摘要：嘉和一品的员工也建议刘京京去做IP，她思考后接受了这个建议——如果通过短视频方式，让更多人知道，嘉和一品创始人带领团队都做了什么、有什么新产品，这不失为一种和顾客交流的好方式。

一家20年的粥企，靠精细化管理再“破局”。

文｜《中国企业家》记者 李欣

编辑｜米娜

头图摄影｜邓攀

从2024年开始，越来越多的企业家开始打造个人IP，他们或拍短视频、或直播带货，纷纷下场为自家品牌代言。

嘉和一品的员工也建议刘京京去做IP，她思考后接受了这个建议——如果通过短视频方式，让更多人知道，嘉和一品创始人带领团队都做了什么、有什么新产品，这不失为一种和顾客交流的好方式。

她只提了一个要求：让我做真实的自己。“我做IP，但我不搞人设，我就做我自己。”刘京京告诉《中国企业家》，“我想传达的不只是嘉和一品做了什么，我日常的思考与理念，与孩子相处的日常，都是我想分享出来的。”

嘉和一品创立于2004年，品牌以粥品为核心特色，深耕中式营养快餐领域，门店主要分布在京津冀地区，门店数超百家。

3月23日，《中国企业家》在北京见到了嘉和一品创始人、董事长刘京京。当天，她依然是一头黑长直的秀发，眼神明亮而灵动，透着满满的活力。

在过去一年里，餐饮行业经历了一轮激烈的价格战后，餐企经营成本持续攀升，盈利空间不断被压缩，现实压力下，众多餐饮企业纷纷通过优化管理流程、调整门店模式等手段来降低成本，以应对困境。

嘉和一品没有随波逐流。刘京京认为消费者越来越注重品质，而非一味的低价。“降价这条路，没有最低，只有更低，保证不了品质的低价，最后伤害的只有品牌。好吃不贵，才是顾客真正想要的。”

面对这一趋势，嘉和一品给出的解题思路是，做更多高质平价产品。于是，在过去一年里，刘京京带着团队到全国各地寻找可以应用到产品上的地标性食材，并深入源头直采，以量换价，降低成本。在此基础上，嘉和一品也开始将部分爆款粥品零售化，以成品的方式打通餐饮与零售的界限；而今年5月，公司的一家全新工厂也将投产。

随着各项业务稳步推进，刘京京每天忙碌不已，关心供应链，更关心精细化管理，而这或许正是企业必须修炼的内功。

从供应链寻求降本增效

2024年年初，一场毫无预兆的价格战席卷至快餐领域，众多餐饮品牌普遍选择下调客单价，或以推出低价套餐的方式，卷入这波降价潮。

彼时，嘉和一品是否要随波逐流，参与降价，刘京京一时间难以做出决断。因为，降价可能会带来短期的客流量增长，但也会影响到品牌的价值定位和利润空间；而不降价则可能在激烈的市场竞争中失去一些机会。

在摇摆不定中，作为创始人的她倍感压力。

思索良久，嘉和一品仅仅恢复了过去最受欢迎的15元自助早餐系列。她也渐渐想通了，目光与重心不应该放在价格战上，更没必要去关注别人，而应该聚焦嘉和一品自身，找到更好的食材提升品质，保持正常价格。

如何做到“东西比别人好，又不能比别人贵”，已然成为刘京京和团队亟需攻克的首要难题。

她想到的第一个方法是，去食材源头找机会。以熬粥的谷米为例，嘉和一品直接到东北承包了千亩有机田，并与原产地达成包收协议。原产地将产量集中供应给嘉和一品，这直接帮助嘉和一品以量换价，锁定价格，避免市场价格波动带来的原材料上涨风险，降低成本。

在中央厨房环节，刘京京也找到了可以优化的细节。在保持规模化和标准化生产的基础上，嘉和一品计划一次性投入建设更智能化，且实施精益化管理的工厂，减少人工操作，提高加工效率。

前前后后的摸索中，刘京京对精细化管理这个词，有了更多的切身感受。

嘉和一品的合作方之一，是家从事精工制造的公司，刘京京到对方工厂参观学习时发现，通过精细化改造，工厂的人工和产能效率提升了6倍。

参观当天，刘京京看到其中一个工人，就像在舞台上跳舞一样，在一个固定的操作位上，完成从第一个环节到第八个环节的所有工作，无需大幅度的来回搬运、走动。而这种通过空间规划和流程再造的方式，让效率有了几倍的增长。

这次参观破除了这位老餐饮人的一个误区。她告诉《中国企业家》，过去，行业里的人普遍认为中央厨房必须拥有大面积、宽敞的空间，以便于人员搬运和操作流程的顺畅。但这次参观后，团队发现这种观念需要改变——中央厨房的布局应当更加紧凑和高效，而不是单纯追求大面积的车间。

这些先进的管理理念和实践，让刘京京深受启发，她立即拍板决定引入这个合作方。将专业团队请进门，开始全方位优化生产流程和管理模式。

这一举措带来了巨大的优化空间。“以空间利用为例，过去1000平方米的空间仅能容纳两条生产线，如今经过重新规划，可以容纳五条生产线。在员工操作方面，以往一个流程可能需要员工多次搬运才能完成，现在从头到尾他只需‘一次领料+原地操作’，即可完成任务，中间环节几乎全被压缩掉了。”刘京京介绍道。

最初，刘京京在内部提出“品质绝不能降低，甚至还要提高，同时成本也要降低”这一要求时，团队觉得这是个无解的难题。但随着源头直采与供应链降本增效，嘉和一品逐步找到了破解难题的钥匙。

“过去，有观点认为互联网时代，所有行业都值得重新做一遍，但我真正觉得，精细化管理才是各行各业大幅提升效率的关键。”刘京京说。

之后，从工厂端到门店，推进精益管理成为嘉和一品的核心任务。不过，在任何一个成熟组织内部推行任何改革，都必然会面临诸多挑战与困难，更何况是一家成立了20多年的企业。

刘京京也坦言，在推进精细化管理的过程中，改变原有的工作习惯并非易事，所有人不可避免地会经历一段磨合期。无论是工厂端还是门店端的员工，起初都对新流程似懂非懂。比如，流程再造后，中央厨房的工厂员工最初觉得工作空间被“紧缩”了，施展不开。

她很理解大家，一项改革在尚未看到成果时，改变他人的习惯往往会遭遇抵触。毕竟，人最习惯于用惯性思维按老方式做事，因为这种方式对他们来说最省心。

推行改革没有捷径，只能用一步一步走的“笨方法”。刘京京耐心地将复杂的改革内容掰开揉碎，反复讲解，先让员工真正看到改革带来的效果。比如，要让员工理解改革是在将复杂问题简单化，最简单的就是让负责前三个环节的工作人员，无需操心后期的其他环节。

“随着更多员工真正投入到新的工作流程中，大家会发现其实并不需要那么宽的通道，因为新的流程设计减少了不必要的走动，之后，再慢慢建立他们对改革的信任和信心。”刘京京解释道。

另一方面，激励措施也至关重要。当员工看到改革确实让工作变得更简单、更高效时，刘京京也给予他们激励，让他们感受到改变带来的积极影响。

在内部推进改革的同时，刘京京也愈发重视一线员工的能动性。

她给《中国企业家》讲了个故事：过去一个工厂在装盒环节检查时，发现有些盒子是空的。为解决这个问题，公司计划重金研究一套昂贵的重量检测设备，但一个员工发现，其实只要用吹风机或电扇一吹，空盒子就会晃动，从而被轻易识别并吹掉。

“这说明，换个思路，不一定非得靠高投资、大设备来解决问题，小小的革新往往就能起到关键作用。”刘京京说，“嘉和一品也在证明‘实践高手在一线’这句话，积极鼓励大家出谋划策。毕竟，他们身处一线，往往掌握着一些实用的小技巧，能够有效解决实际问题。”

前端中央厨房在迭代，后端也有了更多创新的动作。创新的动作之一，依然是围绕粥品。进入2025年，刘京京计划将一些在门店销售火爆的粥品制成成品，进入零售渠道。

在她看来，嘉和一品有打通餐饮与零售的优势。一方面，嘉和一品是具有中央厨房和食品加工厂的餐饮企业，能够供应稳定的食材和保障食品安全，从而尝试餐饮零售化。此外，嘉和一品有超百家餐厅，每年接触到无数顾客，也能第一时间在门店让顾客品尝、让产品再迭代。

事实也的确如此，零售产品在研发和推出过程中经历了多次迭代升级。

最初，团队计划采用袋装设计，并设计了拥有专利的可微波加热包装，撕开后即可作为小碗使用，以便于消费者在户外或办公室加热食用。但这款产品真正在门店让顾客品尝后，却收到了许多要求迭代的建议。

刘京京在门店观察发现，如今大多数顾客拿起产品第一件事就是看配料表，相应的也有不少顾客反映，包装上应清晰标注配方，于是团队就在包装上醒目地体现原料罗盘，并标注了“零添加鲜食粥”以满足顾客对透明度的需求。

之后，又有顾客提出，袋子在户外使用时不够方便，尤其是在高铁等旅途中，会有洒出风险，团队就又选择包装行业龙头企业奥瑞金，共同研发更适合的包装。最后找到了既便捷，又能水浴加热，甚至可以直接放在无线充电器上加热的“小金碗”。

对于零售化转型，刘京京依然坚持以零添加为目标。虽然零添加产品在成本上可能会高一些，加之使用有机食材成本，可能会拉高产品价格，但在后端供应链不断优化下，即将投放市场的零售化产品，与市场上现有的同款产品相比，在价格上至少会有20%到30%的优势。

复盘过去一年的动作，刘京京很感慨，在团队推行精细化管理，要求大家改变思维方式和工作方式，几乎经历了从最初的不理解，到逐渐接受，并最终见到成效的全过程，这一路面临巨大压力，甚至有失败风险，好在团队和自己都坚持下来了。

“去年，我对自己和很多员工说得最多的一个词是‘钝感力’，不能事事都追求完美，不要过于苛求自己。但也不能因为一时的失败或挫折就轻易放弃。”刘京京感慨道，“换一种心态去看待，把克服困难的过程视作‘升级打怪’的过程，就像电影《哪吒》中的哪吒一样。”

来源：中国企业家杂志一点号