摘要：首先，我们忽视了参训人员的成长规律，过于注重培训内容的全面性。例如，一些培训虽然准备得很充分，内容广泛，但新员工无法快速吸收和运用如此多的知识。结果是，尽管准备的内容全面，但员工实际能运用的却寥寥无几，因为重要信息被大量信息淹没。同时，很多学习内容无法立即应用

本文来自我几年前的一次培训，录音导文字，然后AI润色了下。

于2025.4.（原“施老师的小黑屋”）。

今天，我们将探讨制定培训带教计划中的理念与方法。本次内容分为三个部分：

现在，让我们开始第一部分，这部分我经常提，但还是有必要重复下。

问题

我会列出五个常见的问题，大家可以对照自己的工作进行自我检核。

目标

接下来，让我们探讨开展培训时应明确的几个通用目标。

这四个维度涵盖了培训的各个方面。

然后具体到参训者视角：理解并认同企业文化、明确岗位职责及发展路径、学习并实践基本技能，以及树立正确的职业理念。其中特别强调了实践的重要性。

对于企业而言：

第二部分是今天的核心内容——设计新入职人员的学习路径。

整体结构

首先，我们来看一下整体结构。这里我随便列一个示例。

这里涉及多层关系。我们设立了三个角色：监督者、导师和学员。他们之间存在汇报、指导和抽查的关系。

例如，主管负责指导新员工，新员工向主管汇报工作，同时主管也需要向上级——可能是校长，也有可能是业务端的经理——汇报新员工的带教情况。此外，上级经理不仅要指导主管如何进行员工带教，还需越级进行抽查，以了解新员工的实际掌握程度。这是一个有效的闭环管理。

右边的内容是每天的学习任务设置，包括学习内容和验收方式，以及达到何种程度后进入下一个大的阶段。

我们可以看到这里面分为三个部分：

这是整体结构。

内容设计

进一步拆分内容层面，我们首先明确出发点——即顾问的岗位职责、核心目标即关键指标是什么？

以课程顾问为例，其核心指标是最终业绩，要达成目标需要执行的工作事项包括客户邀约、客户洽谈，有些情况下还有在读学员的续约等。这些工作共同决定了是否能够完成工作目标。

进一步探讨能力素质层面。既然我们涉及到具体工作，如邀约和续费，那么必须明确完成这些任务所需的能力素质。从最终目标到能力素质，我们再做一层区分，即意愿、知识和技能。任何能力素质都包含这三个方面。

我们举个常见的例子，比如说外呼邀约。

何为“意愿”？意愿即需要克服恐惧并认可其价值。值得注意的是，在培训内容设计中，必须包含帮助员工克服恐惧的要素。因为邀约工作常遭遇拒绝，这往往会引发员工的恐惧心理。恐惧心理的产生不仅会导致工作出现许多问题，还可能导致新员工的流失。因此，帮助新员工克服恐惧是必不可少的工作环节。

另外就是认可意义。许多人会质疑，既然你拥有本科学历，甚至是重点大学的学历，为何要从事看似并不高大上的邀约工作？我们应当去梳理并认识到，这份工作为何并不低端。同时，它对你的销售工作乃至未来的职业生涯会产生何种影响，也应纳入你的培训计划中。

知识，通常指的是信息内容，例如背景信息，即你所处的行业、接触的客户和存在的市场。还有产品知识，无论销售何种产品，了解自己的产品都是最基本的知识。

好的，那么让我们探讨邀约工作具体如何才能去做好。首先，我们不讨论你是否会做，而是你是否知道邀约流程的标准是什么？什么是能做的，什么是不能做的，以及做到何种程度？在知识层面上，进一步细分到技能层面，例如邀约工作的具体执行，包括开场介绍、价值阐述、发起邀约、挖掘需求确认等，这些我们称之为具体的工作技能。

实际上，它涵盖了邀约流程，并结合其他相关知识进行综合应用。你会发现，开场介绍并不仅仅是单纯的知识层面的邀约流程。它还包括了产品介绍和自身的综合素质等其他方面。这些都会体现在技能中。

不同的内容会有不同的形式，我们看一下，如意愿这个层面更适合什么？

培训及谈话是最直接的。因为它并不是一个实质性需要你去掌握信息的内容，哪怕去默写一遍“外呼的意义是什么”这都是没有意义的。那么什么是有意义的？在培训当中灌输这个理念是有意义的。在谈话当中及时的捕捉到员工的思想动向，并且给他正向引导，这个是有意义的。所以这叫做选择合适的形式，不然你出张考卷就肯定没意义了。

在知识层面上，我们通过培训、文档、作业、考核来提升员工能力。例如，我们会布置一项作业要求员工搜索并填写3公里范围内竞品信息，按照特定标准进行填写——这项工作之所以有意义，是因为它促使员工深入掌握了周边竞品的详细信息。

在技能层面，培训内容更加注重实践和指导。技能是持续运用的，例如在邀约、面谈客户、服务客户的过程中，我们会不断实践这些技能。由于实践的性质，指导便显得尤为重要。比如，当我们在工作中遇到问题时，及时提供知识性支持来解决问题。同时，我们也会关注员工的进步，并帮助他们规划下一步的发展方向。这就是在技能层面工作的具体形式。

进度规划

我们再细化一下，也就是加入一个时间维度。其实一开始说过，新人不可能一次性掌握所有技能，也不可能一次性用到所有技能。比较合理的是先学一部分，掌握了之后立马用得上。在用的过程当中发现了新的问题，然后带着问题继续学新的内容。这是一个闭环，不断学以致用。

我这里举个例子。基本知识是第一部分，我们花点时间去学习，得了解行业，了解公司。在这个之后该做什么？得开始学会介绍产品。因为从基本知识里面很自然会带到产品，而既然带到产品了，那就正好要学会介绍产品。从新人技能发展顺序上来说的话，哪怕你什么技巧都不大会，至少你能把产品讲清楚——这个是最基本的要求，至少具有了撞概率的基础。

因为很多时候我们销售其实他既不懂得挖掘需求，也不懂得引导提问，他只是把产品很好的介绍了一遍，然后呢？有的客户觉得还挺好，于是就产生了签约——这是常有的事情，所以我们认为这是很重要的一项前期工作。

产品培训完成后，就该培训如何进行客户邀约。同时需要加强实际操作能力——因为客户到访不是靠演练能产生的，而是需要实际去邀约的。经过学习、演练和考核，然后立即投入实际工作。我们认为，至少在1到2天内，你应当开始实践工作。因此，我们把整个邀约这一部分分为了两部分，首先是学习和培训，然后是实践。

那么，什么时候结束这个环节呢？当客户来访稳定下来就结束了。通常，我们预计最多两周内可以达到稳定客户邀约的数量。

然后，在整个邀约过程中，会出现产生邀约的情况。这时，新员工开始接受面谈咨询——因为有客户要上门了。哪怕是别人帮新员工谈，如果新员工能够更好地理解谈单的流程和相关理念，那么他们在跟随经验丰富的员工学习谈单时，就能够带着一定的标准和参照，这样的学习才具有意义。

好的，既然有到访，那也就必然存在爽约，比如客户突然变卦。这时就是学习跟进爽约客户的最佳时机——因为有现实案例了。当客户取消预约时，我们应分析客户为何取消，并探讨后续的跟进策略。这种学习是紧密跟随具体的触发事件，结合员工的实际操作过程进行的，因此显得非常自然合理。

然后在面谈咨询这一块，经过一定时间的学习和演练，包括跟着老员工一起谈客户，这个阶段首先会开始出现签约。一般来说，我们认为，一个销售在三周以内就应该能够产生第一次签约。至于什么时候算真正成熟，可以独立完成签约，我们通常认为，一个半月的时间足以完成这个成长过程，这是我们整体设定的一个时间轴。

但需要注意的是，这个时间并不是绝对的标准。因为不同的行业、不同的产品类型、工作的难易程度，以及资源的多少，都会影响整体周期的长短。所以这里并不是让大家完全照搬上面的时间节点，而是要结合自己公司的实际情况和产品特点，去合理设计适合自己的节奏。

通常来说，时间上有一两周的浮动都是正常的。比如你认为一般来说员工两周内应该能有上门，但第二周还没有出现也不用着急，不一定就要淘汰，再观察一周。如果连续三四周都没有任何进展，那可能就真的不太合适了。所以，中间是有一定弹性的，但大致时间框架还是需要掌握的。这里既有一个时间轴的问题，另一方面也是以具体的事件节点来推动工作的开展。

我们可以进一步细化来看。刚才讲的是大的模块，现在说说小的模块，比如以邀约为例。首先是对销售流程的培训，这是需要理论学习的。接着可能会布置作业，比如撰写邀约的话术。写完一遍之后，接下来怎么用？这时候还不能直接面对客户，而是应该先做内部模拟。第一轮演练建议不要包含异议处理等高难度环节，先把整个流程顺下来，把基础掌握好。

好，下一步是什么？就是培训异议处理。异议处理培训结束后，通常还会有作业和案例分析，可能会让你参考一些老员工的实际案例。

比如有电话录音，有成功的，也有失败的，有打得好的，也有打得不理想的。会选取一些具有代表性的案例，让你去点评。这样一方面可以帮助你发现别人的亮点，另一方面也能看到别人存在的问题，从中学习和提升。接下来，再梳理一下常见的客户异议，自己整理出一套属于自己的应对话术。

书面上的工作都完成后，接下来就是演练。仍然是模拟邀约，但这一次要把异议处理的内容也加进去。当你能顺利通过书面和模拟的考核之后，下一步就是进入实际工作，开始真正地邀约客户。

邀约客户之后，紧接着就是客户管理的培训。因为你开始邀约了，肯定会有一些客户已经约到了，也有一些客户暂时还没约成，但对你们的产品有一定兴趣，甚至还有现在明确拒绝你的客户。那怎么样去管理这些不同类型的客户，公司又有哪些标准和流程？这个时候切入客户管理的培训是最合适的。

然后进一步，既然你已经邀约客户一段时间了，可能约了一两天，也听了你打了很多电话，这个时候我们会提出一些优化的方向，比如你的电话中存在哪些问题等等，这就是指导环节。指导结束后，当你已经开始有邀约成果了，就可以进入谈单流程的培训。但这个阶段，培训的重点不是让员工马上学会谈单技巧，而是让他先理解什么叫谈单，掌握谈单的整体逻辑和流程。

当这个阶段完成后，结合实际情况去预想可能的谈单场景，可以安排和老员工一起协作谈单。此时，你需要进一步梳理你的客户信息。因为别人帮你谈单，成功率未必高，为什么？因为不是你自己邀约的客户，客户的粘性和信任度会差一些。那怎么提升你的谈单成功率呢？一方面是提高你自己的邀约水平，把客户邀得更精准；另一方面就是做好充分的准备工作，这时候你要和老员工在信息上做好同步。

接下来进入实践环节。邀约确认也很重要，客户被约了之后，不一定最后都会到访，这就需要你做好再次确认。客户到店后，你要参与整个谈单过程，谈完后还需要写作业，总结自己的体会，先谈谈自己直观的、感性的认知。

等自己真正体验过一轮之后，才正式进入更为详细和深入的步骤培训。可以看到，这样一条时间线其实是非常连贯的。我们是把每一个环节都进一步细化，切分到很具体的模块里。这里面其实有两种推进方式：

比如说，通过了外呼模拟之后，才开始让员工亲自进行邀约，这属于“事件驱动”。如果他还没通过模拟考核怎么办？那就继续考核。我们不可能让一个什么都不会的员工直接去邀约客户，否则失败率会非常高。一定是在模拟环节能够顺畅讲下来之后，才进入真正的邀约实践。

所以，这一阶段的开始就是一个典型的事件驱动。整个培训路径设计时，我们要清楚区分哪些环节是“时间驱动”的，哪些是“事件驱动”的。比如说，什么时候对员工进行管理能力的培训？一定是当他即将走上管理岗位，或者被作为潜在管理者培养时，才会安排这样的培训，而不是说员工入职满两年就自动学管理，这肯定是不现实的。

因此，我们在培训体系设计中，要明确区分时间驱动和事件驱动，合理安排好每一个环节的触发点。

第三部分就是带教中常见的任务类型。

培训

首先，最基本的就是培训，这主要指的是围绕培训素材设计出不同的培训形式。

这里面有一些变量需要考虑，比如说培训的规模：如果只有一个人入职，应该怎么做？如果是两三个人，又该如何安排？面对大多数新员工时，统一的培训方案又是什么？这就是规模的不同。

再来看培训的媒介，是线上还是线下？如果是线上的，可能有直播、录播，甚至微信群里直接发文字，这些都属于培训的范畴。因此，培训的媒介和形式有很多种。可以是单向的讲授，比如大家现在听我讲课，这就是典型的讲授，这种方式没有现场互动，互动内容会在后续单独进行。而专题培训则更侧重于讨论和互动，通常是为了解决某个具体问题，互动性也会更强一些。

此外，还要看培训的作用，是技能提升还是信息同步？比如公司出台了新政策，需要大家同步了解，这就属于信息同步，由负责人来宣读政策即可。而有时候发现大家近期在销售工作中遇到一些共性问题，就可以针对这些问题组织专题培训，比如面对客户觉得价格贵、不愿意报名等，这就是为了解决技能提升的问题。

所以，培训其实可以从几个维度来划分：规模、媒介、形式和作用。今天我们先拉出一个大的框架，很多具体的细节会在后面各个模块中展开说明。

作业

第二个常见任务就是作业。作业主要是让学员进行输出，通过完成作业来检验和提升他们对知识和技能的掌握程度。常见的作业类型比如资料搜集，通常用于信息类的内容，比如让大家做一些调研。

注意一点，作为带教人，其实不需要把所有信息都直接提供给学员。你把材料都给他让他背一遍，虽然可能有用，但你无法保证每个人都会去背，也无法保证所有人背完一遍都能真正掌握。那么该怎么办？更好的做法是让他自己去搜集，自己去发现。这个过程本身就很有意义。哪怕最终结果不是最完美的，但只要他亲自做过一遍，就一定有收获。因为他会有意识地了解，原来有这件事，原来是要这样去做。

所以，我以往在培训新人的时候，很多内容其实不会直接告诉他们。我会告诉他们需要以什么样的标准去搜集信息。比如说你要调研竞品，那竞品调研的维度是什么呢？我会列出来，比如客户数量、价格、在大众点评等网站上的评价、课程体系、教学亮点等等。我可能会给出一张很详细的清单，让你按照这个清单去调研，而不是让大家随便去调研，最后出来的结果乱七八糟。

如果没有明确的标准，大部分人通常会怎么做？就是随便搜一搜官方网站、百度百科或者微信公众号，把简介复制粘贴一下，这样的内容其实意义不大。因为这些大多是宣传性的内容，对于实际工作和作业没有太多帮助。员工既没有经过思考，也没能提炼出真正关键、有效的信息。这种作业做了还不如不做，纯粹是在浪费时间。

第二类是内容整理，就是对所学内容进行梳理。比如说今天讲了某个流程，员工自己是不是要理一遍，做一个思维导图？这有点像我们上学时候整理学习笔记，是很基础、但也很重要的工作。

第三类是学习反馈，更侧重于学员的主观感受。比如写培训体会，说说“通过今天的学习我有什么感受”，这种就比较主观。

还有一种是自主训练，主要用于强化场景化的应用。比如对着录音自己介绍产品，或者找同事互相演练，把过程录下来，这就是自主训练，是靠自己安排的。

最后一种是项目产出，这类作业要求会高一些。比如我以前带着团队做一些训练营，像产品宣讲，就需要大家实际做出一个产品市场PPT。这类产出是可以直接用到实际工作中的，更强调深度理解和实际应用，也是非常常见的作业形式。

演练

另外还有演练。演练其实是理论和实践之间的衔接环节，它不是完全的实战，但也不只是理论，是两者之间的一个过渡式桥梁。一般来说，演练可以分为几种类型：

第一种是流程演练，主要侧重于基本流程的掌握，难度较低。通常就是把整个流程过一遍，帮助学员理清操作顺序。

第二种是情景演练，预设好演练场景或关键要素。比如在演练中我们会专门设计至少三个客户异议，或者这次演练的重点就是训练某一个环节，比如如何在最后关单或逼单的阶段突破。如果我们预计在某个环节容易出问题，就可以专门针对这个环节反复练习，这类演练主要用于技巧的提升。

第三种是案例演练，这里稍微展开讲一下。案例演练就是把我们之前服务过的客户，尤其是那些成功的案例，拿出来做演练。为什么要用成功案例？因为这些案例已经实践过、验证过是可以成功的，说明当时肯定是抓住了某些关键点。如果在现场演练的时候没有抓住这些点，成功的可能性就大大降低；反之，如果能够抓住这些点，就有很大概率复现成功结果。所以拿这些真实案例来演练，是非常有研究和学习价值的。

另外一种情况是，针对即将到来的实际客户，比如周末可能有客户到访，我们做备单工作时，基于掌握的客户信息，提前进行一些合理的推演和假设。像这样的客户，可能会出现哪些问题？他可能会有什么样的反应？我们可以做相应的模拟，尽可能去揣摩这类客户的性格和思维方式，然后进行演练。虽然和实际客户到店的情形未必完全一致，但这种演练具有很强的参考价值。一方面，很多要素可能是共性的，另一方面，即使情况不同，这种训练本身也非常有意义。

第四种是自由演练。自由演练没有固定方案，可以随时调整，自由度和灵活度都很高。演练过程中甚至可以随时喊停，临时加入新的问题或情节。这种类型的演练通常适合更高阶、更有经验的学员，因为需要应变能力和综合素质，也常常会有多个人分别扮演不同的角色，过程中不断增加难度和障碍，更加贴近复杂和真实的实战环境，是进阶和高难度训练的好方式。

检核

检核，就是用来检验学员掌握情况的。其实我们前面提到的很多方式，本身也都属于检核的一部分。常见的检核方式包括：

第一种是书面检查，主要用于考察记忆性和思考性的内容。比如让学员默写知识点，或者完成一份试卷，这都属于书面检查的范畴。

第二种是模拟检核，就是我们前面讲到的各种演练。模拟检核通常更侧重于综合性和应用性的学习内容，通过实际演练来检验学员的掌握程度。

第三种是实践检核。这主要体现在实际工作过程中，比如观察员工在实际工作中是否按照培训要求和工作标准去执行，以及最终的工作结果是否达到了预期，比如签单率、到访率等，这些都可以作为结果的考量依据。

另外，还有谈话结合的方式。通过定期沟通，比如每周聊一聊，了解学员当前的思想状态和对一些问题的看法，这时候也可以对他们做一定的评估。这种方式可以多维度了解学员的主观认知和成长情况。

在检核的过程中，需要抓住两个关键要素：一个是工具，一个是标准。有了合适的检核工具和明确的检核标准，实施起来会更加高效。如果没有这些支撑，检核的每一个细节就会变得很繁琐，执行起来也会非常困难。

第二点就是标准。标准的作用是什么？一方面，是为了实现流程的可复制和可重复执行；另一方面，也是为了保障工作的顺利开展。如果没有明确的标准，或者标准只是隐晦地存在于你的脑海里，新员工怎么可能知道你真正想要的是什么？他们也无法明确工作到底应该做到什么程度。哪怕只是做一个简单的调研，没有标准，他们也不知道该从哪里入手、应该怎么做。

所以，工具和标准是检核过程中非常重要的两个要素。具体到每一个模块的细节，我们会在后续各个模块的带教课程中进一步展开讲解。

感谢大家的学习！

来源：汤姆猫不是猫