当超市集体“胖东来化”，永辉靠什么才能走出迷航？

摘要：本文来自莫小仙董事长王正齐的分享：2024年胖东来团队帮扶湖南步步高进行调改，13家门店调改后平均日销售额增加了5.6倍，客流增三倍。在这一年步步高关闭了74家低效门店，保留59家优质门店。通过战略上聚焦，深耕优势区域，对组织、供应链、产品等进行一系列调整和

本文来自莫小仙董事长王正齐的分享：2024年胖东来团队帮扶湖南步步高进行调改，13家门店调改后平均日销售额增加了5.6倍，客流增三倍。在这一年步步高关闭了74家低效门店，保留59家优质门店。通过战略上聚焦，深耕优势区域，对组织、供应链、产品等进行一系列调整和优化，这一年步步高实现了扭亏为盈。同样作为胖东来帮扶的永辉超市，2025年采取了跟步步高一样的策略：大量关闭低效或者亏损门店，加速调改。这一策略在很多人看来是激进的，但是前面有步步高成功的案例，数据可以得到分享，经验可以借鉴，失败的风险也一定会降低。对于永辉超市调改的策略，我个人认为非常正确。核心有3个理由：第一，当前全国很多超市还是收费模式，这种模式的表现就是产品同质化、购物环境不好、价格虚高等。胖东来模式相对于这些超市有很强的竞争力，调改后对比于国内当前的主要超市大润发、华润、沃尔玛及区域连锁超市更有竞争力。一步先步步先，领先其它超市完成门店升级改造和管理提升，能为后期发展赢得更多的竞争优势。第二，胖东来，这三个字自带流量，是今天的顶流。借胖东来东风进行调改，效果比独自调改要强太多，这个免费流量不可能持续有，需要抓紧时间！时机很重要！另外，今天华润、大润发、物美等很多超市都在学习胖东来，永辉超市把自己跟胖东来强捆绑（发布会放到了许昌，于东来还为永辉进行了站台），这样会节省很多的宣发费用，同时会极大加强对调改门店的引流效果。第三，自己建立模式时间太长，效果还不一定好！胖东来模式是被印证过了，直接照搬简单，成功的概率还高。抄，在零售行业是正常的现象。当年美国沃尔玛推出山姆模式就是抄Costco，今天京东的七鲜就是抄盒马。先抄再优化调整，逐步建立自己的模式。今天在中国市场，作为会员制的学生山姆比它的老师Costco还更有优势，永辉也有机会“青出于蓝而胜于蓝”。但方向对了最多成功一半，永辉作为一家全国性的超市，照搬一家只在区域市场被印证成功的模型并把它推向全国，在短期会赢得竞争优势，但是这种优势随着其它超市调改完成就成为了线下超市的标准模型，大家又会处于同一起跑线。我相信赢得持久竞争优势一定是今天永辉想做的，那么接下来永辉超市还要做哪些事情呢？上个月，我一直在一线市场，跟下游零售伙伴和行业内朋友交流比较多，结合与他们交流碰撞的内容，谈一谈我的看法。我觉得以下8点永辉超市可以参考借鉴，当然这也只是我作为第三方视角的观点。

全国一盘货
还是保持一定的本地化

今天中国的山姆、盒马都是全国一盘货，只是针对不同区域货品的推广重点不一样而已。反观永辉在走本地化：昆明店引进云南特色商品，北京店推出京味商品等。盒马前CEO侯毅对于这个问题有很深刻的反思，他说：“2020年盒马推出了本地化商品，授权区域采购可以在本地采购本地商品，这个决策在2022年，我经过两年的煎熬后决定放弃了。盒马就一个采购中心，我们没法满足消费者的所有需求。”作为一家全国性的超市我们在本地化上肯定做不过地方的超市，为什么要做自己不擅长的事情呢？同时会极大地增加管理难度，我们应该聚焦核心品类把它做成自己的优势品类，让对手没法超越。后来侯毅开始聚焦烘焙，今天盒马的烘焙成为中国最大的烘焙连锁，开始做牛奶和酸奶的自有品牌。今年盒马又聚焦水果中的蓝莓，希望在这个品类中寻求突破。每年突破一两个品类，拉长周期来看就成了自己的核心竞争力！对于这个问题，我建议永辉可以考虑一下。叶总在发言中提到了Trader Joe's，我相信他的团队一定也研究了美国当前的主流超市以及它们的发展历史。H.E.B这家美国德州本土超市在美国连续三年被评为最佳超市，核心优势就是本地化。未来中国区域连锁超市一定会强化本地化，并把本地化产品做成它的优势品类，以此来对抗盒马、山姆及永辉这种全国性超市。反观Trader Joe's，它聚焦自己的核心品类进行集中采购并建立自己的优势，今天盒马更多的是采取Trader Joe's的方法。美国人都说Trader Joe's的对手是山姆，只不过山姆卖的是大包装，而Trader Joe's卖的是小包装，它就开在居民区附近，门店也不大，它希望消费者每天都去逛，结果它成为了美国的坪效之王！永辉作为一家全国性超市，盒马今天的做法我觉得很值得借鉴：你有自己的消费者定位，为自己的消费者提供他们需要的核心商品，而不是走区域差异化产品路线，发挥永辉全国性的优势，聚焦大单品。

全面开花进行调改
还是聚焦核心区域

3月13日，永辉超市发布2025年全国第二批调改门店名单，共24家门店，分布于19个城市。从这个信息来看，调改门店很分散。这次调改核心品类是生鲜、熟食和烘焙。胖东来模式的成功高度依赖区域性供应链的优势，对这些核心调改的品类，胖东来这些优势对于分布全国的永辉门店没法赋能，永辉需要重新整理各地供应商资源。门店过于分散就没法集中大量采购，配送成本会上升，产品的价格也不会有优势。最大的风险在于品质管控：新的合作商需要培训和有效管理，此时如果永辉内部的人才没法及时跟上，一旦管理跟不上会给永辉带来很大的负面影响。步步高的调改就是聚焦核心区域，形成区域优势。虽然永辉是全国性超市，但也可以参考步步高，先聚焦福建、重庆、华东等门店密集区域在区域做强。今天很多区域连锁超市经营的都不错，它们成功的一个核心就是密度，聚焦核心区域，例如东北的比优特、湖北的雅斯、连云港的家德福、洛阳的大张、许昌的胖东来。永辉如果不聚焦，接下来很有可能会在市场竞争中败给区域连锁超市。今天去美国逛超市你会发现Safeway、Harris Teeter、Whole foods、Giant等商品结构、货架陈列等都差不多。几年后中国各地的超市生鲜、熟食、烘焙、面点和本地化食品都会做的很好，在区域市场形成优势后永辉也许会被挤出来，就像今天在美国德州，沃尔玛、Costco等全国性超市不是H.E.B的对手，部分门店被迫关店。未来几年一二线城市线下的零售竞争会很激烈，例如北京和上海：定位高端人群有山姆和Costco，定位中高端人群有盒马、七鲜、定位社区折扣超市有盒马NB、奥乐齐，即时零售有叮咚买菜和小象超市。今天调改后的永辉跟他们比，优势在哪里呢？如果上海永辉超市附近开两家盒马NB，开一家奥乐齐，再来一家盒马鲜生，五公里范围内还有一家山姆，即时零售的叮咚和小象超市附近也有仓，永辉怎么应对？这种事情很快就会到来，永辉是否需要提前布局呢？

今天广东、福建和浙江的线下零售其实很落后，尤其是福建，在厦门和泉州难得见到一个像样的超市，这几个省，我觉得是线下零售未来发展的黄金区域，当地人调侃说这些经济发达地区本地人看不上开超市，当然这是玩笑！中国区域连锁超市做得最好的几个省是河南、河北和湖北这些经济不发达的省份，这句玩笑倒有几分道理。永辉的总部在福建，如果聚焦福建、广东和浙江，这三个省未来可以创造上千亿的销售额，而且这三个省当前线下零售的竞争相对于北京和上海来说，机会更大。另外，重庆及周边的西部区域机会也很大。今天很多三四线城市的消费需求没有得到满足，这些城市的中产和富裕家庭买车买房买衣服旅游都可以得到满足，唯一没法满足的是对高品质食品的需求。他们不可能跑到省会城市去买食品来解决一日三餐，而超市能提供的都是普通食品，这就是盒马今天在很多三四线城市销售火爆的核心原因。是聚焦核心区域做强，还是全面开花再以点带面往三四线城市下沉，我觉得可以思考一下。

裸采之前
建议先公布永辉新的交易条件

今天的洛阳大张和东北比优特实行了裸采，门店的零售价降下来了，毛利也得到了提升。对于裸采商品它们直接厂家进货，不退不换，先款后货无任何费用。门店自己上货，自己管理商品，只是消费者促销活动的促销人员及促销品的费用是供应商自己承担。今天永辉的裸采是大家一起裸，还是供应商裸永辉穿着比基尼！既然要裸采就要给所有供应商一个明确的规则：各品类前后台总费用是多少？如果确定不收费是否是总部区域和门店都不收费，供应商如何结算等，如果有了明确的规则既有利于永辉内部各部门开展工作，也有利推行这项制度。永辉希望2025年实现扭亏为盈，收费是永辉很大的一笔收入，供应商都在猜测永辉推行裸采是否像其它推行裸采的连锁超市一样。

只是要求供应商降低供货价，按照比优特或者大张的供货价供货，但是账期依然不变，收费稍微少一点而已，最终很多供应商都陷入亏损。永辉今天的现金流也紧，需要测算维持公司正常运转和合理库存的前提下，供应商的账期能压缩到多少天。这些条款需要先公示，不然裸采就是一句空话，变成让采购压榨供应商的一条命令。不能维护好供应商的利益，就谈不上共创，产品创新也就成了无缘之水。去年永辉已经对比胖东来对供货商的供价进行了调整，今年其实可以参照胖东来交易条款与供应商进行年度合同签订，我相信供应商都愿意，因为胖东来的供应商（包括厂商和经销商）的盈利能力大概率会超过永辉。这一定也会为永辉赢得供应商的支持。今天的零供关系叶总在各种发言总表述的很清楚：是一种合作关系，一起为消费者创造高品质的产品。

聚焦核心供应商和大单品策略
建议先建立产品推广和考核标准

进山姆是今天每一个供应商都期待的事情！进山姆就意味着有一定的销售额和利润，不会亏损。山姆的产品规划一般情况下要提前一年：从原材料的稀缺或高档、加工工艺的独特性或者能让产品品质得到提升、配方的优化等方面去规划，跟供应商反复打磨。周期长，研发费用、设计费用高，产品通过后，后期的原材料准备或者生产设备的改良等还需要很大的投入，如果山姆不能给供应商销量的保证，我相信没有人愿意跟山姆合作。山姆一般会根据销售测算给供应商三月的订单，这笔订单的履约一般能确保供应商的投入会得到回报，同时，也能确保山姆跟供应商共创的新品能保证稳定的货源。山姆的采购团队已经培养了很多年，他们很懂产品和消费者，他们打造产品的能力目前在国内肯定是最好的，每个产品推出后后期还有配套的推广活动，对产品进行推广以确保产品上市后能有好的销售表现。山姆在中国运营了这么多年，这套体系和团队的建立是长时间积累的结果。我相信永辉也能学得会，但这需要时间。永辉希望发展核心供应商，希望核心供应商有产品研发和生产能力，有供应链优势能控制成本，永辉需要思考，是否能给这种供应商提供山姆类似的条件。前期永辉不可能有山姆的销售规模，也就意味着跟供应商开发新品对供应商的风险会增加，也就是成本会高，回报不高。不过任何事情起步总归会难一点，我相信供应商会理解，但是永辉怎么建立这么一套体系来提升新品的成功率一定要先做准备，不然一旦前期合作的供应商造成亏损或者产品推广的成功率不高，叶总的这个计划可能就会搁浅！

去中间商之前要考虑
中间商是否给永辉创造了价值

对于去中间商，我认为不能一刀切：胖东来今天是永辉调改中最大的中间商，它不生产产品，它只是去工厂贴牌产品，然后卖给永辉，永辉不可能去“胖东来”。

胖东来这个品牌今天能给永辉带来流量，同时它的产品的周转率、毛利额、坪效如果都能达到甚至于超过永辉的品类标准为什么要去掉这个中间商。对于中间商分为两种，一种是像胖东来这样没有自己工厂，但是能与工厂一起共创产品的品牌运营商，另一种是品牌的代理商。对于第一种，我认为去中间商不是因为中间商赚了差价，而是看它赚的这差价是否值得！如果中间商没有为这个链条创造价值只是增加成本，这个中间商应该要去掉。对于第二种，很多零售商觉得要去掉，其实要看他们提供的服务比自己运营的成本和效率是高还是低。今天胖东来也有不少经销商，很多新锐品牌或者网红产品它们没有销售团队，只能依靠经销商来操作，还有就是一些消费者有需求的产品但是门店销售额不高，这些产品还是适合经销商来运作。我觉得永辉应该设立一套商品的评价标准，可以从每个单品的销售额、毛利额、周转率或者产品坪效等来考评，至于这个产品是经销商供货还是厂家供货都不重要，重要的是采购引进的这款产品的表现是否能达到你们的标准，这是最关键的。

建立自有品牌营销团队

叶总在永辉的许昌大会上说永辉要发展自有品牌产品，加强产品团队的建设提升产品的设计能力，为消费者提供高品质的产品，3年打造100个过亿的单品。从方向上来看肯定正确，但我相信永辉的核心单品一定也是其它需要调改或者当前线下优秀连锁超市的核心单品：
一是聚焦刚需和高频的产品：牛奶、鸡蛋、冷冻、冷藏，啤酒、大米、食用油等；二是跟随市场潮流，贴牌上一年市场上比较火的单品或者跟随市场趋势拓展新的品类。既然大家都聚焦这些品类或者采取一样的方法论，那么在门店竞争激烈的情况下大家依然会打价格战，最后自有品牌产品也会进入红海。

自有产品也要分为常规产品和引流产品，例如奥乐齐9.9的纯粮酒、6.8的炒饭等，这些品类属于引流品，用于公司做营销传播的。从产品的质价比来看，山姆和Costco肯定最高，因为它们能够收会员费，山姆一年会员费就20多亿，相对于销售额来说，贡献了2.5%的利润，但是消费在购买商品时不会把会员费分摊在产品上，只是单纯比产品的价格。在人群细分上，通过会员费选择中产及以上能接受大包装有购买能力的家庭，单店产出高。差异化，独特性一定是未来线下超市产品的开发方向，作为全国性的连锁超市，永辉的产品差异化怎么走？做产品首先要定位消费人群。

中国所有在进行调改的超市，都把富裕家庭作为自己的目标消费人群，在当前很多超市还没进行改革的前提下，优先聚焦有购买能力的中产及富裕家庭肯定有利于产品和购物环境优化。今天中国线下超市竞争其实并不激烈，只是超市没有做好，他们只重视收费，没有重视消费者的需求，没有把满足消费者需求作为核心工作来对待，一旦他们转变思路，线下超市的销售额和人流一定会上升。今天中国有10万家以上的烘焙店、50万家以上的速食店、100万家以上的水果店、200万家以上的蔬菜店，这么大规模的小店在美国和日本都不会有，消费者买这些产品主要就在超市。今天的线下超市怎么把这些人流引进到超市来就是他们的发展方向，这些品类一定是线下超市最大的销售品类。这些品类消费者在小店购买有哪些痛点、哪些痒点，这就是永辉的机会，你要解决这些问题，讲好这些产品的故事，让消费对你的超市产生信任，进而对永辉这个零售品牌产生信任。价格很关键，但是价格并不是消费者购买的唯一理由，产品的独特性很重要：你卖的鸡蛋跟其它超市有什么不一样、你的蔬菜有什么特点、你的水果你的鱼等都是宣传点，除了传播以外还要让消费者真实地感觉到产品的不一样才能建议消费者的粘性。要解决以上这些工作，除了建立专业的采购和设计团队以外，还需要一支专业的营销团队：关注小红书和抖音的推广，尤其是小红书的推广，讲好产品故事。

重视线上销售

盒马线上销售占比60%以上，美团的小象超市30分钟快递送达，京东的七鲜一店+N仓，山姆的极速达，还有叮咚买菜和朴朴超市。在一二线城市即时零售发展迅猛，年轻的消费者更多选择网上购物。相对于三到五线城市，当前的消费者还是更愿意去超市购物，因为生活节奏慢，上超市购物变成了一种休闲。胖东来在许昌和新乡，都是三线城市，对即时零售感受还是不明显。永辉的门店更多的分布在一二线城市，这一点不能学胖东来，还是要把自己以前的线上销售发扬光大，提升线上销售的占比。一个消费者手机中的购物APP不会很多，一旦被盒马、叮咚、朴朴或者七鲜占据并养成消费习惯，后期永辉想再争取难度就加大了，所以要抓紧时间补上。尤其在盒马和其它即时零售APP还没覆盖的区域，力争取得先发优势。

用KPI考核来防止腐败

永辉调改提到了阳光采购，每个超市的老板都希望能建立阳光采购，但是现实很难做到。依靠反腐的制度来反腐效果不一定好，如果结合对采购的KPI考核，既能保护公司的利益不受损害又能规范采购行为。具体做法是对每个品类设定毛利率，产品周转率。采购每引进一个单品都要相应的月度销售目标、利润目标。如果三个月达不到公司设定的目标这个产品就被淘汰，只有达到销售和利润目标，并且消费者评价也能达标才能转化为公司正常销售产品。这样一来采购引进新品就不能只靠关系了，有关系做不出好产品也没法进入永辉超市。一个年度对每个采购跟供应商共创的新产品数量，转化为常销产品的数量进行排名，通过赛马机制自然就把优秀的采购发掘出来了，如果结合大力度的奖励，我相信采购队伍的专业能力一定会被极大提升。我相信在这种考核制度下只依靠腐败采购的供应商是不可能做的起来的，要成为永辉的供应商它在产品研发、生产制造、供应链管理、销售推广等方面都优秀才行。所以我觉得对于永辉销售的商品建立一套有效的考核标准比反腐更重要，也更能激发供应商和采购的产品创新能力。我认为今天是中国线下超市的黄金时代，像步步高、永辉这些实行改革和升级的超市都在享受改革的红利，但是中国线下零售接下来的竞争依然会很激烈，享受红利的时间不会太长。商超需要做好各自的消费者定位，为自己的消费者创造独特的产品，产品力是未来超市的核心竞争力。我也特别期待看到，永辉在这次改革浪潮中能找到自己独特的定位，并把它放大成为自己的竞争壁垒，在未来激烈的市场竞争中能维持长久的竞争力！本文的所有观点仅代表作者本人，大家阅读后如果有不同的见解可以留言或者直接联系我，大家一起相互探讨！也希望我的这些观点对永辉的调改能多一个角度的思考。