摘要：截至去年6月，万达有息负债高达1375亿元，而账上现金仅151亿，连短期债务的一半都覆盖不了。这就好比一个家庭月供要还3万，但存款只有1.5万，随时可能面临断供风险。

“先定一个小目标，比如挣它一个亿！”王健林七年前这句豪言壮语还回荡在耳边，如今他的万达集团却在为1.8亿的执行标的焦头烂额。

天眼查最新数据显示，万达及其关联企业新增一条被执行人信息，这已经是今年以来万达被曝光的第N次资金困境。

从2017年的“首富变首负”到如今累计被执行超65亿元，这个曾经的中国商业地产巨头，正在经历一场前所未有的生存考验。

翻开万达的“病历本”，症状触目惊心。

今年3月，北京万达文化产业集团80亿股权被冻结；

1月珠海横琴公司8.1亿股权遭冻结；

去年10月，万达商管近20亿股权被冻结三年...

这些数字背后是万达越来越紧绷的资金链。

截至去年6月，万达有息负债高达1375亿元，而账上现金仅151亿，连短期债务的一半都覆盖不了。这就好比一个家庭月供要还3万，但存款只有1.5万，随时可能面临断供风险。

万达应对危机的方式简单粗暴——卖资产。光是2025年头一个月就卖了5座万达广场，这种割肉求生的架势，让人想起2017年万达那次震惊业界的世纪大甩卖。

王健林的创业史就像一部中国民营经济的微缩纪录片。

1988年，34岁的退伍军人接手负债149万的大连西岗住宅开发公司时，恐怕想不到自己会打造出万亿商业帝国。他独创的“订单地产”模式（先招商再建商场）曾让万达广场在全国遍地开花，2012年收购美国AMC影院更是中国企业出海的高光时刻。

那些年王健林金句频出，“清华北大不如胆子大”的豪迈，与如今频繁现身云南寺庙的憔悴身影形成鲜明对比。商海沉浮三十载，这位昔日的小目标创造者，正在为保住商业帝国的控制权做最后的挣扎。

万达今日的困境，其实是三场危机的叠加效应。最致命的是对赌危机引发的股权稀释——去年为化解380亿对赌协议，王健林不得不将万达集团对万达商管的持股从78.8%腰斩至44.6%。这意味着如果再有风吹草动，这位创始人可能失去一手养大的“亲儿子”。

其次是商业模式的时效性危机，曾经让万达所向披靡的“重资产+快速复制”打法，在电商冲击和消费降级的双重打击下日渐式微。最棘手的是整个地产行业的系统性危机，当万科、碧桂园等巨头都在苦苦挣扎时，万达也很难独善其身。

细看万达的自救药方，更像是在饮鸩止渴。频繁出售核心资产虽然能解燃眉之急，却动摇了万达的根基。万达广场就像会下金蛋的鹅，卖掉一只就少一份持续现金流。

更令人担忧的是，接盘万达广场的多是险资和外资，这些秃鹫资本抄底收购后很可能进行资产重组，最终导致万达多年经营的商业网络分崩离析。王健林最近频繁现身云南寺庙的身影，似乎暗示着这位铁血军人出身的企业家，正在经历精神层面的重大转变。

万达的困境折射出中国民营企业面临的集体焦虑。那个靠胆识和杠杆就能创造奇迹的时代已经终结，当经济增速放缓、行业监管趋严，曾经无往不利的“高负债+快周转”模式正在反噬它的创造者。

与万达同期崛起的新希望、联想等企业，也都面临着二代接班、主业萎缩等挑战。不同的是，王健林的儿子王思聪选择了一条与父亲截然相反的道路——从电竞到直播，投资的多是轻资产项目，这种代际差异或许预示着中国商业基因的某种进化。

站在更宏观的视角，万达的起伏其实是观察中国经济转型的绝佳样本。从“招商引资”时代的宠儿，到“脱虚向实”政策的调整对象；从城镇化红利的最大受益者，到消费升级浪潮下的传统业态代表。

万达每一次战略转型都踩对了国家经济政策的节拍，唯独没算准的是政策转向的速度和力度。如今摆在王健林面前的，或许是一个比2017年更艰难的选择题：是继续拆东墙补西墙地维持帝国表象，还是壮士断腕地来一次彻底重生？

在云南寺庙的青烟中沉思的王健林，或许正在回想自己从四川小城走到中国商界顶峰的那条路。当年他敢借高利贷救活濒临破产的小公司，敢在无人看好的荒地上建第一个万达广场，敢在美国金融危机时逆势收购AMC影院。

如今，这位70岁的商业老将需要的，可能不是更多佛香，而是重拾那份“清华北大不如胆子大”的孤勇。毕竟，在这个剧变的时代，唯一不变的正是变化本身，而真正的企业家精神，永远蕴藏着绝处逢生的力量。

来源：李金锐