摘要：近日，达美乐中国公布2024年业绩，其中营收同比增长，净利润实现扭亏，可谓交出了一份不错的业绩答卷。在门店方面，达美乐中国迈入了千店规模，同时计划今年再开300家新店。

来源 |品牌数读（ID：winlive2019）

作者 |王梓旭 编辑 |童洁

头图来源 |达美乐官微

上市两年后，达美乐中国扭亏为盈。

近日，达美乐中国公布2024年业绩，其中营收同比增长，净利润实现扭亏，可谓交出了一份不错的业绩答卷。在门店方面，达美乐中国迈入了千店规模，同时计划今年再开300家新店。

不过，以目前的形势来看达美乐中国还难言高枕无忧。虽门店数量持续扩张，但竞品们同样在加速跑马圈地。与此同时，消费者口味愈发多变，新兴披萨品牌也在分食市场份额。

后续，达美乐中国能否持续保持盈利、扛住竞争压力并开辟更多发展空间？

业绩扭亏

据财报显示，2024年达美乐中国实现总收益43.14亿元，同比增长41.4%，全年录得归母净利润5520万元人民币，相较于2023年的净亏损2660万元，实现了成功的扭亏为盈。若剔除部分非经营性项目影响，其经调整净利润则为1.31亿元。

有分析人士指出，达美乐中国营收高净利润低，主要是因为其采用全直营模式，原材料、租金装修、人力等成本高企，激烈竞争下促销与推广投入大，且配送成本高、门店扩张中管理效率待提升，多重因素下共同压缩了利润空间。

达美乐中国在财报中提到，尽管面临复杂的市场环境，但其保持了同店销售额正增长，全年录得2.5%的增幅，这已是其连续第30个季度实现该指标的正增长。

同时，单店日均销售额也同比提升了4.3%至13126元人民币。

值得一提的是，达美乐中国表示截至2025年2月28日，其包揽了“首30天销售额”排行中全球前40名的全部位置，当中也包括了辽宁沈阳首店30天创下超过1100万元的最高全球销售记录。

在凌雁管理咨询首席咨询师、餐饮及食品行业分析师林岳看来，达美乐近几年在中国市场的表现的确不错，得益于门店规模的快速扩大，且新店销售表现突出，说明直营模式在战略落地方面有显著的价值。

“另一方面，达美乐的产品目前来看更具性价比，也有十分讨喜的爆款和每周促销活动，契合了当下消费疲软环境下的中国消费者的心理。”他说道。

达美乐跨过千店

在去年达美乐中国跨过了千店规模。

据品牌数读梳理，2024年达美乐中国新开240家门店，2023年新开180家门店，扩张速度有明显提升。

在财报中达美乐中国把北京和上海两个城市作为成熟市场单独列出，其表示：“虽然成熟市场仅增加20家新店，但总收益从2023年的15.45亿元同比增加6.8%至2024年16.49亿元。”

相较而言新增长市场的开店就要快得多，2023年其新增141家店，到了2024年就变为220家店。

从省市分布来看，广东以近200家门店数量位居榜首，紧随其后的是上海（188家）、北京（184家）、江苏（153家）、浙江（116家）等东部沿海及经济发达省市。

实际上这也与多数西式快餐品牌的区域选择类似，这些地区经济发展水平高，人均可支配收入多，居民消费观念较为开放，对西式餐饮的接受程度和消费意愿更高。

同时，这些地区人口密度大，城市基础设施完善，为达美乐的物流配送、人员调配等运营环节提供了便利条件，有助于门店运营和市场拓展。

考虑到达美乐中国的配送模式，其有不少门店并未开在商场，虽然如此但商圈仍是其渠道布局绕不开的一环。

据赢商大数据显示，以全国27城5万方以上购物中心为统计范围，从入驻商圈偏好来看，按功能划分其区域商圈占比近7成，按发展划分，成熟商圈占比约75%。

区域商圈覆盖范围广，能辐射大量居民和办公人群，而成熟商圈商业氛围浓厚、人流量稳定，有助于达美乐稳定获客。

值得一提的是，达美乐中国非商圈区域门店占比超过了2成，其通过布局非商圈区域门店，如社区周边、产业园区附近等，挖掘潜在消费群体，扩大市场覆盖范围。

对此林岳表示，达美乐中国在区域选址布局方面，很好地把握了机会，精细化的辐射和配送规划，使其可以很好的履行“30分钟送达”的承诺，抢到了所剩无几的存量市场。

自营配送是把双刃剑

达美乐中国在财报中提到，今年计划新开300家门店，对比去年速度进一步增长。

林岳告诉品牌数读，“达美乐未来要面对的一个挑战就是继续扩张是否下沉以及下沉到什么程度。”

品牌数读也梳理了达美乐中国的线级城市分布情况，可以看到其门店主要布局便是以高线城市为主。

其中一线与新一线城市两者的门店数就占到总数超过8成，而在三线城市仅有约2%的门店占比，在更下沉的城市达美乐甚至还未有布局。

但下沉市场的经营逻辑和高线城市并不相同，很多品牌去下沉市场开店首先会调整原有的门店模型、人员、菜单价格、门店大小等。对于达美乐而言，它还要自建配送团队，在下沉市场也有诸多难题需要解决。

“目前来看三四线市场还是有机会的，但核心商圈并不一定有优势，相反发力社区、交通枢纽可能是新的红利。”他补充道。

并且，区别于依赖第三方平台的竞争者，达美乐自建配送团队需承担较高的固定成本（人力、车辆、技术系统等），形成了高运营杠杆。

这把“双刃剑”在订单饱满时能摊薄成本，提升效率，但在平峰期或市场波动时则可能迅速侵蚀利润。

“30分钟必达”的核心承诺更是对门店网络密度、高峰期运力储备和技术调度提出了极高要求，这些都意味着持续的成本开支和投入，尤其在向更广阔市场渗透时，该模式的经济效益和稳定性面临考验。

“未来达美乐应该把重心多分配到类似美团等外卖平台，把利润多用在研发和营销上。”林岳如此建议。不过考虑到达美乐中国一直以“外送”为核心卖点和品牌差异化的基石，短期内彻底改变其自营为主的配送策略似乎并不现实。

内部挑战之外，外部市场的竞争压力更是无处不在。这不仅是比萨同行的直接较量，更包括了各类快餐、休闲餐饮乃至新零售业态对市场份额的蚕食。

在消费者选择日益多元、对价值感知愈发敏感的当下，达美乐需要打赢的是一场全方位的用户心智争夺战。

达美乐中国的增长势头固然强劲，但真正的考验似乎才刚刚开始。

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