摘要：2023年底，嘉御资本宣布进入医疗行业。彼时，受“集采”等政策影响，医疗投资一度陷入谷底。“当时有句话说，等到嘉御进入，行业的低谷就到了，抄底的人来了。”卫哲说，确实这样，尽管赛道不热，但他看到了机会。

“真正的效率是投入产出比，而不是简单地挥起大刀来降本。”

文｜《中国企业家》记者 李艳艳

编辑｜张晓迪

头图摄影｜邓攀

2025年3月，被外界称为投资“教父”的卫哲出版了他的第二本书《效率为王》。

今年是卫哲发起成立嘉御资本的第15年，15年间，卫哲带领嘉御资本主导了多个成功投资案例，尤其在新消费、跨境电商、科技和互联网服务等领域。

近几年，嘉御资本共投了14家出海领域龙头公司，安克创新、泡泡玛特、京东物流、思摩尔国际、锅圈食汇等知名品牌背后，均有其投资、赋能的身影。

2023年底，嘉御资本宣布进入医疗行业。彼时，受“集采”等政策影响，医疗投资一度陷入谷底。“当时有句话说，等到嘉御进入，行业的低谷就到了，抄底的人来了。”卫哲说，确实这样，尽管赛道不热，但他看到了机会。

业界既惊叹于卫哲的投资眼光，又好奇他如何押中这些优质标的。但卫哲不喜欢“押中”这个词，“会让别人觉得这是赌，我们从来不赌”。

近期，《中国企业家》独家对话卫哲，他反复强调对效率的重视，即便是在当下的AI浪潮里，卫哲仍直言，永远不会单纯被科学技术打动，他的投资主张仍然是效率第一，效率为王。

卫哲说，太多企业不是倒在速度和规模上，而是倒在效率上，不是倒在没融到资的困境中，而恰恰是融了太多钱，由于钱太多，忽略了效率，最后轰然倒地。

“如今效率变得更加重要”——时隔20年后，卫哲带着他的《效率为王》，希望给广大创业者“当头一棒”：对于企业一把手而言，尤其要关注第一效率指标。他还劝诫所有人珍惜时间，做好高效时间管理。

阿里巴巴前CEO、知名投资人、企业家、创业导师……相比这些标签，卫哲更喜欢别人喊他“老师”。他说，他母亲做了一辈子老师，他自己也想过，等过了40岁就去当老师。后来发现，做投资跟当老师没区别，“都是帮助企业成长”，而且在教别人的过程中，也会倒逼自己进步。

本次对话内容核心要点如下：

1.当前效率应该高于增速和规模，这15年投资的过程也让我们看到，太多企业不是倒在速度和规模上，而是倒在效率上，不是倒在没融到资的困境中，而恰恰是融了太多钱，由于钱太多，忽略了效率，最后轰然倒地。

2.一个公司一定要先去抓第一效率指标，第一效率指标是创始人亲自要抓的，这个不能让，低效率指标才能交给其他团队去做。

3.存量时代，钱少了。一方面，市场容量增长不再维持高速状态，但这不意味着没有细分领域的相对高速。另一方面，资本变少变贵，不代表没有资本，而是资本对企业的选择要求变得更高。在这个周期下，技术的进步也在加速，拥抱技术会是一个突围方法。

4.哪怕像AI这样的技术创新，也不能牺牲效率。我们永远不是一个被科学技术打动的投资机构，在我们心中，科技能不能走向市场，非常重要的一点是效率。所以，科技投资，我们还是要看效率。很多诺贝尔奖得主的技术都是难以商业化的。

5.泡泡玛特的增长，除了市场认知，本质是个关于效率的故事。泡泡玛特的“杀手”秘籍之一，就是新的潮玩IP开发成功率极高，成功率高本身就是个高效的体现。爆款不是想象的那样，是押出来的，赌出来的。

《中国企业家》：你的新书《效率为王》备受期待，你写这本书的初衷是什么？

卫哲：我上一次写书是在2004年，书名叫《金领》，记录了我自己毕业10年怎么从总裁秘书做到世界500强中国区总裁的过程。当时有很多和我一样初出校门的年轻人，正好赶上中国经济高速增量发展的时候，所以这也是一本教大家如何快速实现职场进阶的指南。

别人说“10年磨一剑”，我这两本书隔了20年。中间有好几次，我萌发过要写书的冲动，但都不如2023年来得这么强烈。所以，2024年我完成了《效率为王》。因为我能明显感受到，过去三年，中国经济从增量发展快速切换到了存量阶段，而很多企业家和创业者明显感到不适应。

嘉御资本成立15年来，我们至少收到过上万份Business Plan（商业计划书），在商业计划书中，所有人都描绘的未来蓝图是什么？我的增速有多快，我的规模有多大，可能只有1%不到的商业计划书会说，除此之外，我的效率有多高。

摄影：邓攀

在增量经济时代，效率可能被放在增速和规模后的第三位，但到了存量经济时代，效率应该高于增速和规模。这15年投资的过程也让我们看到，太多企业不是倒在速度和规模上，而是倒在效率上，不是倒在没融到资的困境中，而恰恰是融了太多钱，由于钱太多，忽略了效率，最后轰然倒地。

所以，我希望这本书至少是“当头一棒”，让企业家和创业者在周期切换时，调整企业发展优先级，把效率放到第一位，把增速和规模放到第二和第三位。

《中国企业家》：你在新书中提到，“效率”是存量时代的关键。在存量时代，企业应该如何重新定义“效率”？

卫哲：效率像一个企业的DNA。其实人类和大猩猩的DNA就差一点点。同样，如果一个企业的DNA错了，就可能会长成大猩猩，而成不了伟人，成不了巨人。

在日常业务指标中，以“效”字和“率”字结束的词都是指效率，比如人效、坪效、毛利率、净利润率、库存周转率等等，本质上都是效率指标。

一个公司一定要先去抓第一效率指标，什么是第一效率指标？我书中也写到，第一效率指标是创始人亲自要抓的，不能让出去，低效率指标才能交给其他团队去做。

阿里巴巴的成功，创始人马云很了不起。别人可能看到，马云比较强调速度和规模，但其实他骨子里也是非常强调效率的人。阿里巴巴前几个业务品牌，无论是阿里B2B、淘宝还是支付宝，都在第一天由马云亲自授予第一效率指标，而且都是人效。

因为互联网公司到今天为止，最大开支还是人力资源成本，所以你开支最大的财务科目，或者占有你资金最多的财务科目，就是公司的第一效率指标，而第一效率指标是决定公司DNA基因最关键的要素。

《中国企业家》：告别高增长带来的惯性是很艰难的，现在企业是否要适应赚慢钱、赚小钱、赚细水长流的钱的状态？

卫哲：讲效率不一定是赚慢钱，也不一定是要细水长流的钱。打个比方，做企业很像开车，以前我只拼速度，不太注重每百公里的油耗，也就是说，当我时速100公里的时候，每100公里耗10公升油，我提高到150公里，哪怕耗20公升油也是值得的。在增量经济时代，这样开车的方法也没有错。

那么，什么是油？银行的钱、投资机构的钱，就是企业的油。以前我开得快，比同行更早开到下一个加油站，我可以加满油继续开，而且那时候油多、便宜。资金成本低，企业估值高。所以当时在油多且便宜的环境下，也就是增量时代拼速度，一路狂奔是对的。

什么叫拼规模？我是5吨的卡车，每百公里耗10公升油，我开20吨的卡车，每百公里哪怕耗30公升油也是值得的，因为我拉的东西多。但现在，没有这么大一车货给你拉，油耗还高的话，车就危险了。所以我们比拼什么？先比拼每百公里的油耗，效率就是比拼油耗，我们要做到每百公里5公升油。

所以，效率为王不一定要牺牲速度，只是调整创始人和管理团队的思想以及公司的管理重心，也就是先把油耗降下来。当然，降低油耗过程中，你学乌龟爬也不行。未来的企业要成长的一课是，我油耗低，但我速度也不慢，而不是为了速度不惜代价。

《中国企业家》：很多创业者一想到提升效率，往往会想到降本增效，会感到恐惧或谨慎，会担心赚的钱更少了，这是认知层面的问题。

卫哲：我任CFO的时候，心中是没有成本意识的，团队听了很惊讶，怎么CFO会没有成本意识。我说我这个CFO是投资银行出身，我心中只有投入产出比，在公司没有一分钱是成本。

所以，我并不是要降本，对公司来说，花出去的每一分钱、每一块钱都是投资，增加一个人是投资，增加广告也是投资。所以，真正的效率是投入产出比，而不是简单地挥起大刀来降本。

存量时代，钱少了。一方面，市场容量增长不再维持高速状态，但这不意味着没有细分领域的相对高速。另一方面，资本变少变贵，不代表没有资本，而是资本对企业的选择要求变得更高。当然在这个周期下，技术的进步也在加速，拥抱技术会是一个突围方法。

此外，企业今天面临的是90后、95后甚至是00后的新员工、新团队，他们和80后 、85后很不一样，如果这样的年轻团队能形成新的组织效率，也会焕发创造力。

《中国企业家》：DeepSeek近期的惊艳表现，验证了您对AIGC的一个预想——相比“用得上”和“用得好”，“用得起”最关键。您这个观念是怎么思考得出的？

卫哲：这次的AIGC就是深层次人工智能大模型的诞生，本质就是三点：用得上、用得好、用得起，但决胜是用得起，所以DeepSeek的腾空出世证明了，用得起是关键。他们自己也承认，相比ChatGPT最新的版本，水平还差一点，DeepSeek的核心是，把训练成本降到别人的1/10甚至1/20。

用得起就意味着创新，哪怕像AI这样的技术创新，也不能牺牲效率。我认为DeepSeek是世界上目前效率最高的。而这样的创新也要基于用得起，甚至不能打着创新旗号，不惜代价创新。这是DeepSeek给所有想做创新的人的最大启发。

DeepSeek不是简单的国产替代，不像其他很多中国大模型创业公司那样，基本逆向复刻国外。自古华山不是一条路，我们要尊重国外一些领先的技术解决方案，但不要迷信。我相信90后、95后、00后创业者，相信中国工程师红利，他们将不仅仅是数量的红利，也是质量和创意的。

《中国企业家》：工程师红利下，文科还重要吗？

卫哲：我是读文科的。我们学什么？学历史、学政治、学地理，学一些文学、语言、艺术等等。我很喜欢历史，很多人说怎么预测未来，其实人类一直在重复历史。如果你了解PC和移动互联网一路怎么走来的，你对AI也会有认知。

《中国企业家》：泡泡玛特和安克创新都是中国企业出海的样本，也是嘉御资本的投资案例。业内外都很好奇你的投资眼光，你是怎么押中他们的？

卫哲：“押中”这个词，会让别人觉得这是“赌”，但我们从来不赌。我们看得很清楚，所以成功率非常高。安克创新与泡泡玛特两家公司既有共性，又有不同。

共性是两家都是我们特别重视或看好的模式。他们作为产品驱动的公司，背后都是设计驱动，只不过一个是基于科技角度的设计驱动，一个是基于IP角度设计的驱动。而且，两家公司从诞生第一天起，都没有把自己定位为只做中国企业。他们的设计都要做到全球最优秀的。

比如，安克所有新品的首发地，挑的是消费电子领域最挑剔的两个国家，德国和日本。他们认为，只要拿下德国和日本，让当地消费者满意，全球消费者都会满意。大家都知道，潮玩类产品，中国深受日韩市场的影响，而泡泡玛特出海第一站，敢于出海去韩国，成为韩国首选的品牌。

摄影：赵东山

说到泡泡玛特，本质上我们为什么会看明白这么一家公司，其实就回到了我们对95后、00后消费者的认知，泡泡玛特很少有送人的，它有个特点叫“悦己大于悦人”。比如，69块钱一个盲盒，就能随时随地满足一个悦己的需求。

此外，很少有人知道，泡泡玛特在IP研发阶段的效率是业界最高的，因为使用了很多互联网方法。这是我们最惊讶的。什么叫文化潮流效率，就是新品成功率，MOLLY之后还有这么多IP的成功，说明他们并没有盲目砸钱，并没有盲目开放。

为什么很多手办潮玩公司跑不出来，就是只靠一款IP打天下，没有第二。游戏也是一样的，很多游戏开发动辄几年几个亿成本，最后没成功。所以，互联网的效率是，如何让试错成本最低，确保新品开发成功率。我们被投企业“沪上阿姨”，奶茶一年上新30%，也有一套爆款方法论。

爆款不是大家想象的那样，是押出来的，赌出来的。成功率高本身就是个高效的体现。泡泡玛特的“杀手”秘籍之一，就是新的潮玩IP开发成功率极高。

《中国企业家》：对你而言，安克创新的秘籍体现在哪儿？

卫哲：安克的新品成功率非常高。他们原来只做充电宝，后来做耳机、音响、扫地机器人，还做家庭安防，一个品类一个品类地碾压过去，新品开发成功率也很高。新品开发成功率是技术产品驱动公司最重要的效率之一。安克的研发费用一年有十几个亿，如果没有效率来保证，研发费用就打水漂了。

《中国企业家》：这些企业出海过程中，对你和所在机构来讲，给钱也许是最简单的事。

卫哲：他们都不缺钱。泡泡玛特创始人为了感谢我们的赋能，为我们单独创造了一次投资机会。泡泡玛特全套会员体系，是我们从0开始共同搭建的。

安克这边，我们从组织效率咨询开始，上市后，安克在中国A股市场做的股权激励设计方案我们也有参与。

最有创新的是我们第一个实现了，在我们内部叫“全国粮票地方粮票紧密结合”，保证这样多产品线多事业部的公司不吃大锅饭，都能在自己创新的成功下获得可兑现的股票。

我们帮助出海企业可能比帮助国内的企业，花的精力更多。

《中国企业家》：你最近两年在医疗方向布局不少，背后的考量是什么？

卫哲：当别人退的时候，我们要进，道理很简单。还是巴菲特那句话，当别人恐惧的时候我们贪婪。过去两三年，由于集采和反腐，整个行业几乎处于断崖状态。医疗投资也冷到谷底，几乎所有投资机构都在退出。我们逆向而行，2023年底宣布进入医疗行业。

当时有句话说，等到嘉御进入，看来行业低谷到了，一个抄底的人来了，确实这样。尽管赛道不热，但我们看到的是交叉行业带来的机会。包括AI，我们认为AI拥抱行业，最应该拥抱的就是医疗。

我们以前做消费，消费有降级，但拥抱严肃医疗的消费，或者说消费中如果有严肃医疗成分的，消费都不会降级。

我们不是为了医疗做医疗，而是因为我们有科技，有出海，有消费，我们发现，医疗也可以出海，医疗和消费的结合，医疗和科技的结合，可以有很多空间。

《中国企业家》：当我们把时间再往前推，从阿里巴巴到嘉御资本，你的投资理念经历了哪些转变？

卫哲：我的理念就是，一次迈一步。中国很多企业在高速增长的时候往往一次迈两步，迈两步就可能会撤，我们一次迈一步。

我们既然懂消费，就再走向出海的消费；我们还可以从互联网走向互联网相关的硬核科技，从硬核科技半导体的一些投资，我们开始对材料研究，进入材料；因为我们布局了消费、硬科技和材料，中间很多我们投的企业开始涉足到医疗，因为这些通用的能力，我们在医疗行业又有了一些沉淀。

所以嘉御资本十几年走过来，有经验也有教训，本质就是一件事，一次站稳一条腿，再迈下一步。我们并没有所谓的全面布局。一定要在上一个行业有了一定相关性和沉淀后，才能迈向下一步。

《中国企业家》：嘉御资本这15年，沉淀下来最重要的是什么？

卫哲：我们内部的团队，包括我们失败的案例，这些都很重要，为什么？是为了以后不再付学费。经验可复制的不多，教训一定要沉淀。而沉淀这些教训很重要的载体就是团队。公司是没有记忆的，而是停留在每个人脑海中的，如果团队沉淀不下来，前人的学费，后人又得继续付。

《中国企业家》：对于公司来说，最大的不确定性会是什么？

卫哲：嘉御资本最大的不确定性，是所有企业家都必须面临的，我们又不可能把公司传给自己的孩子。我们2021年就定了一个事，用10年时间做好嘉御资本的传承，但毕竟时间还没有过半，所以传承是否是唯一的不确定性，还不确定。

《中国企业家》：你喜欢回忆或复盘吗？

卫哲：人生复盘很重要。孔子说“每日三省吾身”，太多了，每年三省吾身很重要，我们要定期复盘，找到不成功的地方，避免再掉进一样的坑，找到对的事去坚持。

我会复盘，但从来不回忆。很多人问我，回首人生走过的每一步棋，会不会重新更换一下？我说不会，我今天的每一步都是最好的。一堵墙砌起来，每块砖都很重要。不能说哪块更重要，或者说换掉哪块砖会不会变得更好。

《中国企业家》：今年初你发布了对于未来的三个预测，流传很广。这段时间有没有收到一些反馈？

卫哲：他们都很喜欢这三个预测。这也是在偶然场合被拍下来放网上了，不是我自己想传播，但我也不后悔。这三个预测也是我坚信的，都是跟AI相关的预测。

第一个是最浅的预测，三年内我们手机中APP少一半，或者你没有删它，现在还有一半可能你还用得比较多，三年内可能那一半你就不用了。你很快能感受到AI在手机端的作用，agent会成为你的助手或助理。

第二个预测，大家听了就很开心，10年内人类工作时间4天以内。10年前，我们都是工作6天甚至6天半的人，后来一周工作5天的规定也有很多年了。很多人担心AI会带来就业问题，但其实人类不需要工作这么多天，当AI加入机器人以后，很多工作不需要我们去干。

10年内，人形机器人走入家庭、工作是肯定的，会让我们的工作时间变短。那也是人类的一个拐点。你到底是生活为了工作，还是工作为了生活，拐点就在于你大于还是小于4天。一旦小于4天，工作真的是以兴趣为主了。

第三个预测，大家听了也很开心，就是AI对医疗的革命，20年内，人类平均寿命在100岁左右。这也充分考虑了医疗立法，医疗是个受监管行业，有滞后性，如果医疗立法不滞后，我甚至可以更大胆地说，10年左右人类寿命逼近100岁。

《中国企业家》：技术浪潮背后，你如何判断一家科技公司值得投资？

卫哲：我们永远不是一个被科学技术打动的投资机构，就像我们说的，连AI领域的DeepSeek，我还是认为它是一个效率极强的公司。在我们心中，科技能不能走向市场，非常重要的一点是效率。所以，科技投资，我们还是要看效率。很多诺贝尔奖得主的技术都是难以商业化的。

《中国企业家》：你是一个技术现实主义者吗？

卫哲：有团队帮我把技术关，我把商业关和效率关。

《中国企业家》：外界给你加了很多标签，你对自己的角色定位是什么？

卫哲：我妈妈做了一辈子老师，可能是受家庭影响，我比较好为人师，所以我也喜欢别人叫我老师。做投资跟当老师也没区别，都是帮助每个企业成长。

我觉得做好一个老师挺不容易的，老师自己也要学习，老师不能脱离实战，不能变成一个纯做学术的老师，尤其在企业界，你给企业家做老师，你自己就得边打边学边总结，教学相长。有时候，当你去教别人的时候，你也会倒逼自己，把自己天天埋头干的那些实战的事儿提炼出来。

如果对我有一个标签，或者只有一个标签，老师就很好。

《中国企业家》：面对外部不确定性，创业者如何抵抗内心焦虑，寻找确定性的自己？

卫哲：创业跟外部环境关系不大。外部市场不好，创业的人少，拿到钱的也少，可能你的存活率还变高了。所以创业无需过多关心大环境，创业都是针足够细，要能扎进去。当你开始要改变世界时，起步做的事儿都很小。不要人为地给自己创业不成功找很多理由，这是第一点。

创业第一件事就是先活下来，尤其是，如果你有一帮团队跟着你。我听到一个创业者跟我说了一句话，我挺感动的，他说，我不求创业给社会带来什么变化，不要给社会添麻烦就行。比如你雇了十几个二十几个人，哪天工资发不出来了，又要社会去解决，这都是你给社会添麻烦的表现。

所以今天的创业者想要改变世界，仰望星空很好，也要脚踏实地，你不要以创业为借口给社会添麻烦，你哪怕只雇两三个人，也是我很尊重的创业者。所以创业的核心就是活下来，不给社会添麻烦。

来源：中国企业家杂志一点号