摘要：人们常说，企业家曾是死人堆里爬出来的“将军元帅”，是经历过市场枪林弹雨的“孤胆英雄”，看似被商业的“严寒”宣判了“死刑”，但又能在灼灼“烈火”中“涅槃”。
人们常说，企业家曾是死人堆里爬出来的“将军元帅”，是经历过市场枪林弹雨的“孤胆英雄”，看似被商业的“严寒”宣判了“死刑”，但又能在灼灼“烈火”中“涅槃”。
今年以来，正和岛推出“案例探访·真心英雄”系列，寻找那些曾经的行业标杆，但最后又走向失败的英雄案例。
3月底，正和岛“真心英雄”系列第一场案例探访活动在北京举行。50余位企业家齐聚一堂，聆听了“麻辣诱惑”创始人韩东长达6小时的坦诚分享。
一个男人50岁的时候，从人生巅峰跌到最低谷，从身价25亿到负债3亿，是一种什么感觉？
2020年之前的韩东不需要思考这个问题，而在5年后，韩东已经可以平静地接受这份命运的“馈赠”了。
在3月底的一个周末，因为“老赖”的身份，被限坐高铁，韩东在辗转了数个小时的绿皮火车后，从石家庄赶到北京，来到了北京朝阳的金地中心，对着现场的50余位企业家坦诚地讲述了自己的创业败局。
来自正和岛案例探访现场
6小时的时间里，韩东回顾了自己20多年的创业生涯，将过去所经历的辉煌、惨败、磨难一一剖开，展露在众人面前。
在中国餐饮业的黄金年代，“麻辣诱惑”曾是无数餐饮人心中的神话，凭借着独特的麻辣风味和创始人韩东的商业眼光，麻辣诱惑一度成为业界标杆——
创立短短数年，麻辣诱惑开创了多个第一，创立以来最高时年入十多亿，麻辣诱惑更是被称作餐饮界的“黄埔军校”。
但也就在2020年，疫情来势汹汹，国内大量餐饮企业苦苦挣扎，麻辣诱惑也成为了第一家倒在疫情中的知名餐饮企业。
麻辣诱惑是因为什么倒下的？
首先，能肯定的一点，麻辣诱惑不是因为产品而倒闭的。在当时，很多吃过麻辣诱惑的人在听到这个消息时，都多少感到意外；哪怕是到了今天也仍有很多人怀念麻辣诱惑的味道。
那么，究竟是什么原因呢？
在韩东6小时的自述里，我们能从中找到大量经验和教训。
作为一个摸爬滚打20多年的创业者（企业家），从最初创业卖鞋，到进入餐饮行业，创立麻辣诱惑。开创数个第一，打造多个现象级爆品，年入十多亿，直到2020年一切戛然而止。
这中间有赶上时代风口的好运，也有数千万打水漂的教训，有横穿埃及，从0搭建海外供应链的冒险旅程，也有惨遭朋友背叛、失败负债3亿的血泪经历。
但正如韩东说的：“我没有认为我是一个失败者，哪怕我最惨的时候，我只不过是在一个过程中摔了一个跟头，暂时的失误而已，和盖棺定论还离得远呢。”
接下来，也是韩东创业至今，分享过的最坦诚的一次人生总结，里面有他一路走来，以及对麻辣诱惑成功失败的深度复盘。
也希望他的心路历程能够对所有的创业者（企业家）同行，餐饮同行有所帮助，能够唤起曾经的麻辣诱惑同事、麻辣诱惑粉丝和支持过麻辣诱惑的朋友们那份难忘的味道和记忆。
从耐克代理商到麻辣诱惑，
打工是不可能打工的
我是石家庄人，1970年出生在石家庄。
从6岁开始在我爸要求下，每天早晨5点15分起床跑步，坚持体育锻炼到今年49年，几乎没有断过。
我开窍晚，三年级才开窍，这之前的事我都记不住，但后面成绩就开始好了起来，后来我以班级第一、年级第四的成绩上了初中。
但在初中的时候，因为家里的一些事故波及，我的成绩也一落千丈，从第一变成了第44名，那时我家里乱了套。
在13、4岁的时候，我身体开始发育，加上我从小锻炼，就参加了校运会的三级跳远项目，因为这项目以前没练过，最终没有进决赛，这对我来说是奇耻大辱。
于是我自己找了个空地坚持练了一年，在1985年拿到石家庄第三名，1986年年初三级跳成为了石家庄第一名。
韩东分享上学经历，来自正和岛案例探访现场
也因此，我上了当时河北最好的中学石家庄一中，而对我来说一件非常幸运的事是1987年大学开始特招体育生了。
在19岁那年，我成功考入北京理工大学，但当时北京理工大学的教练更擅长撑杆跳，而不是三级跳，在跟他训练了一个半月后，我就意识到我想在体育领域再进一步是不可能了。
在宿舍想了一个月后，我便决定走上做生意的道路。11月份我回到了石家庄南三条，背了一些袜子和秋裤来北京卖，还有卖贺年片、卡口带……想尽一切办法做点小生意来锻炼自己，当时家里一个月给50元生活费，我一天就能赚七八十元。
在大学毕业后，当时分配工作我被分到了首都机场，但干了两年后我就辞掉了铁饭碗。
1997年，我开了一家专卖耐克鞋服的门店。
我是幸运的，借到了国际品牌刚进入中国市场的势能，成为了耐克的经销商，放现在，兜里没几个亿都做不了耐克的经销商。
还有就是我赶上了互联网大潮的涌起，自1997年开始，网易、新浪、搜狐等门户网站相继成立，成为消息传播的核心平台。
于是，我一边用“杂志+电话+图册”的方式来宣传，把耐克的运动鞋卖到二三线城市，另一边与各大门户网站合作，在网站首页售卖名牌鞋。
在那个年代，我成为了最大的“耐克020经销商”，能够年入千万，净利润上百万。但也因为我的“网店”销量太高，引发了一些实体经销商的不满，破坏了耐克的分销体系，耐克因此对我进行了处罚。
也正是这个处罚促使我下决心摆脱耐克经销商的身份，“自立门户”。
但是不卖鞋了，又该做什么呢？
我当时做了几个分析，首先，不做技术型的，我是体育生特招上来的，做互联网、技术这些，这些不是强项，还是干点力所能及的；
其次，不干资本密集型的，我们除了有把子力气，有个脑袋瓜，也就没什么了；
另外，不干需要找关系的，多大的生意，只要涉及到“灰色”关系，就意味着有违法风险。
经过几个条件的筛选，最终决定进入餐饮行业。
当时，我先在北京石景山开了一家餐馆，卖北京炸酱面，但这家店开了4个月就倒闭了。
也正是这次失败，我总结了三个创业原则：
一是产品要有差异化；二是一定要有爆款单品；三是选择的行业要大。
2002年，我依旧在寻找新的机会，在机缘巧合下，我了解到火爆京城的沸腾鱼乡川菜餐厅利润巨大，在北京6、7家店，每年净利润7000万，什么概念，要知道当时北京平均房价不过每平米几千元左右。
于是，2002年底我和几位伙伴在石景山开了第一家川菜馆，340平米年房租13万，开业第一个星期，生意非常差，有一天下大雪，我哥给我打电话，说中午没生意，问我你这个决策对不对，我跟他说放一万个心，肯定能起盘。
为什么我有这份自信？
因为在开业前的近半年时间里，我一直拿沸腾鱼乡做双盲测试，想尽各种办法超过它，只要产品不过关就绝对不行。我们一点点地抠细节，比如干粉湿粉的比例、鱼片的厚度、油的炼法、油的温度……结果也不出所料，测试店在当时跑出了日营业最高8700元的业绩。
2003年1月，我签了第二家店，也算麻辣诱惑真正意义上的首店——白广路店，地点在报国寺隔壁，为了打好第一仗，我还将测试店给关了，把两支队伍集中到一家店打。
装修好了，物料准备齐全了，员工也都完成培训了，我们也都准备好大干一场了，但就在这时，新的“灾难”降临了。
从0到行业标杆，麻辣诱惑的三起三落
2003年4月23日，我会永远记得这一天。
这一天，因为非典疫情，北京宣布封城，只出不进，而这也是麻辣诱惑开业的第一个月。
几十号员工、数十万的食材酒水、七百平米的店面，以及几百万的投资，当时都压在我心头上。
我先是给协和医院的一个朋友打了个电话，他说没事，在短时间内能够缓解，于是我没有清退员工，让员工回家，而是免费供吃住一个月。
果然，在5月17日，北京宣布解封，非典结束，我开门营业，周边的馆子都还关着，就我一家，当天就排队到50多号，大半天营业额做到了3万多。
之后，麻辣诱惑也乘势而起：
2003年5月-2004年6月创造当年单店550万纯利润；
2004年麻辣诱惑君太店创造单店纯利润1100万；
2005年，君太单店纯利突破1300万；
此外，2005年，在4家店的情况下，麻辣诱惑实现1.3个亿营收，纯利2500万。
如果用现在的话来说，麻辣诱惑成了当年中国餐饮现象级顶流。
但很多时候都是福祸相倚的，人一旦一段时间走得太顺了，就容易开始倒霉。
麻辣诱惑在那几年有两款产品卖的特别好，一个是水煮鱼，一个是麻辣田螺。
2005年的时候，一家媒体的广告部找上门来，想要跟我们合作，每年在他们那投30万的广告，我跟他说我们卖得很好，不需要做广告，就给拒了。
结果到2006年7、8月的时候，北京的蜀国演义出了一档子事——“福寿螺事件”，他们的产品不是中央厨房加工的，而是厨师简单焯水加工出来的，所以很多寄生虫没死，实际上只要煮熟了就不会出现这个问题。
在2006年8月这事出来后，也就是前面这家媒体通过朋友介绍找到我们采访了解，为什么蜀国演义的田螺出事了，我们没事。我以为是偏向正面的宣传，就给记者讲了40多分钟，结果第二天下午我一看报纸傻眼了。
这家媒体的文章标题是，蜀国演义田螺事件179人住院，并列标题，麻辣诱惑依然热卖中。
后来，碍于舆论，麻辣诱惑撤掉了麻辣田螺这款产品，这给我当头一棒，也正因此麻辣诱惑第一次出现了亏损。
除了田螺事件，在04-07年的时候，还有一个重大挫折，不过这也算我个人的问题。
当时随着麻辣诱惑的规模扩大，我发现麻辣诱惑内部也出现了采购吃回扣等问题，且愈发严重。
供应链存在不透明的痛点，加上2004年前后，互联网、电子商务快速发展，于是我意识到这是一波大的机会——用互联网的方式解决餐饮供应链不透明的问题。
于是，在当时我把门店的工作大部分交给团队，再度创业杀入互联网圈。
大概在2004年4月的时候，我创立了一个电商网站，叫易餐网，专门为餐饮企业尤其是中小餐饮企业提供供应链服务，类似于现在的美菜网模式。
我当时带着团队去做地推模式，挨家挨户去跟餐厅老板、店长、服务员宣传什么是电子商务，手把手教他们如何用电脑，如何打开网页，如何登录账户，如何结账。
但这个想法太超前了，在当时别说电子商务，2004年那个节点中国真正会用电脑的人也没多少。
3年时间下来，我投了2700万进去，结果连个零头都没赚回来。
后面再回过头来看这段经历，失败的主要原因一个是想法过于超前；另一个就是因为野心太大，欲望大于能力。这山看着那山好，自己也没有静下心来，做到在餐饮行业深扎根。
而且，在我折腾互联网的那几年，麻辣诱惑内部也出了问题，数十位优秀的高管和厨师被同行挖走，并且在当时的市场上，出现了很多山寨“麻辣诱惑”的门店。
不过好在，当时麻辣诱惑经历了这些挫折，但凭借过往的沉淀，依然延续过往的餐饮界传奇：
在2005、2006年时，麻辣诱惑君太店一天排号最高能排到2700号，且这个记录在全国范围内保持了十四五年，后面被文和友给打破了；
另外，2007年我重新回归麻辣诱惑，在2008~2012年期间，就带领麻辣诱惑扩张到了38家门店。
那么，为什么麻辣诱惑在这一时期经历了几次重大挫折，还能继续打造餐饮传奇呢？
这背后其实是，麻辣诱惑在创立之初就打造了多方面的核心竞争力。那么，什么是核心竞争力？除了顾客能看得见的产品、设计、营销，在那些顾客看不见的地方，才叫核心竞争力。
韩东分享麻辣诱惑的早期成功经验，来自正和岛案例探访现场
比如麻辣诱惑的核心竞争力之一组织结构设计。在非典期间，尽管业务停摆了，但对麻辣诱惑有利的一件事是我们找来了肯麦体系里的一些伙伴，依照它们这些行业标杆企业进行了QSC（品质、服务、清洁）变革，并打造一套人力资源选、用、育、留、升的人力培养建设，花费了极大的心血；
再比如，在那个数字化还未出现的年代（2002年），麻辣诱惑就提出了一套“一个中心、两个突破、三个层面、四个原则积累”的餐饮第一性原理：
一个中心——以工业化运营为中心；
两个突破——人效和坪效的突破；
三个层面——世界观方法论、管理方法、产品服务等；
四个原则——长期主义、顾客至上、共同富裕、社会资源分享。
哪怕是放到现在，这里面的很多东西也不过时。拿两个突破来说，其实餐饮到现在最重要的两个成本依然是人效和坪效。
同样拿四个原则中的长期主义和顾客至上来说，早期麻辣诱惑扩张速度是非常慢的，也因此保证了每一家门店的品质。
这里可以再分享一个故事，当时经营麻辣诱惑的时候，每周六我都会保持一个习惯，就是去厨房收残食，从6点到9点，如果一盘菜在顾客吃完后还剩了特别多，我就会自己再去尝一下，看看是什么原因导致的，然后在后续的制作过程中再进行优化迭代，也正是严格控制了整个流程，才有麻辣诱惑的高水平呈现。
可以说，过去麻辣诱惑的成功，是因为始终坚持这些核心竞争力；但反过来看，麻辣诱惑最终走向失败，也是因为有些核心竞争力、原则没有坚持下来。
三大战略，麻辣诱惑的成败皆源此？
前面讲到，2007年，在互联网创业失败后，我重新回归了麻辣诱惑。
在回归的几年时间里，一方面我持续完善了麻辣诱惑内部管理机制，另一方面，我带着麻辣诱惑随发展确定了三大战略：
1. 战略一，将门店选址全部定在一流购物中心顶流位置
从2008年开始，我带领着麻辣诱惑在全国扩张，从北京的西单，到南京的德基，再到武汉的武广、西安的小寨，全部设在各大城市的一流商圈或者一流购物中心中，这些门店的面积小的有五六百平米，大的有上千平米。
4年时间里，麻辣诱惑扩张到了38家门店，这些门店每一家都很赚钱，其中最不赚钱的店每年也有两三百万净利润，生意好的门店净利润可以轻轻松松突破千万元。
拿北京西单君太店来说，从08、09年开始，大众点评上北京有7、8万家餐厅，麻辣诱惑连续5、6年霸榜综合排名第一，当时你想在君太的麻辣诱惑订个包间，还真不是有钱就能解决的，得有过硬的关系。
不过麻辣诱惑虽然生意很好，但在当时的我看来，却是重资产模式，在产品上一定程度实现了工业化级的运营，但是更多还是传统餐饮门店的思路。
而想要做大生意，就必须是轻资产，比如像周黑鸭这种卤味零售模式。
也正是在门店扩张之际，我看到了另一个机会。
在2010年前后，麻辣小龙虾从北京簋街开始出圈，随后几年时间里又风靡整个北京城。在看到小龙虾这一品类趋势后，我将麻辣诱惑的爆款大单品优先级从水煮鱼改成了麻辣小龙虾。
与此同时，我开始了我的第二个战略布局。
2. 战略二，开拓零售及外卖业务
2010年，我们推出了第二个品牌——“热辣生活”，主打鲜食外带，也即餐饮零售业务。
热辣生活的成立其实也受到了当时很火的周黑鸭的影响，不过刚开始的时候我们也没想好买什么，鸡爪、鸭脖，麻辣花生，热辣生活都卖过，但没有真正跑出来，很长一段时间都需要麻辣诱惑持续输血。
直到小龙虾品类的出现和爆火，热辣生活的发展迎来了转机。
2011年我们开始研发小龙虾，直到2014年，整个研发过程整整历时三年，调研加研发费用就花了三、四千万，产品出来后，我们还先后请了近千人进行盲测，在达到场场评分第一才正式上市销售。
另外，在2014年，外卖行业刚刚火起来，于是我们在热辣生活的基础上，又成立了一个子品牌叫麻小，专注于外卖业务。
韩东接受凤凰新闻的专访纪录片，来自正和岛案例探访现场
事实上，小龙虾产品是一个很符合“工业化生产，商业化分销”的产品，所以从决定拓展外卖业务那天开始，我就设计好了全链路模式，从工厂到门店。
当时每个麻小外卖的门店二三十平米，员工三四个，全部使用工业级微波炉，加热一份工厂配送来的小龙虾只需要2分30秒，一台微波炉可以同时加热五份，每个门店十台，你算算这个效率，非常惊人，想要赚钱和高效，就必须实现工业化之路。
而靠着小龙虾产品，我们又创造了一个餐饮界的奇迹：
2016年小龙虾市场迎来爆发式增长，热辣生活则靠着产品和供应链上的优势所向披靡，一年销售4个亿，高峰期一天卖出20万只，营业额高达1000万元，占据了北京小龙虾外卖70%的市场份额，且半年复购率达40%左右，约三分之一的消费者复购次数在5次以上。
不过这份奇迹的背后也离不开当时实施的第三个战略，布局海外小龙虾供应链。
3. 战略三，积极布局海外供应链
2014年，我看到一条新闻——西班牙的禽流感致使肯尼亚纳瓦沙湖的小龙虾大面积死亡，我当时很纳闷，为什么禽流感会导致肯尼亚的小龙虾死亡？
但能确定的一点，就是纳瓦沙湖肯定有小龙虾，于是没多久我就带着几个伙伴坐飞机来到了肯尼亚，叫了个车来到纳瓦沙湖。
当时大概是傍晚，有当地的人在湖边，我就给了他一些美金，让他给我弄点照片上的小龙虾，然后那人在湖边划拉了几分钟就给我弄出来一桶，我当时就傻眼了，又兴奋又高兴。
我们算了一下纳瓦沙湖的面积，再估算了下总体储量，如果这些小龙虾按30块一公斤，一年起码有2亿元的产值，于是我特别兴奋，一两天后就回北京召集人进军纳瓦沙湖的小龙虾出口生意，经过几个月的准备，坐船、空运虾网，办各种手续建厂，最终把整个流程跑通了。
但在肯尼亚有个不好的问题，肯尼亚的营商环境非常差。我们的伙伴经常在那被绑架勒索，包括我也被勒索过。
在被勒索了数十次后，我们就放弃了肯尼亚的生意。
大概14年底，我们决定到埃及去，来到开罗，雇了车沿着尼罗河一路南下走到阿斯旺大坝，大概1800公里左右，沿途小龙虾非常多。
尼罗河在埃及境内全长2200公里，水面平均宽度达1.5公里左右，水深4米，落差只有88米，平均每公里的落差只有4厘米，静如止水，全年都适合小龙虾成长。
于是，我们再次开始在埃及布局，一路也非常艰辛，通关、建厂房、给当地人发渔网……通过几年的努力把埃及的小龙虾业务从最早的小厂房，到后来建了大概3、4个工厂，把埃及小龙虾从0做到每天产出4、50吨，整个供应链一点点建起来花了巨大心血。
而凭借着埃及的供应链，当时国内的小龙虾市场旺季一公斤180元左右，但我们成本只要5块钱一公斤。
2017年，我的心理已经开始膨胀了。我们大概测算了一下，尼罗河2200公里，乘1.5公里宽，整个水域小龙虾的储量至少50亿打底，而我们能影响和控制90%的小龙虾资源，就相当于发现了一个油田，不能说是我自己专属，但也差不多。
但可能也正是这份膨胀，为我和麻辣诱惑的失败提前埋下了伏笔。
也正是自2016年开始，麻辣诱惑陆续得到了五岳资本、梅花天使创投、高榕资本、经纬中国等3、4次融资，共计3.7个亿。
手里拿着几个亿的现金，我的野心也进一步扩大了，开始产生了带领麻辣诱惑上市的想法。
为此我让麻辣诱惑再次开启了快速扩张之路，沿着既定的3大战略方向齐头并进。
紧接着，各种隐患和问题开始埋下，到了2019年年底，堆在一起爆发了。
boom！所有的炸药桶连环爆炸了
2019年年末，麻辣诱惑在埃及的小龙虾供应链，出现问题，国内一合作公司因此拖欠部分员工薪资，员工到麻辣诱惑讨债，媒体大肆报道。
接着，未结清款项的供应商和合作商纷纷围楼，埃及工厂法人趁乱，侵占资产，小龙虾货源被截断，又逢疫情，出入境受阻……最终导致了麻辣诱惑的“系统性崩盘”。
2019年11月29号，我记得很清楚，早上我跟两位朋友去张家口的一个小学扶贫，送过去10台台式电脑，回来后晚上7点半，我接到一个电话，接着铺天盖地的电话来了，大概9、10点前后，有十多个媒体开始对麻辣诱惑进行负面报道。
我当时有点懵了，弄不清怎么回事，第二天找其它的伙伴，他们也不清楚情况。截至11月30号，大概有70多个媒体转载报道，他们采访了我的几十个员工，就是唯独没有对我这个最重要的当事人进行过采访。
2019年12月到2020年3月，公司开始出现大面积挤兑。
韩东分享麻辣诱惑失败前夕经历，来自正和岛案例探访现场
短短几个月的时间里，麻辣诱惑像是装载了满是炸药桶的船只，随着一个炸药桶被点燃，所有的炸药桶都连环爆炸了，最后船也沉了。
在事情刚发生的那段时间，我把自己关在了房间里，尽可能地去思考一切解决办法，找人、找律师，四处打电话，做了一切可能性的尝试，但都没能奏效。
在公司内部做资产清算的时候，我也成为了董事们群起攻之的对象。最终，作为麻辣诱惑的法人兼实际控制人，我承担了所有的债务。
当时，在半年时间过去后，法院的起诉传票都寄到我家来了。最开始的时候，我会一一参加出庭，但后面传唤太多，就选择放弃了，精力都耗在这上面，实在是扛不住了。
后来，我尝试申请过破产，但被法院驳回了，其中有个原因是：麻辣诱惑”仍有大量未消耗的用户充值余额（超800万）。
不怕大家笑话，东躲西藏是我后面三年的常态。有一次在法院门口，被堵到凌晨2：30，实在走不了，只能选择报警，后面他们又一路追到了家门口。
还有很严重的一次是我被债主雇的“黑社会”围堵了超75天。
那段时间，我在自家院子翻墙逃出过，也睡过同学家，还躲去过老家石家庄，甚至还在山里待过段时间。
到了现在，可能说好一点，尽管可能说我还得带着家里的老人、小孩四处找地方住，但基本的生存问题算是解决了，以前是在地下18层，但现在在朋友的帮助、自己的努力下，到了16层。
不过说实话，我从来没有认为我是一个失败者，哪怕我最惨的时候，我只不过是在一个过程中摔了一个跟头，暂时的失误而已，和盖棺定论还离得远呢。
韩东对过往的总结，来自正和岛案例探访现场
尼采有一句话：如果一个人知道他为什么而活，他就可以忍受生活加入他的一些困难。
在我死之前，我都不会放弃还债。
这是我现阶段的目标，但我始终认为我还有更大的目标要去实现。
前几天我还跟我儿子说：我说儿子，爸爸跟你一定要做个企业，等你到80岁的时候这个企业能做到300个亿就行。
我80岁退休的时候多少个店不重要，前五年开一俩个店我都认，但我要扎扎实实给你把基础做好，不会再犯像我这次的错误，让你顺着就起来，这样我就心满意足了。
后记：麻辣诱惑“死”在了哪里？
再回过头来看，韩东的创业历程是一部充满戏剧性的商业启示录。
早期他带着麻辣诱惑成为了餐饮黄金时代的标杆，创造了餐饮行业的诸多第一，但最后却在盲目无序的扩张中跌落神坛，从一个身价20亿的餐饮巨头沦为负债3亿的失信人，韩东以自身的经历诠释了商业的残酷，也用血泪教训为所有的创业者和企业家点亮了一盏警示灯。
正如吴晓波在《大败局》中所说，成功的经验不一定能复制，但失败的教训却值得深思。
弄清楚麻辣诱惑“死”在了哪里，也可以让更多的创业者和企业家不再去那个地方：
1. “死”在了创始人的认知
创始人是企业的“天花板”，也因此一家企业的领导者的盲目自信和固执己见，往往是导致企业陷入困境的重要原因。而在韩东身上其实也能看到这一点。
1）盲目扩张与战略冒进
如前文提到的，在获得了3.7亿元融资，并提出上市这一目标后，韩东开启了快速扩张之路，在门店扩张、堂食零售外卖业务拓展、供应链搭建三个方向上齐头并进，但这却忽视了企业的实际承受能力。
以埃及供应链为例，单埃及供应链的搭建，麻辣诱惑就耗资近3亿元。
据过往报道中麻辣诱惑员工采访所说，埃及工厂原本的两条生产线完全能够满足其产能需求，但后来扩建至四条，这也导致自2018年底开始，就出现了生产线闲置的情况。
此外，在供应链的生产、加工等环节也因为扩张反而忽视了对精细度的把握，这导致2018年出现了多次油冻虾出现变腥，肉质变紧等问题，直接损失了近4000万元。
在零售业务拓展上，韩东也出现了战略冒进的问题。韩东分享了一个经历，当时韩东带领热辣生活零售业务进军上海和广东市场，针对这两个市场，韩东是同时开战，但分兵作战向来是兵家大忌，尤其是在有限兵力的情况下。
因此韩东先后在上海、深圳两地各花了几千万攻打市场，结果两地均未打出优势，影响团队士气的同时；在资源调动上也两地分散，麻辣诱惑很多高管，包括韩东本人都天天在外面跑来跑去，整个团队都处于透支状态。
2）项羽和秦始皇的性格缺陷
在分享中，韩东将自己的失败类比成项羽和秦始皇式的失败。
无论是项羽还是秦始皇，都雷厉风行，具有雷霆手段，尤其是项羽，每次打仗身先士卒，冲锋在前，带领团队不断打胜仗，韩东在这点上同样如此，每次打仗都冲在最前面。
但是，这不完全是件好事。正如松下幸之助所说，当组织有100个人的时候组织的创始人一定要冲在前面，当组织有1000个人的时候组织的创始人一定要在中间，当组织有1万个人的时候一定要站在最后面。
当创始人始终冲在最前面的时候，其实也就容易忽视团队的组织力建设。
另外，项羽和秦始皇还有的两个缺陷，一个是霸道、独断专行，一个是舍不得分，即做不到韩东提出的四项原则中的共同富裕。
而在韩东的反思中，其承认自己这两方面的问题也都存在。
在过往报道，就有麻辣诱惑的前员工指出过，韩东“霸道且听不进意见”，在门店选址、成本控制等决策上经常忽视团队建议，而这也是导致热辣生活档口租金高企、报损率攀升的原因之一。
在做不到共同富裕上，韩东也讲了一个故事。搭建埃及供应链时，韩东同样在埃及创立了一家公司，但这家公司的法人不是他，而是其带到埃及去的一位伙伴，但在埃及法律中，恰恰是法人拥有公司控制权，最终韩东遭遇背叛，在19年底埃及资产被这位伙伴伙同当地人给抢走了。
“这里暴露出的非常大的问题就是在创业，进行业务模型的设计上我没有充分考虑到伙伴怎么分利。”韩东也反思到，“因为埃及供应链都是我一手投资建起来的，认为自己一贯是老大，那个小孩18岁跟着我，我在埃及时四十六七岁，他也就三十多岁，就认为我对你已经不错了。
但后来我一想，那些给我送虾的一年轻轻松松挣三四百万，他一年苦哈哈地挣三四十万，他什么心理状况，我是没有去想过的。”
并且也正是这些缺陷，产生了一系列的连锁反应叠加，最终带来了系统性崩塌，现金流就是其中之一。
2. 死在了现金流
盲目扩张和战略冒进带来的结果之一就是过度挥霍现金流。
韩东还分享了一个故事，在2018年年底，从埃及运往中国的一批小龙虾因为放太久了，导致里面的部分小龙虾产品质量出现了问题，在当时刚刚拿到融资的韩东因为心态膨胀，在没有做出慎重考虑的情况下，直接让工厂负责人把这批1.6亿成本的小龙虾倒进了尼罗河。
“当时真的太狂了，觉得刚刚拿到融资肯定还能融，但凡冷静一点，把虾尾上的肉剥出来运回国内卖1块钱一个，也能挽回绝大部分损失。”
而这也进一步加剧了麻辣诱惑的资金链压力。
供应链打造花了数亿，门店扩张加业务拓展又花了起码上亿元，再加上各种损耗，麻辣诱惑的现金流不断被压缩，最终入不敷出。
3. 死在了团队组建
21世纪什么最贵？无疑是人才。
麻辣诱惑被称为餐饮界的“黄埔军校”，就是意味韩东培养出了大量餐饮界的精英，但最后都离开了麻辣诱惑。
在分享中，韩东其实也多次反思了自己的自负，认为没有处理好和人的关系（不懂得分钱也是其中一点），最终导致麻辣诱惑走向全线崩塌。
4. 死在了商业模式
在很早前，韩东就提出了纵向一体化的模式，即从原料供应、生产加工、中央厨房、线下门店、线上外卖到自建物流体系形成产销闭环，通过减少中间的交易次数来降低成本。
靠类似于这种模式起家的企业比较为大众熟知的有两家，一家是蜜雪冰城，一家则是萨莉亚。
事实上，无论是蜜雪冰城还是萨莉亚都证明了这种模式具备可行性，但这很考验企业本身的供应链建设能力及消纳能力，从而建立起飞轮效应。
韩东和麻辣诱惑在整个过程则犯了几个比较重要的错误。
首先是品类选择，选择了小龙虾这一品类。小龙虾市场具有季节性，而麻辣诱惑后期过度依赖小龙虾单品，缺乏多元化产品支撑，导致淡季营收大幅下跌。
此外，因过度依赖小龙虾单品，这也导致麻辣诱惑从大众的心智定位逐渐从川菜转变为小龙虾本身，小龙虾本身更具夜宵属性，而麻辣诱惑过去选址多为高端商场门店，这导致麻辣诱惑与商场客群进一步错位，从而坪效低下。
其次，韩东先后创立的热辣生活、麻小与麻辣诱惑分别对应了零售、外卖和传统堂食业务，这三个业务虽然在小龙虾这一品类的基础上，产生了联系，但麻辣诱惑与热辣生活的底层逻辑还是有所不同。
麻辣诱惑的经营逻辑与西贝莜面村、全聚德等各地菜系的逻辑相似，但热辣生活更像周黑鸭的逻辑，而韩东团队更多是具备餐饮的基因，而不是零售连锁的基因。
此外，在热辣生活的门店模式上，韩东采取的是直营模式，而不是加盟，这也导致其后端供应链的能力没有最大化的发挥出来，所以也就出现了前面提的产线空置的问题，且直营尽管利润是归自己所有，但反过来说风险也全部由自己承担。
5. 死在了供应链
在2017年前后两三年，小龙虾市场爆火，品类处于上升期，靠着埃及的供应链，麻辣诱惑顺势起飞。
但在热潮过后整个市场出现了一系列新挑战。比如行业竞争进一步加剧，在2016年，小龙虾赛道暴增几万家线下店；2017年，暴增了10多万家门店；2018年，又暴增了近20万家门店。根据《中国餐饮发展报告》显示，有近2万家专注小龙虾的公司。
再比如，在养殖环节，国内的小龙虾产量也进一步提高，导致小龙虾的成本进一步下降。
此外，小龙虾作为生鲜类产品，其运输储存难度其实就更大，起初麻辣诱惑是走空运，但后续为降低成本，选择海运，这也导致麻辣诱惑的小龙虾产品口感上也有所下降，这也使得韩东在埃及建的供应链竞争力被削弱。
于是，为了更多消化小龙虾供应量，麻辣诱惑也只能进一步加大小龙虾产品的营销推广，包括麻辣诱惑也将核心菜品从水煮鱼等改成小龙虾等，这再次筛选了一部分顾客，导致麻辣诱惑的营收也有所下降。
一方面，打造埃及供应链这种重资产模式需要烧钱，另一方面，麻辣诱惑、热辣生活等门店的造血能力没能提高，就很难达成理想的产销闭环模式。
6. 死在了没有风险意识，没有列负面清单
在整个创业生涯中，韩东进行过多次冒险，比如04年闯入互联网，投入了数千万；只在海外建供应链；豪赌小龙虾品类；包括1.6亿的小龙虾货源说倒就倒，认为后面还能继续融资。
这导致了麻辣诱惑出现供应链过度集中，产品单一化、资本过度依赖等一系列风险事件，且这些风险事件均缺乏风险对冲机制，最终导致危机连锁爆发。
“负面清单是什么？就是你干哪些事会死，你就离这些事远点。但我没有做负面清单，所以在后面公司出问题的时候，我自己的资产，包括给家里人的钱，孩子上学的钱、家里生活的钱等等，几千万、几千万毫不犹豫地打进去了。”
韩东反思道，“这也导致事业对我的影响是全方位的，我跟我妻子离婚了，我孩子18岁在加拿大上高中，没钱也回来了，高中毕业证书没拿到，身体和心理出现了一些状况。这些对家庭的打击和影响也是巨大的。”
一个企业的失败往往不是偶然事件，而是多种因素交织的必然结果。
但是也正如企业家精神不在于巅峰时的光环，而在于谷底时的坚持。
韩东的故事是所有创业者的反向路标，失败是成功最真实的预演，但只要希望不灭，人生总有翻盘可能。
就像韩东说的那句话：“我从来没有认为我是一个失败者，哪怕我最惨的时候，我只不过是在一个过程中摔了一个跟头，暂时的失误而已，和盖棺定论还离得远呢。”
最后，祝福韩东，期待在不远的将来他能浴火重生，也祝愿每位奋斗者都能从韩东的故事中吸取力量，找到自己的成功之路。
来源：点滴财学