摘要：4月初，必迈进行了一次特别的上新，用他们跑圈知名度最高的三款产品惊碳3.0T、惊碳Fly、远征者6.0组合成“绿魂”系列致敬他们十年前的第一款跑鞋Mile001，这时人们才猛然发现，这个品牌已经悄悄走过了十年，并且在跑步这条如今“最卷的赛道”上活了下来。

3月无锡和武汉马拉松的跑鞋榜单上，有一家国产跑步品牌表现抢眼，从破三跑者穿着率到全局跑者穿着率，榜单前几名都能看到他们的名字。这家品牌就是必迈。

4月初，必迈进行了一次特别的上新，用他们跑圈知名度最高的三款产品惊碳3.0T、惊碳Fly、远征者6.0组合成“绿魂”系列致敬他们十年前的第一款跑鞋Mile001，这时人们才猛然发现，这个品牌已经悄悄走过了十年，并且在跑步这条如今“最卷的赛道”上活了下来。

在趋势交汇处诞生

2015年，在必迈创立前，创始人张志勇已在体育用品行业深耕20年。彼时互联网电商兴起，张志勇敏锐地将其视为创业契机。同时，他对体育用品行业的本质规律进行了深度反思。

张志勇看到行业存在周期性和转折性两种因素。周期性因素方面，以奥运会为例，全民关注的运动周期会带动营销，需要增加新品和增大产品量供给。但传统体育用品行业依赖批发模式，库存积压会导致行业需要周期性去库存。张志勇认为互联网思维可以优化这一模式，降低周期性风险。转折性因素方面，2009 年淘宝第一届双 11，张志勇当时掌舵的品牌在那一天卖出了相当于10家线下大店一年的销售额，线上的力量让张志勇惊讶不已，他意识到线上渠道将成为行业的重大转折点。

张志勇还判断，未来十年专业运动市场潜力巨大，跑步是创业的理想垂类。耐克、阿迪达斯等综合性品牌借助篮球、足球等运动队和球星、赛事资源扩张，后来者难以短期超越。而跑步作为“渗透性品类”，更注重产品创新和消费者体验，新品牌有机会在巨头包围中崛起。几乎同时，在中国的精英尤其是商业精英带动下，国人开始跑步了，2015年更是被誉为“中国马拉松元年”。

就像海洋中洋流交接的地方物种更丰富，在这些趋势的交汇处，必迈诞生了。

2016年3月的无锡马拉松，必迈成立的第二年，张志勇和事业合伙人、前同事董俊，一起站在了起跑线上。这是张志勇的第二个全马，董俊的首马，站上起跑线的时候，董俊虽然心里没底，但他决心，这一程要和张志勇一起跑完。7点30分，比赛鸣枪，两个人跑出了第一步，这一步也成为了必迈每一步都是超越的历程中，极具意义的一步。

好货不贵是一种模式

张志勇非常喜欢桥水基金创始人瑞·达利欧的《原则》，这本书最重要的观点是，不管生活还是工作，都需要用一系列原则指导。其中少数更基本的原则被称为“至高原则”。

在必迈，这个至高的原则是“好货必迈”。

必迈创立伊始，就定下了“专注跑步”的初心和准则。不做和跑步无关的产品，但要把跑步相关解决方案的产品做好，做到极度细分。以跑鞋为例，按人群和场景细分，必迈的跑鞋都有清晰的定位，每一款跑鞋的性能都要求做到同价位段的天花板。

张志勇和董俊分工明确。前者负责战略和布局，后者负责把战略和布局落实到产品和运营上。董俊在创业之前有着20年体育产品供应链的经验，他以近乎苛刻的要求管理着必迈的每一款产品。每天晚上是董俊最忙的时候，因为他要一条一条翻看所有平台的用户反馈，并且只看负面评价。他会认真对待每一条负面反馈，“用户有反馈掉色，你们多做一些实验看掉不掉色”、“硬度上有没有问题？”……董俊经常半夜在群里@产品部门，如果第二天早上没得到回复，他会再@一次，“怎么没回复？”

好货就是在这样无穷尽的“反馈-迭代”中改出来的。

这次绿魂系列中的远征者，是必迈销量过百万双的经典跑鞋系列之一，从1.0到6.0经历了无数次的修改，很多“细节优化”都是在用实际行动反馈消费者：用户反馈鞋头容易脏，6.0版本在鞋头做了防污处理；消费者强调耐用，大底就用全掌橡胶，而不是局部贴片……谈及产品的时候，董俊两眼有光滔滔不绝而且很少谦虚，但当他把这么多细节摆在眼前，你又不能不认真对待这种“咄咄逼人”。

必迈多年来另一个贯彻始终的“原则”——好货不贵。

对必迈来说，“不贵”是一种价值观——跑步产品不应该是奢侈品。在必迈你几乎听不到“下沉市场”这个频繁出现在品牌市场策略里的词，必迈人视其为一种傲慢，他们认为任何城市和区域的跑者，对跑鞋的需求应该是一样的。

不贵也是张志勇想明白后的战略选择。

张志勇认为“体育用品这个东西是大众的。”他认为从心理层面上，在成熟社会中，理性消费是一种必然现象。或者说，必迈的用户，并不是消费不起高价产品，只是不追求社交属性，可以说他们主动选择了必迈的产品和背后的理念。

中国企业的禀赋是快速灵活的供应链，以跑鞋为例，大部分先进的中底材料都是在中国首先采用的。在这个时候“小舢板”比“大船”更灵活，当大公司还在走冗长的内部流程时，新品牌已经依靠快速反应的供应链把新技术商业化了。今年必迈推出的碳板跑鞋惊碳3.0 Turbo中底采用了胚膜发泡技术，必迈是国内最早一批把这一技术投入商业化的品牌之一。“用好禀赋的供应链资源，直接toC，利润空间就出来了，所以我们干嘛要做那么贵？”张志勇总结。

这些也是必迈的核心——商业模式“专注跑步 好货不贵”。

体育品牌的传统商业模式就是高倍率，18个月的开发，提前半年订货，周期性的问题很多时候是由这种批发订货模式引发的。所以必迈在创业之初就坚持做短链，直接面对消费者。

必迈不靠批发，不开订货会，而是用铺货+补货的模式，不做期货模式减少了周期性的打折促销和清货。也因为不需要给经销商留出利润空间，必迈的用户就能真正享受不贵的好货。

必迈坚持要走一条反传统的跑步品牌之路，注定了必迈的营销方式也是反传统的。这个品牌不做传统意义上的广告，在其他品牌为了破圈找明星站台的时候，必迈的营销重心放在私域上，直接和跑者对话。这也是必迈最引以为傲的部分，在必迈北京总部的大厅里，宣传海报是一批号称“跑得最快系列”的草根精英跑者。

“张志勇特别喜欢‘私域地推’和‘跑者渗透’这两个词。”必迈的伙伴告诉懒熊体育。重视私域也是看到了跑步运动的本质——在类似跑步这样的大众渗透性运动里，人们的消费决策更多来自身边的圈层，而不是远处的明星。

“有跑者的地方，就是必迈生长的地方。”

在和跑友交朋友上品牌十分大方，必迈的很多推广费用都花在了跑者身上。他们的必迈小程序上有一项“天天跑”的活动，每期都有4-6万人参与，完成规定动作的跑者买产品就有折扣等福利。只是“天天跑”这一个项目，必迈每年就要拿出几百万元补贴，推动跑步运动和跑者体验。

2011年的百度联盟峰会上，“互联网思维”一词第一次被提出，并在此后深刻地影响了中国商业史。必迈成为了它在体育用品行业最成功的移植案例之一。

熬过撞墙

2016年的无锡马拉松，虽然赛前董俊做足了准备，但和几乎所有首马跑者一样，董俊在33公里的时候还是撞墙了（撞墙一般指马拉松比赛中，在后半段30公里左右会出现的肌肉抽筋、僵硬、体能下降、呼吸急促的现象）。

作为一个新模式下的垂类运动品牌，必迈几乎没有同行业的前例可参考。一个品牌，把理论上的模式应用到一个具体的行业，因地制宜做二次创新并不容易。在把可能性变为现实的路上，撞墙几乎必然出现。

张志勇和董俊至今仍然经常提到O2O。对现在的必迈来说，线上的“O”是品牌的全渠道通路，线下的“O”是跑团和赛事。但曾经，必迈线下的“O”指的是门店，这也是O2O一词本来的含义。2015年6月22日，必迈第一家线下店——武汉菱角湖万达店开业。必迈的前三年可谓一路狂奔。很快，就开出了超过200家的门店。到了2017年营业额就做到了5000万，这对创业公司来说是一个不小的数字。

库存积压，收入大减，现金流吃紧、团队开始动摇……到了2017年中，这些在体育用品行业出现过无数次的“剧本”又出现了，只不过这次出演的是必迈。

“其实再多做三个月，就知道线下店这里有问题了。”张志勇对当时的决策有很多反思，他判断这还是由必迈专业品牌的基因决定的：从消费人群看，必迈以专业产品为主，一个线下店能辐射的专业人群很少；从产品看，必迈以跑鞋为主，和生活方式产品相比，上新速度慢，不符合线下店的逻辑；从交易模式上，当时必迈的店铺主要做体验，销售要导入线上，店铺产品只做试穿但不能直接拿货，实际操作下来，只有两三成的顾客能接受这样的模式。

张志勇认为，从国际经验看，必迈这样的垂类品牌更适合专业运动多品店，但直到现在，中国也并未生长出成规模的多品店，因此必迈当时做线下的时机并不成熟。一个证明是，必迈目前唯一的门店是坐落在朝阳公园跑道边的体验中心，这家背靠北京跑步圣地的门店连续亏了八年，两年前才开始盈利。

“年轻的时候遇见事情就得冲，当你成熟了就知道有时，躺平也是个策略，这个时候你要保存实力，留在牌桌上就有机会。”张志勇认为等待也是一种布局。在低谷期，管理层做了一个重要决定——关店，甩掉包袱。事实证明这是必迈转折的一个重要因素。

在必迈完成关店计划后几乎同时，疫情来了。这期间张志勇发现，疫情前在朝阳公园跑步的人都是“嗖一下就过去了”，但是现在身边都是“呼哧带喘的跑步运动全新参与者”。他知道跑步品类大众化的机会来了。

同时到来的还有兴趣电商。2020年下半年，抖音兴趣电商爆发，成为了张志勇所说的“转折性因素”。团队发现，缺乏通路和消费者触达而卖不掉的货品，在抖音上瞬间就卖掉了，公司的财务状况开始稳下来。2021年在一次管理层会议上，张志勇表现出久违的开心，他对高层们说“这家公司不会死了。”

疫情后跑步人群扩大和兴趣电商的利好，把必迈带回了增长轨道。关店和直播红利之外，最重要的一点是，必迈成立以来持续的跑步地推和跑者渗透，让品牌在专业跑者中间的知名度积累到了某种质变，私域人数越来越多，成了品牌最大的红利。

回到2016年的无锡马拉松，董俊在深刻体会撞墙期后，选择了继续向前，熬过撞墙期后，最后10公里，他反而轻松起来，到冲线时体力上还有些盈余。熬过了低谷的必迈，也开始起飞，从2021年开始每年的营收都在成倍增长。

2015年一个武汉跑者在菱角湖万达店开业时买下了一双Mile001。他找到董俊为这双鞋签名，“我觉得必迈这样的品牌总有成功的一天，等到那一天我要把这双鞋子送给你们。”十年后的今年2月，他带着这双鞋参加了必迈2025年的跑团长大会。

虽然张志勇谦虚地表示，必迈离这位跑友所说的“成功”还差得远，但对一个几乎从零开始的创业品牌来说，能在更新换代如此快的行业中站立十年已经难得。必迈用模式创新对行业的传统做了改良、优化，为行业提供了商业上的想象力。

必迈，何以十年？

必迈能够活下来，首先是足够专注，品牌的眼前只有跑步一条跑道。跑步是最简单的事，左脚放到右脚前面就可以，但跑步也是最难的。难的是一以贯之。十年了，必迈还是一个纯正的跑步品牌。必迈的战略定力某种程度上来自张志勇作为行业周期穿越者的从容。正如张志勇在2015年创业伊始写给团队的寄语：“用匠人的心态，从简单的事情开始，根植于产品，与消费者互动，探究本源，勿忘好奇之心！”

北京朝阳公园有一条著名的跑步线路“小怪兽”，很多人不知道，这是必迈人跑出来的。在必迈，“小怪兽”更多指的是一种文化——跑步和人生就是不断打怪。创业也是如此，要始终保持冲的姿态，往前走就对了。

十年，必迈用“专注”穿越周期，以“极致”重塑价值，不仅跑出了一条国产运动品牌的特色道路，更印证了体育产业的核心真理——真正的护城河，永远建在跑者脚下。

下一个十年的必迈，让人充满了期待。

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