摘要：管理者的工作是什么？行为化是？(高质量的交付，具体是QCD的达成；如何完成，需要行为化，思考一下管理者每天的工作是什么呢？开会，安排工作任务，汇报工作，异常处理，工作指导，技能训练.....)

一、本期方法分享之前，请大家思考4个问题：

1.谁是管理者？（班组长，工艺工程师，主管，经理，高层领导？）

2.管理者的工作是什么？行为化是？(高质量的交付，具体是QCD的达成；如何完成，需要行为化，思考一下管理者每天的工作是什么呢？开会，安排工作任务，汇报工作，异常处理，工作指导，技能训练.....)

3.你会工作吗？（如何评估会还是不会？分享一下观点，仅供参考。

3.1.子曰：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命；

3.2.“登高必自卑，行远必自迩”《中庸》;老子说：“千里之行，始于足下。” 荀子说：“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”

3.3.会工作：会计划：周一各自写计划，下周一各自对计划，再写计划；.会组织：用好资源与组织落实；.会执行会控制：进度和节奏；.会决断：决断和担当；会沟通：汇报；.会总结：会复盘。）

4.管理者为什么一定要去现场？(价值创造的场所，制造企业真正增值的地

方，是一切问题暴露的地方，是检验各职能部门的保障工作有效性)

二、透过案例，思考走动式管理的价值点：

a案例1：某机加工生产企业，机床100台左右，每天更换模具20副左右，更换模具前，需要叉车将模具叉送至指定区域。车间安全管理员，主管，工艺工程师三人有叉车证，基于需求，每个人时间空余情况，抽时间去叉送模具，保证生产交付。

现场经常会看到工艺工程师，主管开着叉车穿梭于机台之间，表情很享受这样的状态，大家都忙碌的样子，证明自己的价值。经理找人研讨工作事情，经常找不到人，需要等作业完毕后开会。

思考：你是车间的经理，如何评价这个现象？工艺工程师和主管的工作任务是什么？

案例2：某国企，公司各个部门针对现场制定了很多检查标准，比如：安全检查，设备保全检查，5S检查，现场管理体系诊断，车间绩效达成检查，成本检查，消防检查等，各个部门检查规则多，有交叉，标准不统一，识别问题的颗粒度不同等；导致车间每天的主要工作任务是保证交付的前提下，应对各种检查和纠正资料的提交。

思考：你是车间的经理，如何评价这个现象？应对之策是？

三、考走动式管理在线直播课件：

在线视频课程4门及精益管理资料链接如下：

来源：亚强谈精益一点号