摘要：在上市辅导咨询的过程中，“内控”无疑是一个高频词汇。无论是上交所还是深交所，在IPO企业的发行条件中都明确要求企业必须具备健全且有效执行的内部控制制度，并需由会计师事务所出具鉴证报告。这使得“内控”成为了咨询机构、上市审计会计师事务所、保荐机构以及准备上市的企

在上市辅导咨询的过程中，“内控”无疑是一个高频词汇。无论是上交所还是深交所，在IPO企业的发行条件中都明确要求企业必须具备健全且有效执行的内部控制制度，并需由会计师事务所出具鉴证报告。这使得“内控”成为了咨询机构、上市审计会计师事务所、保荐机构以及准备上市的企业人员共同关注的焦点。

然而，尽管“内控”的重要性不言而喻，但真正能够清晰解释其含义的人却并不多见。对于广大中小企业管理者及业务人员来说，他们往往缺乏对内控的专业理解。尽管监管部门已经发布了相关规范性及指导性文件，如《企业内部控制基本规范》等，但这些文件更多地是规定了企业应该如何做，而并未深入浅出地解释为什么要这么做。

这种现状导致了一种尴尬的局面：当被问及“什么是内控”时，许多企业人员往往只能含糊其辞，或者简单地将其理解为一种基础问题或常识。他们可能认为，既然大家都这么提，那么“内控”必然是一种不可或缺的管理手段。但实际上，对于“内控”的真正含义和作用，他们却缺乏深入的了解和思考。

因此，在咨询工作中，我们经常遇到这样一种情况：企业人员或咨询者对“内控”的理解仅仅停留在表面层次，他们照听、照做或不做，却很少有人去深入探究其背后的逻辑和实质。这种现状无疑增加了内控工作的难度，也影响了内控效果的实现。
然而，为了确保企业内部控制建设的顺利进行，有必要对企业及其参与内控建设的人员进行内部控制概念的培训。通过这种培训，可以促使大家从理念上对内控形成认知和共鸣，从而深入理解和认识到内部控制对企业的重要性及其在业务环节、部门和岗位工作中的实际作用。这样，内控就能在各环节、各部门和各岗位上得到主动且有效的落实。

接下来，为了确保流程的严格执行，防止人情、惰性等人为因素干扰，我们需要进一步固化流程。这可以通过信息化管理软件来实现，如ERP、CRM等，它们能够锁定流程，提高执行效率，并节约人工成本。

但值得注意的是，信息化管理软件并不能解决所有问题。如果企业尚未形成完善的管理制度和流程，员工对管理标准和工作执行方式缺乏了解，那么直接引入管理软件可能会面临一系列挑战。因为软件中的流程是标准化的，而每家企业的经营环境都独一无二，固有的标准化流程可能并不适用。此外，缺乏对制度和流程的理解也会影响到对软件中流程的执行。

因此，在引入信息化管理软件之前，企业必须确保已经建立了完善的管理制度和流程。只有这样，软件才能发挥其最大效用，帮助企业实现高效的内控管理。所以，管理信息化应被视为企业内控管理的自然延伸和必然选择。
信息化管理软件本身并不能直接提升企业的内控水平。内控的效果更多地依赖于企业自身的管理流程化程度，而软件只是这一流程化的工具，其作用在于提高执行效率，而非决定管理水平的高低。只有当企业的管理水平达到一定阶段，通过软件来固化这些流程，才能实现管理与技术的深度融合，从而充分发挥软件在管理中的价值。这就像武功高强的人能够更好地驾驭绝世兵器，而不是兵器本身能提升武功水平一样。

那么，什么样的企业才具备做好内控的条件呢？实际上，无论企业规模大小或管理水平高低，都有可能建立有效的内控体系。内控并非一成不变，而是需要灵活适应企业自身的发展阶段、规模特征和管理需求。因此，选择适合企业现状的内控管理方式至关重要，这涉及到对必要性、实用性、适应性和经济性的综合考虑。

例如，并非所有企业都需要投入巨额资金来实施ERP系统。对于某些企业而言，功能简单的会计软件就足以满足其供应链管理、会计核算和财务管理的需求。同样地，在家庭企业中，选择可信赖的亲友担任财务负责人也是一种有效的内控策略。

对于那些准备上市的企业来说，他们需要建立一套符合上市要求的高效内控体系。这是因为上市意味着企业所有权结构的转变，从单一所有者转变为众多中小股东共同所有。为了确保这些中小股东的利益得到妥善保护，企业必须具备一套完善且有效的内控管理机制。

全面做好上市企业的内控工作需要满足三个关键条件：完整且合理的组织架构及人员配备、全面而规范的管理制度，以及具备信息化管理的必要条件。这些条件并非刻板要求，而是需要企业根据自身实际情况灵活运用和解读，以确保能够建立符合自身特点且行之有效的内控体系。

内控，这一概念常被贴上诸多标签，如制度、要求、规定等，有时甚至被视为增加了工作量、成本和不便。然而，这些疑问往往源于对内控定位的误解。内控并非单纯地限制业务，而是服务于业务发展，确保业务活动的合规性和效率。在制定内控措施时，我们应遵循业务实质重于形式的原则，从业务合理性出发，旨在提高业务的便利性，确保内控措施具有可操作性。

实施内控需要具备服务意识，不仅要求内控本身要便于业务执行，更需解决业务人员执行内控过程中的困难。内控管理者应深入了解业务执行人员的实际需求，为他们解决难题，并针对性地调整内控措施。只有这样，内控措施才能得到业务人员的主动推行和有效执行。

以企业与客户间的年度销售框架合同为例，日常发货需依据客户订货单进行。然而，客户可能更倾向于通过电话或微信下达要货指令，而不愿使用订货单。为了解决这一问题，内控管理者可以协助销售部门设计便捷的订货单模板，使业务员能够轻松地将客户电话或微信中的要货信息转化为有效订货单。

最终，有效的内控应融入员工的认知和行为习惯中，成为他们自觉遵守的操守。内控措施的制定应充分考虑执行人员的利益，确保其既合规又高效，从而真正发挥内控在企业管理中的作用。
有的业务在货物出库时即可确认收入，而有些则必须等待客户验收单才能确认。这主要取决于具体的业务实质，而非仅仅遵循形式上的要求。

通常，对于那些通用性强、单位价值较低、无需技术性质检或安装调试的产品，在客户收货签收或对账单确认、货物运至指定地点、发货等环节，均可确认收入。然而，对于具有专用性、高单位价值或需要技术性质检及安装调试的产品，则需在获得客户验收单或验收期满后才能确认收入。

例如，在客户自提或送货上门的销售发货模式中，如果产品是客户定制或通用标准化的，且无需单独技术性检测，那么在会计核算政策要求业务人员必须获得客户签收单才能确认收入的情况下，这显然不符合业务实际，也不利于业务人员执行，增加了执行成本。因此，在会计核算制度及内控制度中应明确：客户自提模式下，货物出库装车即可确认收入，凭证包括出库单、提货单或司机发货单等；而送货上门模式则在获得客户签收单后确认收入。这样的内控才更符合业务实际和合理性。

重要的是要明确，内控和会计核算是为业务服务的，而非限制业务执行。会计核算的目的是如实反映业务事实，而非改变业务事实的形式。在会计人员与业务人员发生冲突时，应首先审视内控和会计核算政策是否合理，以及会计人员是否充分解释了内控对公司和业务人员岗位的好处。业务人员作为执行者，无需深入理解内控细节，他们的责任是按照规定执行。因此，当冲突发生时，会计人员有责任讲清楚内控的好处，并确保业务人员理解并遵守相关规定。
就好比，在交通管理中设置红绿灯，必须先评估其合理性。若路口车流量稀少，设置红绿灯则显得多余，不仅无法有效维护交通秩序，还可能降低通行效率。然而，若车流量大，红绿灯则显得至关重要。一位年长的农村老奶奶因不了解交通规则而闯红灯，这并非她的错，而是缺乏必要的交通宣传和教育。

同样地，企业内控也必须具备业务合理性。内控的目的不是简单地迎合形式上的流程和制度，而是要确保企业的经营管理活动能够高效、有序地进行。这也正是《企业内部控制基本规范》所强调的适应性原则和成本效益原则的体现。

在明确内控的定位和作用后，企业需要进一步理解内控的实质。内控不仅仅是形式上的流程和制度，更是企业管理的核心组成部分。通过建立完善的内控体系，企业能够更好地实现经营目标，提升管理效率，确保企业的稳健运营。

此外，企业内控还涵盖了多个方面，包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等18个章节的内容。这些章节相互关联、相互支撑，共同构成了企业内控的完整框架。然而，企业在实际实施内控时，应根据自身的实际情况和需求，灵活运用这些章节的内容，以实现个性化的内控管理。

综上所述，企业内控必须具备业务合理性，并与企业的实际经营管理活动紧密结合。只有这样，才能充分发挥内控的作用，提升企业的管理水平和经营业绩。
也就是说，实际的企业内控内容可能并不局限于《企业内部控制基本规范》中明确的十八个章节。有的企业可能某些章节的内容较少，例如研究与开发、工程项目等；而有的企业则可能因业务需要，某些章节的内容更加详细。因此，企业在构建内控体系时，应依据自身的实际情况和需求，灵活运用这些章节的指引，以实现有效的内控管理。

此外，内控与内控制度并非一回事。内控制度是确保内控有效性的重要手段，但仅有制度并不意味着就具备了内控。制度的执行才是关键，否则制度就失去了其应有的作用。同时，内控也并非仅仅依赖于书面制度，高效的管理流程和风险控制机制同样重要。

在编制内控制度时，企业需要明确制度的构成，包括制度的目标、范围、责任主体以及具体内容等。同时，制度应具备可操作性，确保新员工能够通过制度快速了解并掌握相关业务知识。此外，制度的执行情况也需要定期进行评估和改进，以确保内控体系的有效性和适应性。
在遵循《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》的指导下，企业需依据自身行业属性和经营特性，结合必要性、紧急程度等原则，从实际出发，灵活选择拟订必要的内控制度。这些制度模块可能包括资金、采购、存货、销售、资产管理、会计核算、费用、担保、合同、子公司管理、人力资源、信息系统、关联交易、内部审计以及研发等。同时，投融资、预算、业务外包、公司治理、发展战略、社会责任及企业文化等模块，可根据实际情况酌情拟订。

此外，一篇完整的内控制度应包含目的、适用范围、工作内容、流程、权责分配及考核等六部分内容。内控制度的核心价值在于预防风险，它是一种事前控制机制，旨在未雨绸缪，防范于未然。与犯罪率低的国家需要完备的法律制度相似，企业的稳健运营同样离不开健全的内控体系。

为确保内控制度的有效执行，首要的是让员工认可岗位职责。如果员工不认同内控要求，就难以自觉执行制度，即使执行也难以达到预期效果。因此，内控管理者需要确保制度符合业务实际，具有合理性，并积极向员工传达内控的重要性及其对个人和企业的利益。同时，考核机制也是不可或缺的一环。没有考核，内控执行就缺乏约束力，难以确保其有效性。
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来源：可恩汽车谈