摘要：管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾指出:“管理的本质是人，不是权力。”管理的每一项成就都是管理者的功劳，每一次失败都是管理者的责任。
(1)管理者是管理信息“接收、处理、传递”的载体。
(2)管理者的个性会直接影响管理信息的处理方式，而管理信息的处理方式的差异会体现为管理方式的不同。
(3)管理者有必要了解自己，进而了解自己在管理中体现的个人属性。
管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾指出:“管理的本质是人，不是权力。”管理的每一项成就都是管理者的功劳，每一次失败都是管理者的责任。
管理者是否“知已知彼”，很大程度上决定了组织的管理水平。管理者“自查手册”的作用，就是帮助管理者在进行管理之前，先了解自身的管理者属性。管理者“自查手册分为两个部分:管理性格认知与自问清单。
一、管理性格认知
为了帮助读者理解“管理性格认知”的概念，可以将“管理”的定义简化为“一个信息接收与决策的过程”，并将管理者置于这个信息流中。因此，不同的性格表现将决定他们“接收处理与传递”三个层面的行为差异。基于这三个层面，我们搭建了“管理性格认知”的基本维度：
感知--习惯的信息接收方式
处理--处事的情绪与性格特征
驱动--认可的驱动力与价值观
1、第一个维度(感知--习惯的信息接收方式 )
阅读型(Reading):善于阅读文字;更容易理解数字图表;对于静态的信息有更强的感知力。
感受型(Perceiving):善于沟通;更容易被情绪化信息感染;善于聆听与共情。
2、第二个维度(处理--处事的情绪与性格特征)
顺应型(Responding):在处理管理问题时，更倾向于维持团队的和谐;顺势而为，避免冲突;在“人”与“事”之间以人为主。
干预性(Participating):凡事习惯亲力亲为，遇到问题主动干预，积极影响结果走向;在“人”与“事”之间，以事为主。
3、第三个维度(驱动--认可的驱动力与价值观)
结果型(Resulting):结果驱动，习惯将及时反馈与短期目标设置为驱动力;相对理性，对物质化绩效工具的使用更频繁。
愿景型(Promising):愿景驱动，乐于谈论更宏伟的未来长期目标;相对的理想主义者，有较为长期的管理理念。
3、八种类型管理性格分析
PPP ：马型管理者
感知:感受型(Perceiving)
处理:干预型(Participating）
驱动:愿景型(Promising）
综合特征:注重直接沟通，需要及时反馈;希望和而同注重大目标。愿景导向型领导者。PPP作为管理者时，更阳光积极;在回答关于“满足客户需求与创造客户需求哪个更重要”的问题时，他们一定会回答“创造客户需求”。他们喜欢谈OKR,却又希望下属一定要完成KPI。PPP作为被管理者时，很容易共情;一旦他们认可企业与领导者，会非常积极地参与到整个管理链条中。
这一类型的管理者最需要注意的是“理解力”的搭建，包括提升对于事物的理解能力、建立足够的知识储备。有，则是“骏马”;否则，容易成为“疯马”
RRR：金牛型管理者
感知:阅读型(Reading
处理:顺应型(Responding
驱动:结果型(Resulting)
综合特征:重视理性理解，不喜欢直接沟通;包容且努力,结果导向。RRR型管理者是完成既定工作的一把好手，他们相对冷静、包容。“满足客户需求”是他们的信念。同时，重视结果的他们，也会更容易接受KPI的工作方式。管理RRR时，不要过于情绪化;直接短平快地下达任务，条理清楚尤为重要。在OKR例会上，相较其他类型，RRR型管理者不太愿意提出并坚持自身意见。但是他们掌握场上局面、把控结果的能力非常强。在要求他们积极创新前，需要给他们足够明确的方向与文本信息。
这一类型的管理者最需要注意的是如何“稳中求进”。OKR对于他们更像是直接分配任务，而非提供一个机会。
RRP：卧龙型管理者
感知:阅读型(Reading
处理:顺应型(Responding
驱动:愿景型(Promising)
综合特征:相对封闭型的结果导向管理者，冷静客观。RRP型管理者是谨慎乐观的一群人。他们很多时候愿意为团队牺牲个人利益，工作的动力更多来自信念感而非即时的奖励。管理RRP时，需要给予他们足够的荣誉:这个荣誉不应该是口头的不应该是一个来自领导者的“拥抱”，而应是有排名感的荣誉比如“企业文化价值观标兵”，是一份能让他们站在团队面前接受的、与众不同的荣誉。
这一类型的管理者最需要注意的是如何“给予正确的激励”。聪明机智的“卧龙”更愿意隐藏自己，是OKR的最佳接受者，用他们来做OKR操盘手是很合适的选择。
PPR：凤凰型管理者
感知:感受型(Perceiving)
处理:干预型(Participating)
驱动:结果型(Resulting)
综合特征:积极主动的结果导向型管理者。他们追求实干无论是面子还是里子，都要做得漂亮。PPR型管理者在一个团队中是最容易被发现的，他们需要发言、需要参与、需要奖励。对于PPR型管理者来说，KPI依旧重要，OKR可以成为KPI执行中的手段与推动力。管理PPR时需要注意，一方面要给他们充分的、可施展的舞台，另一方面要明确列出工作的需求与结果。以OKR操盘手为例，RRP型管理者在做操盘手时会更注重-线员工的参与和信息的上报，而PPR型管理者会更注重集中意识与规则的下达。
这一类型的管理者最需要注意的是“交流”时不要急于释放自己的感情与情绪工具，要多听对方的话;做事时不要热情有余、理性不足。
RPR：猎豹型管理者
感知:阅读型(Reading
处理:干预型(Participating
驱动:结果型(Resulting)
综合特征:冷静客观，结果导向，在个别问题上会据理力RPR型管理者能力普遍很强，一部分人甚至崇尚“精英主争。这样的管理者偶尔会让团队成员觉得不近人情。管理RPR时，需要注意给他们规则而非指导。他们可以很好地完成OKR的 KR 部分，只要 0足够清楚、有条理。
这一类型的管理者最需要注意的是“共情”。有时需要停下来等等团队，不能一个人跑在前面。要给下属犯错的机会，而不是遇事一急躁就自己上手都完成了，要有团队意识。
PRP：喜鹊型管理者
感知:感受型(Perceiving)
处理:顺应型(Responding
驱动:愿景型(Promising)
综合特征:乐观积极，是团队中的黏合剂。PRP类型的管理者很讨员工喜欢，他们容易共情、容易感受，并且可以换一个角度解决问题。他们是OKR中适合制定O的人选。管理PRP时，需要明白他们在团队中发挥的作用。他们不是抗压力、出业绩的人;而需要理性地向他们施压，还要注意激励手段。同时，他们需要明确知道自己被赋予某项权利后才会积极牵头。他们就是课堂上不点名不举手，被叫起来却回答得很出色的学生。
这一类型的管理者最需要注意的是“扎实感”与“自律”一旦这两点做到了，喜鹊将是优于凤凰的存在;但如果做不到喜鹊只会鸣叫。
PRR：忠犬型管理者
感知:感受型(Perceiving)
处理:顺应型(Responding
驱动:结果型(Resulting
综合特征:规避冲突，喜欢沟通;结果导向型领导者。PRR型管理者往往是非常好的“完成者”(Fimisher)。他们对于信息的理解很出色，执行力强，是一个成功团队中必不可少的角色。管理PRR的时候，需要注意帮助他们舒缓压力，协助其制定阶段目标，进而达成更大的目标。
这一类型的管理者最需要注意的是“愿景感”。PRR型管理者的执行力不容置疑，但是有时容易舍本逐末，忽视更大的目标。OKR可以很好地帮助他们将小目标与大目标连接起来。
RRP：白羊型管理者
感知:阅读型(Reading)
处理:顺应型(Responding
驱动:愿景型(Promising
综合特征:乐观，冷静;与人为善，不喜争夺。RRP型管理者往往像妈妈一样，温暖有力量。在企业面临困境时，他们会帮助企业渡过难关。在管理RRP时，要注意设置合适的岗位。最好把他们放在没有人员关系冲突的环境中，以便他们更好地发挥才干。他们具有良好的团队精神。团队需要他们。
这一类型的管理者最需要注意的是“自我认同”;在他们的个人目标的设立与执行遭遇困境的时刻，需要有人协助他们突破瓶颈。
二、管理者“自问清单
在了解自身企业的状况前，不要急于回答任何一个问题，“汝之熊掌，吾之砒霜”的案例已经屡见不鲜。每当有新管理工具流行时，大批企业尤其是其中的高层管理者如获至宝。成功者应用新理论，感慨自己有先见之明;失败者错过“新大陆”叹一声相见恨晚。但比起工具，更重要的是了解自己。
在访谈中，我们发现并非所有的管理决策都是在分析环境与知晓因果的条件下做出的。诚然，我们无法绝对理性客观，通晓一切，有些诸如“未来会怎么样”的问题，注定很难有明确答案。
但对于一些根本问题，如果管理者搞不清楚的话，那做出的管理决策会是混乱不清的。基于此，我们提出了管理者“自问清单”。我们相信,认真思考并尝试回答这些问题，对于管理者来说会是一个很好的自省过程。
1、管理者自问:“我是谁?”
(1)我希望自己是一个领导者还是管理者?
问题指向:针对自我定位，希望自己是一个定方向的人，还是一个给方法的人，抑或只是一个过渡的安稳角色?这样的定位将直接反映在你选择的管理工具中。
(2)在管理中，我相信科学方法和过往经验，还是相信人定胜天、纪录只是用来打破的?
问题指向:这不单是一个乐观与悲观的问题，更是一个谈论你合适哪种管理工具的问题。KPI是方法论，是经验主义和数据化的工具。OKR是目标导向，是往前看、想要突破现状的工具。如果你的管理哲学与工具不匹配，结果自然不会达到预期。
(3)通过管理，我希望得到什么?
问题指向:其实很多管理者并不清楚这个问题的答案，履行管理职能更像是一种“岗位惯性”。我们可以用马斯洛需求层次模型来自问，如果思来想去，我们没有比“经济利益”更大的需求，那么OKR的存在就是服务于KPI的。
(4)我的自我管理情况如何?我是否可以在管理中以身作则?
问题指向:这个问题体现了管理者与被管理者的“心理距离”。自我管理做得较好的领导，更容易打动下属。因此，他们可以适当地缩短“心理距离”，更民主、更以 OKR为导向;而无法做到这点时，就需要保持一定的“管理距离”，用标准化的工具隔开管理者与被管理者之间的距离。
2、管理者自问:“我在管理什么?”
(1)我在管理的是什么?一个团队、一个项目还是一笔资金?
问题指向:团队管理意味着需要将更多的人员因素考虑进来。而项目管理更侧重的是目标与流程的关系。资金管理的底层逻辑是收益与风险管理。厘清管理对象是管理的前提。
(2)如果管理的是一个团队，那么目前最需要管理的是哪个方面?是需要促进团队人员之间的顺畅沟通吗?是团队中急需整体目标的设立吗?是团队整体的进度差，KPI完成度低，需要及时把控吗?是突发情况频发，需要更完善的应急制度吗?
问题指向:在团队管理中，涉及众多复杂情况，包括目前团队处在哪个阶段，需要如何管理等。
(3)如果团队中来了一个新人，你认为管理者最需要在哪些方面帮助他?
问题指向:当管理作用在一个个体上的时候，就像武术高手在发招，穴位、力道，无一不讲究。对方需要正向的激励，还是合适的绩效规则?抑或对方有足够的能力，只是需要充分的授权?需要让对方全盘接受内部的流程规则与标准吗?你是否觉得这一切都是因人而异的?
3、管理者自问:“我的管理目标是什么?
(1)我的管理目标是什么?
问题指向:这个问题的答案会比较具体，需要你给出一个更为“SMART”的目标。比如，当你的管理成功是由工资与分红回报定义的时候，你可以给出一个你希望获得的收入目标，借此来指导你的管理;再比如，当你认同你服务的企业的愿景，使命和价值观时，你的管理是希望协助其完成该目标;再或者当你最关注的是你所在团队中每个人的目标时，你对自身的定位便是帮助他们。
(2)我认为哪个目标是最重要的?
问题指向:相信很多管理者的回答是:“我希望可以同时达成所有人的目标。”“我希望可以调动团队里每个人的积极性,帮助公司达标，然后获得自己应得的分红。”这些想法本身没有问题，但需要极强的管理智慧以及非常稳定的外部环境。一般情况下，管理者面临的抉择都是两难的。
4、管理者自问:“我在管理中最大的成本是什么?
(1)管理是我的本职工作吗?我在工作中，用于管理的精力占多少?
问题指向:认识自身管理工作的比例，了解每个岗位的核心职能是什么，分清用于各项工作的精力分配。
(2)如果我的管理水平不到位，有可能造成的最大影响是什么?
问题指向:这些影响便是你开展管理工作的成本。
——摘自《OKR工作法》
来源：人力资源实战邓玉金