NX9031 这颗芯片，1 颗至少抵 4 颗。我们对它做了重新设计，和我们的第二代车比，至少降本 1 万元。1 万元按照 100 万辆思维，就是 100 亿，50 万辆就是 50 亿，去年 20 万辆就是 20 亿，很多钱就挣回来了。

智能电动汽车往后发展，研发降本非常重要。比如操作系统的降本，虽然我们投了很多钱，但是少付很多专利费。我们要付，供应链也要付。现在我们的底层操作系统，就不需要付 Autosar 的钱，就算一辆车少付 1000 元，那也有好多钱。

其实要这么算下来是不止的。因为我们 IT 付费都非常规矩。我记得在 2015 年，车门把手是蔚来在国内最先用的。那个门把手的专利，我们查来查去可能会有冲突，于是就找人家买专利许可，给这帮人乐坏了。第一次有中国人过来到我这，买了个许可。讲这个故事是想说，其实自研能帮我们省很多专利购买费用支出。

这样整车的降本措施下来，我们认为蔚来品牌整车回到 20% 的毛利率是可为的，去年也达到了 14%，再加上 ET9 的毛利高一些，我们的毛利率回到 2021 年的水平，这不是天方夜谭。

这是整车的成本控制。其他的非车业务还好。去年售后服务的毛利开始转正了，以前是赔钱。现在我们认识到一个问题，在服务上一直赔钱，用户未必满意，只有把公司做好用户才会满意。

以前我们的售后服务做得太细，好的服务不等于免费的服务，好的服务是值的服务，是高品质的服务。所以我们该收钱就收点钱。以前我们的服务无忧包，又赔钱，用户又说不好。我们去年坚决果断做调整，用户满意度也高，我们也不赔钱了。我们去年售后服务的满意度创了新高，整个售后服务还扭亏为盈。

“该省省、该花花”

李斌：降低费用很重要。看我们的财报，销量、毛利、费用，控制费用对我们有巨大的挑战，蔚来在这方面有很多学费要交。客观地讲，过去三年我们推进内部的费用控制方面，组织能力的提升、体系能力的提升晚了一些，节奏被破坏了。

去年 1 月 1 日，我给全员发了一封信，主要讲结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功，讲成本控制和管理提效。去年下半年启动了公司内部的体系能力梳理，今年开始推基本经营单元（CBU, Cell Business Unit）的管理措施。基于我们自己公司的业务特点和管理实践，我们做了管理方面的创新。

CBU 基本经营单元的核心是提高全员经营意识，该省省、该花花。只说省，不说花，也不行。我今天早晨开供应链的会，一家公司的董事长也认识到，他之前只让省，结果有些零件交不出来，也浪费了。所以该省省，该花花。ROI（投资回报率），省就是省 I，但还是要看 R，要看回报。我们要看投资回报率，看经营的成果。区别是什么？讲费用控制，预算是这些东西。讲收入，又是另外的激励体系，这两个东西各说各的，我们现在把这两者闭环。

以一个销售顾问为例，以前他卖多少车拿多少钱，现在逻辑不一样，你卖车拿奖金，也要把你的成本算进去。如果是公司买的线索，和你在门店接待用户获得的成交，和你自己主动找朋友、自己主动拓展做的成交，对公司来讲成本完全不一样。我们今年把这些算清楚，这个激励体系就不一样了。如果一个门店的销售成天说，公司怎么不给我买线索，就等着。另外一个同事，主动出去找人、找老用户推荐，比如到某个写字楼扫楼，这两个人对公司的贡献完全不一样。类似于这样的事情，我们主要算他帮公司挣了多少钱，他自己就是一张经营报表。

再举个小例子，萤火虫要做上市发布会。照以前的做法，租一个影棚，搞个发布会，再省钱也要花几十万。现在我们在内部把所有的账全部算清楚，你具体做什么，每一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，我们都要把账算清楚。每一个经营报表都要有人负责任，这就是全员经营意识。

当然在行业里面有很多类似于 IPD、阿米巴的说法，我们认为自己这套东西更本质。我今天上午来之前开研发项目的责任机制的讨论会，越讨论越有意思。我们去年内部有一个数字发展部门，其实就是 IT 部门。我们在工业化组开始推这个事，原来是预算制，看有多少人干活。现在换了个方法，比如 10 个项目，算清楚每个项目有什么回报，当年有什么回报、长期有什么回报，全口径要花多少钱，人工花多少、测试花多少、部署花多少。然后排序，高 ROI 的事情先做，优先级就高。不赚钱的就别干了，不干也不会死。我们去年因为这个省了很多钱。

我们公司为什么不搞自上而下的裁员，2023 年 11 月份搞了最后一次，以后就没这个概念了。以后你加人、减人自己定。比如这个研发项目，加人还是减人你看着办，公司不管了，公司就管经营报表，我就看最终结果。至于你是控制 I 还是提高 R，你自己定。这样传播部门的压力就大，我们每一个市场活动都要考量它的回报。这样逼着他们把投放做好、创意做好。

我现在最烦搭台子的事，台子搭起来，就用一次，ROI 很低。去年广州 NIO DAY，我砍掉了很多搭台子的事情。我们砍掉的都是对的。哪怕是花 1 块钱，关键在于效果可能是负的。

说个上海车展的小例子，本来萤火虫要单独参展。我一看，别参展了，就放在蔚来展台上，效果更好，钱还更省。我们 CBU 的本质就是算账，就是全员经营意识，该省省、该花花。首先省，然后花，并且要看到结果。

CBU 的机制融合了行业里的很多优秀管理实践，包括 IPD。我们也借鉴了阿米巴，我跟海尔合作过海尔商城的项目。我们跟美的的关系也很好。美的在内部推这些东西，海尔搞了自主经营体，这是张瑞敏老先生一直推的东西，叫人单合一。但我的业务比他们要复杂，今天的手段也不一样，比如今天的移动互联网跟当时也不一样。华为和 IBM 推 IPD，我们从中学习和借鉴了很多，再结合蔚来的经营实践和业务特点，我们创造自己的管理手段。

我们在内部推工时制。这早就该推了，如果自己的工时都不能填到项目上，这个项目就不应该存在。这是一个很简单的道理。填工时单，我们把工具做得很简单，一天花个三五分钟就搞完了。三五分钟都没有，哪有那么忙？我们有了这个东西以后，就会把每个人的贡献、每个项目的成本，算得非常清楚。这是我们今年做的事。

现在是一季度，我们一个个领域在推动，确实看到了一些效果。最近有些媒体说蔚来裁员，我们已经没这个概念了。我们内部优化、精简都是一线做的，我们以前有一个门店协同的管理岗位，大的门店他有意义，小门店搞它干嘛呢？以前牛屋里面负责 Club 区域的同事，还不是向门店店长汇报。我们把门店作为基本经营单元以后，店长自己就减人了。我也不搞一刀切，门店店长一看，跟自己有关系，这多花钱了。

秦力洪：最后一线各个地方的组织调整和人员变化，都不是我们要求的，大家做完以后，我们是被通报的对象，他们为结果负责。因为一个门店的店总他有报表，他会自己算账。有的地方要多雇人，扩大经营结果。所以因地制宜，我们最后就看结果。

李斌：蔚来二季度全面落地，三季度会显示出成效，为四季度盈利打下管理基础。过去十年，蔚来在商业模式的创新、技术的创新上做了很多探索，也有一定的成绩。也就是 Logo 的上半部分，Vision （愿景）做得还可以，在 Action （行动）部分，在落地、管理、成本控制、投资回报方面确实做得不够精细。虽然有些小点做得还行，比如说公司的差旅费控制很严。我去合肥出差就住全季，坐高铁就坐二等座，如果超标就得自己贴钱。

2005 年，易车做过一次融资，一个日本机构投了我们。他当时来我的办公室说，“你的办公室太大了”。我的办公室多大呢？也就 20 多平米。他说，“你有多长时间在办公室？” 我说，“我经常出差。” 他说，“你的办公室只有一半，可以吗？” 我说，“可以。” 所以，我以后的办公室都是十几平米。

我们交了好多学费，有的是由于自己能力不够，有的是客观规律，就是要交学费，有的是管理意识不到位，交了很多学费。将来写蔚来交的学费，肯定能写成一本书。有的学费学到了东西，有的学费正在学，有的学费还没有认知到。

蔚来从成立到现在交了很多学费，我刚才还讲，如果重来一次，很多钱肯定可以省下来。但我也不是神，我的团队也不是神，有的学费还得交。

最近我们在管理提效上有巨大的空间，今年把这个课一定要补上。我们不自欺欺人，也不妄自菲薄。做得好的地方坚持，做得不好的地方就改。蔚来一直是很务实的公司。总体来讲，就是以上三个方面。

此外，乐道和蔚来的复用也会节约一些钱，比如销售费用。一些管理支持团队，蔚来和乐道就会复用。有些区域，蔚来的团队和乐道的销售负责人都是一个区总，都是一起管。我们会做这种提效工作。我们也在鼓励蔚来的 Fellow 卖乐道的车，乐道的 Fellow 卖蔚来的车。虽然门店分开，但卖车是基于一个协作网络，可以打通。萤火虫就是用蔚来体系去做，它会借助蔚来的网络去快速布局。

整体来讲，销量信心来自于哪，成本控制的措施是什么，费用控制的提效举措是什么。这次蔚来的组织变革，并不是今天大家看到的，是不是李斌现在才终于听劝了？其实不是的，我 2023 年甚至更早，就已经知道我们必须经过这一关。就像 2019 年、2020 年蔚来的难处，你们看到的时候，其实我 2018 年 9 月份就看到了。2018 年 9 月 12 日，蔚来上市只融了 11 亿美金，本来要融 20 亿美金。2010 年我带易车去上市，那么小的公司，华尔街都是笑脸相迎，当时易车就融了 1 亿美金。

到了 2018 年，仅仅过去 8 年，我们是当年度最受关注的上市科技公司，有 8 家投行。我们的待遇是什么？美国大基金经理指着我说，所有投行指着我说，你们中国人都是骗子。他用的是 “全” 字，那次我们只在美国拿了 6500 万美金，这还是投行的资产管理部门投资的，简单讲就是在市场上一分钱没拿到。所以亚洲和欧洲给我们出了十多亿美金，我们才勉强上市。

因为蔚来一直融美元，我们从来没有融过人民币。2018 年 9 月份回来，我跟核心高管开会说，飞机要掉下来，最危险的时候是起飞的时候要掉下来，失速了。本来要融两年的钱，结果只融了 1 年的钱，回来以后，只剩下 11 个月。我们到去年底还有 419 亿人民币，2019 年当时是根本没收入，都是花钱，刚开始卖车。2018 年 9 月份我们自己就清楚是什么情况了，等外界大家看到时，其实已经晚很多了。

今天蔚来要面临的组织变革，2022 年我们没看到，本来 2021 年是大干快上，2022 年各种原因，你们也知道，直接被摁住了，你想我是在家里面种葱换盐。当时 ET7 是 3 月 28 号上市，1 万多人在家里待着。动力电池的锂涨价，一辆车 4 万元，我们是纯电，插混就很开心。

秦力洪：反思一下，2022 年外部环境比较困难，我们当时把更多的理由归结为外部环境，对自己的审视不够。

李斌：对自己的审视不够。2023 年年中我就说，很多方面要做调整。2024 年 1 月 1 日我给全员发了封信，结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功。要成本控制、管理提效、要讲 ROI。这封信写得清清楚楚。

从我的认知和整个公司的组织行为，这个延时是有的，去年我们做了很多推动。首先推动的是体系能力，比如电池的体系能力，就是用户每天使用电池的成本最低，而不是简单地讲电池成本最低。这就涉及到电池寿命，你按 8 年、10 年、12 年还是 15 年折旧，用户付的钱不一样，成本也不一样，这叫体系能力。我们把业务本质梳理清楚，类似于这样的事情，我们梳理了 15 个体系能力。在此基础之上，我们开始推基本经营单元。

蔚来做事情是先把事情想清楚，把事情想明白，没想明白，别人不说，我们就及时反应，这不是蔚来做事的风格。但也不是别人说一句，我们就立刻动起来，这样就乱套了，企业肯定不是这么做的。该坚持的坚持，该改进的改进，该变革的变革。既不自欺欺人，也不妄自菲薄。

我们的组织变革从 2023 年下半年，去年 1 月 1 日做全员动员。2023 年 11 月裁员就是一个先导，内部已经做了很多变化。2024 年 1 月 1 日发了全员信，去年开始做先行试点，CBU 做先行试点，道路服务同事、工业化数字系统同事等，这些部门都在做先导，然后今年开始全面实施，希望为今年四季度盈利打下基础。

还有一点，去年乐道正在上市期。一边要花钱，一边要省钱，有时也很难平衡。有时战机也不能贻误。你不踩油门，上来就踩刹车，一上来就片面追求店效，这也有问题，你一上来哪有店效？

今年是我们做管理变革的时候，进入该省省的阶段、提高 ROI 的阶段。

问答环节

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提问：如何拆解销量翻番的目标？

李斌：蔚来去年 20 万台，今年有 6 款新车，销量有上涨空间。乐道的 L60 回升对全年影响较大，四、五月随着消能爬坡和品牌势能恢复，销量会逐步提升。外部舆情影响销量，乐道品牌已经在谷底，逐渐回升。萤火虫就看我们的定价了。

提问：今年竞争更激烈，“5566” 对蔚来是更加重要的几款产品。新款 “5566” 相较老款的亮点，以及如何通过产能、ROI（投资回报率）、营销、品牌保证上市一个月获得势能。今年蔚来有 9 款车，对工厂压力更大，如何预防不该发生的事情？

李斌：工厂这件事情其实都还好，我们多品牌、多车型也运作了几年。新款 “5566” 主要在外观设计、内饰、座舱和自研芯片上有不小提升。但现款也还在卖，表现不错。

虽然与去年的高峰相比有所下滑，但产品切换期合理，大家都有新老切换的过程。新款 “5566” 结合自研芯片 P1，就是 9031 和换电网络，市场竞争力强，我们不担心。如果不考虑其他，ET5T 在 30 万级别的旅行车中一直是重要且成功车型。ES6、EC6 加在一起，在中型 SUV 中也一直有优势，这个优势不会被稀释。再等几天就能看得到。

在相当长时间内，即使现款 “5566”，智能驾驶上限在行业中也是数一数二的。虽然是现款，但我们想强调，软件功能释放过程中，可能存在时间差。大家可能觉得有点落后，实际上能力还没完全发挥。

提问：之前提到蔚来与乐道的 Fellow 已在试点合作销售。请问具体的协同方案是什么？根据常理，销售更高价车型的单笔成交额收益更高。两方如何协作以激发最大动能？试点效果如何？是否有成功经验可供推广？

秦力洪：首先，要理解一个基础机制。从去年 11 月起，蔚来 Fellow 团队不再单纯依靠成交拿佣金，而是将成交拆解成多个环节，避免内部恶性竞争。比如，一个用户需要一段时间比选、试驾，甚至在不同门店游走，最后可能从你这里试驾了三次，解决了所有问题，却因折扣被切到其他门店，这种恶性竞争在销售团队中很常见，蔚来去年曾过于追求结果，导致出现问题。去年我们调整策略，避免每个人只为短期业绩拼命，而是要有人 “种地”。

我们制定了一整套用户生命周期价值发掘体系，准备好后开始了协作网络的建立。现在，蔚来和乐道的飞轮就简单了。例如，用户在蔚来门店满意，但预算有限，Fellow 可以将他推荐到乐道门店，若成交，推荐者也能获得奖励。反过来，乐道的 Fellow 若将用户推荐到蔚来，并成交，乐道也能获得奖励。我们通过拆解成交过程，记录每个环节的贡献，任何人在价值链上的贡献都能被识别。

比如，一位哈尔滨用户春节去海南度假，海南的接待人员促成了他的购车，这个贡献也会被奖励。这是基础能力，能打通后特别好。

再比如，去年四季度产能低于订单，部分用户为了年底补贴面临流失风险。上海乐道团队系统整理了上千位用户，转交给蔚来团队跟进，最终成交了几百台。之前只能手工记录这些贡献，现在系统会自动计算，效率大大提高。

还有一些例子，乐道和蔚来的门店在同一商业综合体，联合做路演、广告等活动，扩大需求后实现大客户价，再细分降本。这种合作会越来越多。机制到位后，一线的协作会更加顺畅，斌哥讲的协作网络，背后是分配机制和行为数据化记录的过程。

李斌：我们在协作网络上学了链家，去年派团队跟链家交流，认为卖车行业也有类似的情况，虽然大家都不关注前期，太短视。

买车周期长，从了解品牌到购买过程中会接触到蔚来好多触点，目标是记录每个触点同事的贡献，最终实现买车时大家都能获益。去年 11 月开始这套模式，（今年）1-2 月基本跑通，乐道 3 月开始用这个系统，基于协作网络去做事，避免很多内部抢单。

现在已经形成了自下而上的一个认知，但是这个系统还在迭代，因为对数据系统要求很高，需要追溯成交的源头和中间的贡献者。比如，一个用户成交，他在多个门店数次试驾，不是第十个包子才能吃饱，因为前面九个包子也得算。

过去有两个极端：一开始重视接待人员，后来只重视成交，忽视贡献。现在蔚来会记录所有做出贡献的人，我们重新建立更合理方式。

提问：国家代理是什么模式？海外从直营变成国家代理之后，它们的牛屋怎么处置？

李斌：欧洲这五个国家，目前我们还保持直营模式，因为已经投资了，但我们会控制投入的规模。会以服务现有用户为高优先级，在销售方面会保守些。其他国家的总代理，他负责所有的事，我们结算批发价，这个模式比较简单。我们在一个国家不会用经销商的方式，因为经销商的话，你还要在这个国家建立管理体系，我们让这个国家的代理全做了。

秦力洪：就是他们代替我们做直营，其实也是直营。

李斌：我们在阿塞拜疆已经签了一些。

秦力洪：没有公开报道，我们进入签约状态的有十几个国家了，这十几个国家的标准，进入第一年（滚动 12 个月），利润和现金流为正。还有换电和充电问题，我们的车都可以换电。国家总代理也是投资人，它会评估什么时候用什么方式投换电站，投得早对销量有帮助，但对自己的压力会比较大。这就是他们的事了。我们选择不同的国家代理时，不同的商业计划书对于我们的价值也是不一样的，这是我们选择它的原因之一。一个有实力的国代都会在第一年上换电站。

李斌：我们的三个品牌，它都可以选。

秦力洪：最近已经出现了一个案例，这个国家总代理对产品有特殊需求，我们根据它的要求改了，接下来有数千万人民币的开发成本，它就支付给了我们。就是我们按它的要求来定制。具体是什么需求呢？比如气候炎热，对空调等涉及到的一些小模具。这时大家就开始做生意了，而这笔定制开发的研发费用，去年底已经到账了。

提问：目前换电站兼容能力如何？换电联盟进展如何？

李斌：我们的四代站兼容蔚来和乐道，五代站会兼容萤火虫。换电联盟原来签了一个框架协议。第二个阶段就是要进入到长期平台规划。第三阶段是上车。我们跟他们交流，把乐道的电池包放到他们的长期规划里，这样他们想把哪个车型做适配，一款车花几千万人民币做适配就可以了，跟每个车的平台规划做拉通。

秦力洪：有一个事大家不了解，大家觉得电池包的规格增加，换电站能不能搞过来。其实目前我们四代站的兼容和调度能力还远没有到极限。

提问：如何看待市场对增程能耗转化率低、能耗可能比燃油车还高等讨论？

李斌：我们觉得逻辑依然适用，适合中国人口密集城市的可充可换、可升级方案，是合理选择。增程可与换电结合，换电本质是另一种形式的基础设施。充电设施遍布各地，移动充电宝与换电逻辑相似。增程无疑是过渡方案。

行业对此基本有共识。增程在电池成本高时适用，但随着成本变化，沉淀比例逐渐增加。我们坚信终极方案是纯电。

提问：蔚来该怎么兼顾降本和保持豪华的调性这两件事？

李斌：这个话题挺好的。我觉得不管别人怎么看，我们的用户觉得买的车值，不管是产品还是服务，我们觉得该坚持的地方，真正能给用户创造价值的地方，我们肯定会坚持。

比如，很多用户，包括我们自己的用户，都说 “斌哥把牛屋关了”，但我们从没想过关牛屋，因为牛屋是蔚来非常重要的标志。

提问：还有好多人说起（牛屋）那个 300 块钱的洗手液。

秦力洪：我补充一下，外界有很多对我们局部采购成本的很多谣言。比如最近说我们虹桥机场牛屋的椅子 6 万块，别人给我们折扣远没有 6 万块。以前说我们东方广场的牛屋一年租金 4000 万，远没有 4000 万。我这么说，谁出 3000 万，我明天就转租给他。

李斌：事实是，今年我们还是会算账。能给用户和公司创造价值的，我们为什么不做？该省省、该花花，但不能一味降成本，包括车的质量，我们仍会保持高水准。我们会继续做该做的事。首先解决那些用户和公司都没好处的事，尽量避免单方得益、用户吃亏的情况。

秦力洪：不管怎么去做降本动作，蔚来还是有些底线我们还是很看重的。比如说绝对不能通过坑蒙拐骗、以次充好的方法去赚钱。如果我们要走到那一步，那就不如就别做了这公司，这是我们的底线。

李斌：举个例子，刚才讲的芯片，芯片性能更好，成本也下降了，这类事很多。牛屋也有类似情况。比如，牛屋空着浪费，但如果用起来，用户受益，氛围更好。我们有很多地方可以更好地利用这些资源。

秦力洪：就刚才的洗手液这个事，这个事很重要。这是个小点，折射出很多问题。

第一，过去我们用过一个豪华品牌的洗手液，公司有集采价。具体价格是商业机密，我不能乱说。我个人在 20 年前做过快消品，快消品的毛利在 70% 以上，甚至高达 90%。我们的采购价和你看到的洗手液的零售价不一样，说这个事的人最简单地说，就是不懂行。

后续的情况是，我们牛屋的洗手液用了 NIO Life 的洗手液，NIO Life 的洗手液标价 70 元。我们基本经营单元，采购它肯定有折扣，就是今天的洗手液已经远低于 70 元了，调性还不错，香型也是比肩高端品牌。我降到 70 元，这个事就没人说了。

今天的碎片化传播，信息流动更快是好事。另外一个方面，也容易被以偏概全，或者把过去一个片段映射到今天。基于这些不实的点拼凑起来的印象和观点，可能会符合某些人的目的，但它绝对不是我们的现状，也不是我们的状况。

提问：除了研发和换电，你们还预计今年哪些地方可以有效降本？

李斌：成本方面，主要看钱花在哪。智能电动汽车这三件事，智能化：通过芯片和更集成的设计，今年不管是 25 款 “5566”，还是其他车，一辆车和以前比能省 1 万至 1.5 万，全年能省不少。电动化方面，主要是电池。去年降了一部分，今年我们认为还能降。每个电池包降 3000-5000 也能节省几十亿。

整车部分，主要跟规模走。比如 Viehcle base，整车相关的东西，受产品定义影响较大。比如 ET9 有 35 个扬声器，和五个、十个扬声器不一样，座椅定义也差距大。这部分难度大，但可以通过做规模来优化。整车算下来，省两三万是可能的。但问题是，这两三万还得参与市场竞争，不能完全反映到毛利上。

提问：去年四季度蔚来收支还有大约 60 多亿元的差距，请拆分一下大概的降本结构。另外，今年四季度盈利的预期是否包含政府补贴、所得税返还，以及电池供应商返利带来的收入？

李斌：我前面把路线已经讲得清晰了，我们肯定没办法在公开场合做那么细致的拆解，大家可以自己算一算。还是那个逻辑，销量、毛利、费用，就是这么一个简单的账。四季度从销量来讲，可以预期四季度所有新车进入稳态期，它的销量还是可以用合理的方式去展望。

毛利的话，随着降本的措施，四季度也是一个好体现的时间点。费用控制是主要挑战，我们肯定要把去年的费用降下来。在研发方面，我们基本会保持稳定，主要是销售和管理费用会降下来。

提问：今年大家都在卷智驾，很多企业提出终身不收费。在这种背景下，蔚来怎么发挥智驾对销量的作用？

李斌：首先，智驾费用不含在车价里，我们采用订阅方式，会赠送新车车主三年或五年，基本免费。长期看，我们不太会把它当做车的终端功能做。因为智驾的年度履约费用比大家想象的要高，涉及到数据闭环和后续服务。我认为大家没有把账算清楚，至少这么说，如果你打算终身免费，你的预提够不够？如果大家真的去抠财务，一辆车的数据闭环要有钱，这是十几年的持续服务，不是功能。

提问：蔚来自研的芯片，在性能上，能不能平替英伟达的 Thor-X 系列芯片？能不能匹配 L4 以上的智驾车？如果你们的芯片形成了大规模量产，除了自供外，有没有可能外供，成为一个业务亮点？

李斌：我们芯片可以完全平替英伟达 Thor，某些方面甚至更强，是全球首颗车规 5 纳米智驾芯片，性能非常精准、先进。

这个芯片我们肯定是先在自己这边先用，如果其他公司愿意使用，我们也开放。

提问：如何评价智驾团队的工作成效？除硬件降本，软件层面如何提效？

李斌：从策略讲，我们维护三条基线。第一条是以前的第一代车，第二条是第二代车主线 Banyan，第三条是乐道的 Coconut 。马上还有第四条 NT3 线，即神玑芯片。

最重要是已有几十万保有量的 Banyan。这条基线，我们全国首个做到 700 多个城市都能开，去年 4 月我 DEMO 了，不到一年前。我们转到端到端，世界模型上车晚了些。我们把全部能开版本做完交付，到六七月份扫尾阶段，再做端到端。做端到端世界模型时，先选择把安全做出来。比如发布端到端的 AEB、AES，把数据功能闭环做起来，花了很多精力。

智能驾驶有两个意义，解放精力和减少事故。我们先提高安全上限，做安全闭环。城区 “端到端” 交付晚了些。4 月底、5 月初，根据备案情况，大家也能看到。我们逻辑不变，上限肯定比别人高。

去年四季度有人推端到端，中间有四五个月间隔。我们上来后，差距会显著缩小。通过群体智能成为行业第一梯队，我们有信心。其实只是几个月差距。

提问：最近大家在说斌哥是个好人，谁来当坏人？

李斌：首先是这样的，企业管理没有一定之规。前段时间朋友给我一本书，我以前也看过《谁说大象不能跳舞？》，我看后很有感触，郭士纳 (Lou Gerstner) 接任 IBM 总裁几个月后，在媒体交流会上被问到他的计划是什么，他说没有具体计划，只是好好工作，没有大家期待的大动作或戏剧性变化。

每个公司解决组织困境的方法不同，比如 2021 年的蔚来，运营现金流为正，毛利率二十多，当年没有新车，感觉一切顺利，1000 人卖了 9 万辆车，从哪个角度看都还不错。但我们真的做得好吗？不是。那时很多管理细节做得未必细。反过来，这两年我们没有达到自己的期望和经营目标，也没有达到大家的期望，是不是就一无是处了？我觉得也不是。

秦力洪：可以讲讲高管团队，本来我们不想说这个事。

李斌：我们历史上 10 年时间，让主动走人的 VP，有 20 个以上。

2018 年 9 月份我们在美国上市，上完市，我赶紧裁人，我们把美国团队从 700 人减到 200 多人，当时这些人都是花了很多时间招的。

秦力洪：去年我们合规部处理了 100 多起调查案件，其中诉诸刑法的十几起。

我们从成立以来到现在十多年时间，副总裁及以上的人走掉的有 20 多人，其中大部分是公司让他们走的，因为各种原因。

走人的大部分原因是不适合这个阶段，因为企业在草创阶段和精细化管理阶段对人的要求不一样。有的是公司主动战略调整。

在辨善恶和有决心上，这两个事上，大家不用怀疑我们。

李斌：大家给我很多输入，我会去理解这些信息。但很多东西很难表达出来，背后真正的问题是优先级排序。比如历史上，2019 年为了求生，我们进行了两次裁员。2023 年 10 月，我们也裁减了 10% 以上员工。要做的事我们做得非常快。

我们不是特斯拉，不是小米，也不是华为。现在要走出来，要向 Vivo、链家、立讯这样的公司学习。这些公司特点是踏踏实实干，蔚来的 Logo 是 vision action。

特斯拉亏了 16 年，亚马逊的云服务也亏了 15 年。在中国创业，大家要求不同。

过去多年交了很多学费，有些是能力认知范围之外的，当时没认识到，现在学到了。有些确实是我们没做好，可能是管理意识或手段不足，现在正在改进。我们保持这一定位。

提问：2019 年对蔚来来说可能是最难的一年，李斌也被称为 “最惨的男人”，2025 年你希望被贴上什么标签？

李斌：最努力的人。

提问：对蔚来来说，2025 年意味着什么？

李斌：要做进步最快的公司。

来源：新浪财经