摘要：即日起开始连载陈勇先生和韩烨女士的《赋能式经营：以丹纳赫为研究案例》，这本书以丹纳赫为研究对象，对其具有核心竞争力的经营管理系统和投后赋能方法展开系统剖析，同时结合中国中小制造企业的需求和特点，以图文并茂的方式提炼出一整套可视化、结构化、层次化的赋能式经营工具

前言

即日起开始连载陈勇先生和韩烨女士的《赋能式经营：以丹纳赫为研究案例》，这本书以丹纳赫为研究对象，对其具有核心竞争力的经营管理系统和投后赋能方法展开系统剖析，同时结合中国中小制造企业的需求和特点，以图文并茂的方式提炼出一整套可视化、结构化、层次化的赋能式经营工具，为中国的专精特新中小企业以战略目标为牵引，推动质量、交期、成本、创新乃至经营各板块持续改善，推进企业高质量发展提供有价值的实用方法。

陈勇：中国人民大学管理学博士，应用经济学博士后。丹研会发起人，北京信息科技大学人工智能研究院战略咨询委员会成员。主要从事实体企业效率提升、创新方法论研究与实践，在科技制造企业的赋能式经营与并购领域有专长。《生死转型--金融巨变下的生存发展之道》联合作者,著有《中国式突围》,译著有《世界是弯的--全球经济潜在的危机》。

韩烨：中国人民大学理学学士，英国诺森比亚大学 MBA，丹研会首席专家，北京信息科技大学未来机器人创新中心联合主任。帮助数十家小巨人、专精特新企业实现效率跃升，擅长导入类丹纳赫企业经营系统。原丹纳赫集团高管，供职时间超过10年。

第一节 丹纳赫诞生的经济和商业背景

滞胀时代

2013年，我和一些企业家朋友到以色列考察创新。一位正统教派的拉比跟我们说，犹太人之所以显得与众不同，很大程度在于他们的思维方式。所有人眼中看到的信息其实都是一样的，那些能够获得洞见的少数人只是把信息放到不一样的时空并且配以不一样的角度来观察。我们今天研究丹纳赫的赋能式经营，核心目的也在于帮助中国中小企业在高质量发展新时期找到一些镜鉴，开拓自己的世界。

深入理解上世纪七、八十年代全球和美国经济走向这个大背景，我们就能把丹纳赫的真义看得更明白。

在西方传播的历史观里面，美国自从1890年前后成为世界第一工业大国以来，先后吃到两次世界大战红利，高举自由主义旗帜，用资本的力量推动科技创新，经济高歌猛进，生产力高度发达，一路摧枯拉朽，以自身制度的优越性拖垮了前苏联，一举赢得了冷战。

真实的情况是，上世纪七八十年代美国经济形势实在险象环生。

美国深陷越战泥潭，国内反战运动激烈，日本德国等战后复兴工业体对美国制造持续赶超，1969年美国经济出现负增长。

为了刺激经济配合总统连任，美联储主席伯恩斯1971年5月采取货币放水政策，紧随其后的是美元大跳水，黄金价格飙升，各国纷纷抛售美元兑换黄金、德国马克和日元，8月15日尼克松突然发表电视讲话，单方面宣布美元跟黄金脱钩，脱离布雷顿森林体系。

为控制美国物价，尼克松政府下达行政命令，要求冻结工资，进而冻结物价。

1972年在冻结工资的前提下，通胀还是达到3.2%。

1973年物价则像脱缰的野马开始狂飙，1973-1975通胀指数分别是6%、12%和9%，1979年-1980的通胀指数突破11%、13%和10%，单单1973年，各种禽类和肉类价格整体上涨25%，鸡蛋在一年内上涨了接近50%。

在这一年里，尼克松政府为遏制汹涌而来的通货膨胀，进一步强化冻结物价的行政手段，后果是农场主们纷纷罢市，更有甚者，德州一个农场主在电视摄像机前，把自己饲养的数万只活鸡直接淹死，理由很简单，政府限制物价，又不给补贴，直接杀死填埋的成本都好过运到市场销售，一时间超市的货架空空荡荡，美国人民体验了一把短缺经济的苦涩。

紧接着1973年10月，第四次中东战争爆发，为报复美国对以色列的支持，沙特联合石油输出国减产，宣布对美国石油禁运，国际油价一夜之间涨了4倍。

输入型通胀让美国经济雪上加霜，1974年美国经济总量既GDP下降0.5%，物价上涨12%，申请失业补助人数创下新高，失业率达到9%，资本市场震荡不已，标准普尔500跌去43%。

美国经济前所未有的跌入滞胀时代，简单说就是传统的用财政政策和货币政策刺激经济的手段失灵了，不管政府怎么放水，GDP就是不好好涨，通货膨胀率就是压不下来，而失业率持续攀升，总体经济不及预期，甚至出现衰退也就是负增长。

1976年卡特当选美国总统，黄金价格已经涨到每盎司850美元，而在5年前，黄金的法定兑换价格是每盎司35美元，美元的世界货币地位被前所未有地撼动。

如果不是一个经济猛人的出现，给美国经济下了一剂猛药，后面的冷战结局还真是未可知。

这个人就是新上任的美联储主席保罗-沃克，他在1980年把联邦基金利率从5%拉到12.5%，没有达到预期效果，他无视企业倒闭、房产崩溃、股市暴跌、失业率攀升和工会抗议、1981年更是直接把利率升到21%。

1982年，通胀这只猛兽终于被驯服了，下降到3.2%，八十年代后半期，美国IT技术、半导体芯片技术、生物技术和核电技术迎来井喷，美国经济产生结构性变化，对沉疴下猛药带来转型升级的新动能，走出泥沼迎来新生。

滞胀期间，美国的传统制造业走到了一个分水岭，这也是美国产业空心化的真实原点，中美关系还处于正常化过程中，熬不住的制造业只能往日本、亚洲四小龙和东南亚方向外迁，今天美国的铁锈地带和去工业化、中低端制造业外迁在某种意义上就是治疗滞胀经济的后遗症。

传统制造业不是高利润行业，哪里能长期经得起百分之十几的资金成本，留在美国本土的大量中小制造企业持续亏损、面临倒闭、工人失业、融资困顿、发展乏力，亟待重组。

垃圾债券

所有的危局中都蕴含着机会，别人看到的是乌云，可有人就能穿透乌云看到阳光，迈克-米尔肯和他的“垃圾债券“时代降临了。

前文提到保罗•沃克尔在治理滞胀的过程中，猛烈提升利率水平，各行各业的企业都感受到疾风骤雨。传统银行和证券服务机构更加关注大型公司蓝筹企业，因为他们具有体量规模，也有足够的抵押物，甚至在经济的波动期更被金融机构青睐的依靠。中小企业就没有这么幸运了，融资一旦断链，经营活动就得停滞，这就出现了一个巨大的金融创新机会 - “垃圾债券”。

“垃圾债券“这个词具有误导性，它的准确提法应该是高收益债券。实际上指的是那些按照穆迪、标准普尔这些投资评级机构的评价口径，难以获得高评级甚至根本不具备评级资格的中小企业。他们在非公开发行市场为吸引投资者而给出的高利息债券。这些企业多数是收入规模在1到3个亿之间的中等规模企业。富贵险中求，谁有慧眼能够沙里识金，当然就有就会获得超级回报。

迈克尔•米尔肯显然是垃圾债券市场高水平的淘金人，他所奉行的投资信条是“资本从不稀缺，缺少的是远见卓识”。

“

我的经验，大多数拥有巨大财富的人，其实并没有把积累财富作为他们的目标。财富只是副产品，而不是最初的动机。

——迈克尔·米尔肯

”

米尔肯1946年出生于加州一个犹太人中产家庭，1964年进入加州大学伯克利分校，1968年进入东部的宾夕法尼亚大学沃顿商学院攻读硕士，主修工商管理课程。在校期间就开始为投资者管理一些低评级债券投资组合，为赢得客户的信任，他承诺如果投资成功，自己分走50%利润，如果失败，则承担100%的亏损，其胆量可见一斑。

当时伯克利分校有一位希克曼教授，在长期追踪1900年-1943年间所有公司债券数据后，得出一个重要结论。同高评级债券的组合相比，对低评级债券进行多元化长期投资的回报率更高，简而言之，垃圾债券在理论上可以收益大于风险。这一理论深深打动了米尔肯，也让他笃信自己的职业生涯一定会跟这一独特的金融产品紧密关联。

1970年，米尔肯进入德雷克塞尔公司，这是一家有百年历史的老牌证券公司。但由于一直用主流的方式做着蓝筹大客户的生意，又缺乏像第一波士顿、美林、摩根士丹利和所罗门兄弟公司的嗜血搏杀，业务总体每况愈下。米尔肯的到来彻底改变了这家百年老店的命运。

他强烈建议公司关注高风险收益类债权，说服高层设立了此类债券的专职买卖部门，米尔肯当仁不让成为这个部门的顶梁柱。1970年夏天，德雷克塞尔公司在华尔街率先发布可转换债券和高收益债券的列表和评论。他组建专门团队逐一拜访投资人兜售“垃圾债券”投资理念，帮助他们定价，展开交易，而公司再把这些人变成“垃圾债券”的分销人，相当于打造出“垃圾债券”的分销渠道。

事实证明，米尔肯是对的，经他推荐的“垃圾债券“年化收益达到了惊人的50%。

短短6年时间，德雷克塞尔公司创造出400亿的市场规模，成为市场的垄断者，米尔肯也被称为“垃圾债券之王”。

当越来越多的竞争对手醒过味来，纷纷抢购市场上的“垃圾债券“时，米尔肯更进一步，开始为中小企业发行“垃圾债券”。鼓励他们用高杠杆去并购体量大得多的大公司，开启了蛇吞象的“杠杆收购”浪潮，也被称为美国第四次并购浪潮。米尔肯的经典之战是KKR竞购纳贝斯克，在总计250亿美元的收购价里，竞购胜出者仅出资1500万美金，其余的大部分资金来自米尔肯发行的“垃圾债券”。

1977年到1987年，米尔肯筹集到超过930亿美元，德雷克塞尔公司在“垃圾债券”市场上承销规模达到2000亿美元。

由此，米尔肯以“垃圾债券”市场为依托，形成了独特的商业模式。左手是各类出资人，包括小型储蓄机构、保险机构、信托机构和独立投资人。右手则是大量需要融资的中小规模企业、套利者，以及米尔肯认可的具有”企业家精神“，敢于以小博大的“野蛮人”。米尔肯已经不再满足于赚取债券发行的有限利润。他领导的高收益债券团队，名义上操持的是债券，实质上做的是附带求偿权的风险投资和并购整合。

米尔肯随后把主要精力放到杠杆并购中，有善意并购（并购后继续与管理层保持合作）、恶意并购（以解散管理层、分拆资产、攫取现金为主要目的），乃至“绿票讹诈”（大量买入标的公司股票，以收购威胁公司回购）。他所涉及的行业几乎是全领域的，有制造、金融、博彩、娱乐、医疗、体育、文化、能源、地产、科技，其中还包括为特朗普家族的商业地产项目发行高收益债券，简直来者不拒，多多益善。

米尔肯身居整个网络的中心，长袖善舞，连续多年在比弗利山召开“猎食者盛宴”，数千名投资人、企业家、并购专家和债券发行人的饕餮盛宴堪称当时美国金融圈的一大奇观。

丑闻在巅峰时期开始发酵，米尔肯被举报大量卷入内幕交易、操纵股价、欺诈和违反证券法其它规定。

1988年9月，证券交易委员会起诉德雷克塞尔公司和米尔肯等人。其中的一些证据指向：一边利用客户的信息不对称低价买入债券，转手卖给经营团队，再兜售给外部套利者，最后由德雷克塞尔公司回购。在帮助发行“垃圾债券”时隐匿谈判大量认股权证和股票，由代持账户控制，在杠杆收购过程中左右其手，大获其利。

1989年10月，“垃圾债券“市场崩溃。

1990年4月，米尔肯接受检察官提出的6项重罪指控，被判处10年监禁，实际入狱22个月，赔偿和罚款总计11亿美元，终生禁止从事证券业。

1990年2月，德雷克塞尔公司申请破产保护。

历史尘埃飘散之后再看米尔肯，有两种截然不同的评价。

一种认为他们就是一群没有底线的罪犯。被杠杆收购盯上的公司即便幸存，也往往受到沉重打击。数以千计的工人失业，许多公司债务缠身，利润被用来支付高昂利息，有些公司被迫破产或重组，债券持有者和股民损失惨重。

另外一种观点认为米尔肯们具有革命者思想。他们藐视那些职业经理人实现了内部人控制的恐龙大公司。他们深信只要给予财务资源，中小企业可以开拓美国经济的新边疆。他们帮助那些有企业家精神的人实现梦想、控制大公司、整合产业，激活了僵化的经济，也让资源跟着效率流转，在重组与整合过程中加速了美国产业的自我更新、实现了对劣币的驱逐。

无论人们怎么评价米尔肯，有一点可以肯定，丹纳赫一定从他和德雷克塞尔公司身上汲取了时代的经验和教训。

丹纳赫的诞生

丹纳赫创始人斯蒂文•雷尔斯（Steven M Rales）和米切尔•雷尔斯（Mitchell P Rales），哥俩出生的雷尔斯家族是另外一个励志的犹太人家庭故事。他们的父亲诺尔曼•雷尔斯（Norman R Rales）幼年丧母，曾被寄养在纽约的希伯来孤儿院，从社会底层一名销售员开始到创立自己的公司Canyon Stone，闯进家居装修行当。

丹纳赫创始人Steven Rales和Mitchell Rales两兄弟（图源：CelebFamily）

1965年，诺尔曼预见到华盛顿特区的蒸蒸日上，带着妻子和4个儿子搬到马里兰州蒙哥马利县的贝塞斯达。这里相当于华盛顿的后花园，五万多人口里86%是白人，亚裔美国的占8%，非洲裔美国人占比不到3%，孩子教育环境十分优越。

诺尔曼在此创立了中南建筑供应链公司（Midsouth Building Supply Company），成为一家区域性龙头企业。该公司相当一部分股权出售给了员工，据说这是美国商业史上最早的一批有交易的员工持股计划。诺尔曼继续他的事业，把业务向土地开发和分时度假拓展，也取得不错的回报。

父辈奋进的商业生涯无疑极大激励着孩子成长。

斯蒂文生于1951年，米切尔生于1956年，他们都就读于沃尔特•惠特曼高中。这是马里兰独具盛名的中学，它不仅鼓励学生们取得学术成绩，还特别激励他们追求卓越，培养领导能力，为社会做出积极贡献。

斯蒂文1973年本科毕业于印第安纳州的美国顶尖文理学院迪堡大学（文理学院不同于综合大学更倾向于培养小众精英），后又回到华盛顿特区就读美利坚大学，获法学硕士学位。米切尔则在俄亥俄州迈阿密大学的法默商学院读了本科，在法默商学院，米切尔熟知的一位学长詹姆斯•达尔（James Dahl）就加入了德雷克塞尔公司，成为米尔肯麾下最重要的销售员。

1978年，兄弟俩同时毕业，进入父亲的企业。可短短一年后，他们就选择了离开，追求自己独立的商业梦想。

1979年，斯蒂文和米切尔创立的公司叫证券集团控股（Equity Group Holding）,听听这霸气的商号，有没有一点米尔肯的风味？

不错，证券集团控股要干的大事，就是要借助“垃圾债券”，作为收购的杠杆和武器，向房地产之外的制造业新天地进发。

事后看来，二十几岁的雷尔斯兄弟真是浑身是胆，他们没有制造业经验，手头资金也十分有限，居然敢于一猛子扎到高杠杆并购整合的未知领域。是艺高人胆大呢，还是无知者无畏，没人知道答案。“垃圾债券”大王米尔肯对他们的会见和支持应该发挥了关键作用。

1981年，斯蒂文和米切尔小试牛刀，并购了盾大师公司（master shield）。这是一家位于德克萨斯州的乙烯基壁板制造商，市值不到1000万美金，也是诺尔曼供应链公司的一个客户。接着，他们又收购了位于俄亥俄州的莫霍克橡胶公司。用了自己的200万美元和发行高收益债券融得的9000万美元。

1983年，雷尔斯兄弟获得了一家实质上破产的房地产信托基金（Reit）DMG的控制权。倒不是要重返房地产业，主要是利用成立于1969年的DMG账面上超过1.3亿美金的税损结转来帮助制造企业做纳税筹划。随后剥离DMG传统房地产业务，把盾大师公司和莫霍克橡胶公司并入DMG。

1984年，公司改名丹纳赫（Danaher）,这个名字源于蒙大拿西部一条大河支流，也是著名钓场。Danaher的字根“Dana”在古老的凯尔特语中，寓指“急流”和“灵动”，既有奔腾不息不断向前的勇气以及不断改善的品质；也指一种空灵的精神状态和追求灵活快速地创新。

在这里，他们描绘出未来工业企业理想的景象：利润率非常重要，它可以从经营能力和财务杠杆能力两端获取；现金流非常重要，不仅支撑企业壮大，还必须覆盖杠杆所带来的债务。

我们没有任何证据显示丹纳赫地创始人曾经出席过贝佛利山的“猎食者盛宴”，但我绝对相信他们曾一遍一遍聆听过米尔肯“感知和现实”的主题演讲。

米尔肯一再告诉听众，资本并不稀缺，稀缺的是远见卓识。今天的美国，最大的挑战是金融系统的守旧陈腐和不愿变革，最大的低效是那些被巨型公司控制的过剩资本。过剩资本不是力量，反而会增加失败的可能性。

“垃圾债券”推动的是管理层更换，要找到那些愿意冒险，愿意为股东，担起责任，具有远见卓识的人。他说，在这个国家，至少应有500人拥有10亿美元资产，这就是我们要着力争取的目标。

斯蒂芬和米切尔不仅见证了偶像的上升，也在随后的5年时间看到了故事的结局。中国小说红楼梦里那句话用在这里最贴切不过：眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。

年轻的丹纳赫创始人不会无动于衷，我想他们得到的最大启示，一定是要隐身在公众的视野之外，深深扎入产业的峡湾，在没有群众注视的舞台灵动起舞。要至始至终关注现金流，自由现金流，获取能带来现金利润的可预测收入。要拥有企业家精神的经验丰富的管理团队，在合规的前提下，相信团队能推开未来的大门。

丹研会致力于帮助中国制造业企业向高质量转型和成长。

我们经过几年的实践，成功地将源于丹纳赫经营系统（DBS）与中国制造业企业现状融合。

丹研会将专精特新企业的锻造系统地分为四个阶段。通过核心价值驱动，目标牵引，将战略转为行动，将行动转为成果，在这个过程中总结经验，将经验化为内功，建立自己的经营体系，让经营从不确定到稳定、可预见的业绩结果，直至到业务飞轮闭环。

我们希望找到和成就一批具有产业雄心和赋能能力的“专精特新”企业，成就一批中国的“丹纳赫”。

来源：丹研会