摘要：从8台缝纫机起家，到如今连续29年蝉联中国市场销售冠军，羽绒服规模全球第一。波司登凭借“创唯一，永争第一”的精神，用49年书写了中国纺织服装行业的进化历程。

从8台缝纫机起家，到如今连续29年蝉联中国市场销售冠军，羽绒服规模全球第一。波司登凭借“创唯一，永争第一”的精神，用49年书写了中国纺织服装行业的进化历程。

从早期"批发为王"的传统经营模式，到如今"数智引领"的产业变革，"创新"始终是波司登最鲜明的基因，无论是经营理念、发展模式、品牌经营、技术创新，还是当前的数字化变革，波司登始终主动拥抱创新融入到企业发展中。

波司登集团董事局主席兼总裁高德康在最近民营企业座谈会上提到，要拥抱数智化变革与绿色发展。加快推进新一代数字技术和羽绒服传统的经营模式深度融合，推动以工业互联网、大数据、人工智能等为代表的数字创新落地应用到企业经营管理全过程。

正是对于数字化转型的战略部署，让波司登在2024年成为纺织服装行业唯一入选工信部《制造业数字化转型典型案例集》的企业，为中国制造转型中国智造提供了生动范本。

数字化转型的第一切入点是品牌认知

从品牌逐渐老化到，到摇身一变成为炙手可热的时尚品牌，波司登在短短数年间完成了华丽转身。波司登不仅实现了品牌复兴，更见证了中国品牌崛起和消费升级的时代浪潮。

如何让消费者重新认识波司登？如何让主流消费人群认可波司登？成为波司登品牌转型的核心命题。“相信品牌的力量” 是波司登国际控股有限公司物流总监戴建国给出的答案，2018年，波司登进行二次创业，以品牌为引领，产品、渠道、供应链等全方位升级，正因如此，品牌也成为波司登数字化转型的第一个切入点。

波司登国际控股有限公司物流总监戴建国

事实上，波司登的数字化探索远早于此。作为纺织服装行业数字化转型的先行者，其数字化可追溯至品牌创立初期。到了2014年，波司登启动新一轮数字化转型，那时“数字化转型”更多被称为“零售变革”，也就是最近几年被经常被提到的D2C（直接面向消费者）。

当时波司登的经营非常传统，将货物卖给代理商即视为销售完成。波司登发现这种模式存在明显弊端，市场一旦波动，虽然货品已转移至代理商仓库，但终端未消化前，库存风险始终由品牌方承担。

正因如此，2014年，波司登启动零售转型，从"批发思维"转向"零售思维"。这也成为数字化转型的重要起点。同年，波司登上线了SAP EWM，借助数字化的手段实现对库存的管理。戴建国谈到在波司登的体系里有一个非常简单的理念，我们的合作对象一定是世界前三名，因为和高能量的人在一起，也会变得有能量。

然而转型之路远比预期艰难，四年间，数字化工作虽在陆续推进，但在企业员工在“意识”上还是没有实现转变。“谈到数字化转型，我们通常会关注技术，事实上，品牌理念和思维模式才是向上生长的动力。”戴建国说道。

这也是为何2018年，波司登痛定思痛，决定改变思维，提升品牌力量的原因。这可能是最意想不到的数字化转型切入点，却恰恰成为波司登数字化转型的最佳支点。

从100个仓库到"全国一盘货"的革命

1998年，波司登凭借50%-60%的毛利率，曾享有令众多行业羡慕的利润表现。然而，高毛利背后始终伴随着库存管理的隐忧，在不可控的天气因素和相对固化的消费行为面前，羽绒服行业必须找到库存的破局之道。

所以在数字化转型意识得到充分统一后，波司登又找到数字化转型的第二个切入点“库存”。

2018年波司登创新性地提出"商品银行"的概念，通过供应链打通“人货场”“产销存”实现“全国一盘货 ” 打破了区域壁垒，实现库存共享，从根本上解决因商品权属分割导致的库存积压问题。

戴建国回忆，当时每一个零售商都不赞成，全国100多个仓库要整合成1个虚拟中央仓，在确保物流时效的前提下，实现库存资源的全局调配，这在当时被视为不能完成的任务。

现在波司登已经从100多个货仓，缩减到只有8个货仓，只有一个中央仓的概念，没有物流区域仓、前置仓等等。波司登制定了谁销售就可以随时补货的原则，彻底打破传统区域直营的货权壁垒，显著提升资源利用效率。“当然就像中央银行需要完善的金融监管体系一样，我们的协同机制也需要配套的绩效设计来规避‘资源挤兑’风险。”戴建国说。

"全球一盘货"运营下来，虽然门店数量从万家精简至三千余家，但整体业绩实现数倍增长。因为这符合丛林法则，市场成为了真正的决策者。畅销门店获得资源会更多，低效门店则自然淘汰，这一过程也让波司登深刻认识到自己对既往市场认知的局限性。

现在波司登在库存上已经没有线上线下之分，一个框子中的3件衣服，可能有2件是线上，1件是线下，但只需要一次拣货就能完成。

在"全球一盘货"的背后，SAP EWM也给予了诸多帮助，波司登还做了自开发更好的适应自身的业务变化，也就是调用标准组件的同时，自开发个性化前端。

从"人找货"到"货找人"，库存管理的持续进化论

要实现库存的高速周转，关键在于仓储自动化水平的持续突破。针对物流和生产制造的改造成为波司登数字化转型的第三个切入点。

经过几年技术迭代，波司登仓的自动化率已经达到90%以上。实现高度的自动化，自然离不开SAP EWM的支持，通过一个license就可以管全球所有货品，不需要每个仓部署物流系统。同时由于EWM平台具备强大的延展性，波司登还自开发了运输管理功和运费结算功能进行补充。

三个数字化转型切入点完成后，波司登的库存管理体系实现了质的飞跃。哪怕是在疫情期间，波司登依然实现了双位数的增长，这得益于自动化仓的机器人的稳定运作，其作业不依赖任何人的指令，完全基于系统自动触发。

截至2023年，SAP EWM已迭代到9.1版本，波司登并没有止步于此，因为库存优化始终是其数字化转型的核心战略命题。2024年波司登做出了一个大胆的决定，将其升级为SAP S/4HANA EWM。

2024年2月开始进行升级准备，5月到7月完成蓝图设计，8月1日完成8+12仓+N门店基础功能切换上线，9月30日完成8+12仓自动波次、营收与成本上线。

短短的几个月，升级到SAP S/4HANA EWM的效果非常明显。首先，计算速度大幅提升。HANA内存数据库，列式存储和并行计算能力，显著提升数据处理速度，其中库存实时更新、复杂分析提速1000倍，“双11”TOP3平台订单处理速度提升10倍、49倍、21倍(接收、波次计算、运单匹配、回传)。

其次，功能增强，如营收与成本自动计算、分摊，其中运费支持阶梯价、区域价协议价，准确率已达99%。如波次自动计算及释放，自动释放比例已达70%，波次计划人员下降50%。

最后，系统复杂度下降，稳定性大幅提升，运维成本有效降低。如自开发程序1097个下降到530个，主数据表17张下降到4张，承运商接口48个下降到12个，WCS接口39个下降到21个。

“现在数字化正在驱动波司登全链条协同，打造全球领先的柔性供应链体系，实现一件服装全链、全量、在线、实时、可视、移动可分析、可预警、可决策的数字化之旅。”戴建国说。波司登正在重新定义服装行业的供应链标准。

来源：至顶网