摘要：入“产供销一体化”》这篇文章中提到过，当前快消品行业的种种现象，是在全社会有效需求不足的背景下所产生的。

我在《快消行业下半场：零售商主导新一轮流通革命，进

入“产供销一体化”》这篇文章中提到过，当前快消品行业的种种现象，是在全社会有效需求不足的背景下所产生的。

全社会有效需求不足，未来会在东西对抗的背景下愈演愈烈，随着美国经济衰退的风险越来越高，当下的经济也处于一个历史级别的拐点。

我们周遭的很多人还是处于一个很懵懂的状态。我们为了生意，为了业务，大多数人维持着微薄的利润，期待熬几年市场就会反转。如果你也是这么思考，这说明你还活在之前的思维惯性里。

人很难去破除我们的思维定势，这是自然生理结构所决定的，我们生来容易在思考上存在惰性。

但我们要过好自己的一生，首先必须要明白我们处在一个什么时代。不理解宏观，不理解经济周期，永远是螺丝壳里摆道场，自我感动。

产供销一体化背景下

经销商的角色定位

我们活在一个什么样的时代？在新的时代下，经销商该怎么生存？

我们之前讲过，在全社会有效需求不足的背景下，快消品行业未来一定是产供销一体化的时代。

产供销一体化之所以产生，是因为随着市场竞争的加剧，产供销三方为了更好的竞争与生存，企业边界开始融合。

这种融合使得品牌、经销商、零售三方，从最早传统的博弈关系，一步步开始转为寻求新的合作方式，通过寻求“外力”来打造新的竞争优势。最终供应链上下游深度协作，打破了传统产供销的博弈关系，构建出以消费者需求为导向的产供销一体化体系。

在这个紧缩周期里，产供销三方的位置都在弱化，而供（经销商）恰恰又是产业链中最没有话语权的一个环节，所以经销商第一个面临被革命的压力。尽管如此，有意思的是，经销商又并不会完全被革命。

首先，从长周期来看，行业的四个现象注定发生。

那什么样的经销商不会被革命？

产供销一体化背景下，只有两种经销商能够存活下来。一类是大型的商贸公司或供应链企业，另一类是具有特色的小型经销商。

第一种类型的经销商企业，除体量规模大外，对于团队的能力要求也较高。即需要具备强大的，品牌方和零售方双向赋能的能力。

对于品牌方而言，经销商不再只是搬货和压库存的渠道，而是参与商品企划、需求预测、数据驱动的分销网络建设。另外也统一商流和物流，整合仓储、冷链、库存管理，帮助品牌节省全链路的库存和物流成本。

对于零售商而言，经销商深入到品类企划，甚至深入到商品开发中，与品牌商共同开发新商品、定制SKU，部分甚至介入OEM制造，帮助零售商开发PB商品。

第二种类型的经销商企业，深耕区域或深耕特殊渠道，提供更加差异化的品类或产品，比如小众商品、节令商品、地方商品，通过品类专业能力或高频服务/客情形成壁垒。

零售变革下的流通革命

形成这种格局的原因，是由下游零售行业的变化所导致的。

从终局来看，我认为市场上会有四种不同类型的零售企业，按照企业供应链的模型不同，可划分为：

第一种，所有的商品全部从品牌直采+自有商品化，即全面去经销商化。

这种企业一般会是折扣型渠道，或比较极端的制造型零售企业，以及永辉这种在供应链改革阶段的零售企业。

第二种，大部分商品（70%以上）从品牌直采或OEM，小部分（30%以下）商品由经销商供应。

典型企业一般会是制造型零售企业，或回归常态阶段的调改商超（偏SPA路线）。

第三种，部分商品（20%-50%）从品牌直采或OEM，部分商品（50%以上）由经销商供应。

其他连锁商超系统或者追求更加“丰富型体验”的零售业态。

第四种，商品依然全部由经销商供应。

指非连锁的零售企业，如非连锁夫妻店、超市、便利店等。当然我们理解这一类的零售企业在一个更长的周期视角内，份额是会接近消亡的。

也就是说未来还会需要经销商服务的零售企业，只剩下第二种和第三种。

第二种零售企业会在商品供应商上开放一部分给具有“特色化商品”能力的经销商，或本地化的经销商。

第三种零售企业则会与大型三方供应链企业合作，保持价格竞争优势的同时，也会与小型特色经销商合作，以保持商品上的新鲜感和鲜活度。当然大部分商品会直接与大型供应链企业合作。

所以我们看到，第二种特色型经销商依然能够存活的核心原因在于：“品质型零售”是很难完全通过自己的商品团队实现全品类覆盖的，或多或少都存在一定的短板和缺失，而在面向消费者的终端竞争中，消费者又会变得越来越挑剔，需要更多的“惊喜”和“新鲜感”。这里就给专业的品类服务商提供了机会。

而其他缺乏鲜明特色的经销商/服务商团队，大概率就会被第一种大型经销商逐步整合。市场最终能留下来的就是具有极强规模优势和效率的大型供应链企业。

作为存活下来的大型经销商，不仅具备商品的价格优势和行业最低的履约成本。同时还具备一系列的“软性实力”。

这种“软性实力”。用最简单的一句话描述，就是可以更好地完成 “客户觉得麻烦的生意”。

企业一方面帮助品牌方和零售商完成“可以自己做但比较麻烦”的工作，另一方面通过为品牌方和零售商提供增值价值，让品牌方和零售商可以腾出更多资源和精力到更有价值的地方。

在未来，如果经销商只是承担商品流转的功能，是不可能存活下来的。只有完全站在品牌方和零售方的视角进行思考，在有限的资源下，帮助你的客户企业，才有穿越产业变革周期的可能性。

那接下来我们会重点讨论第一种经销商生存下来需要具备哪些核心能力。

这里面我认为会有四个战略要点。

1. 消费者需求的全面分析

经销商的经营战略必须要过渡到以消费者为中心的经营战略。当然，经销商企业的客户是零售企业，并不直接面向消费者，但最终，经销商通过零售商面向消费者。

过去，在经销商企业的日常经营中，这一点是不被重视的，导致很少有经销商会主动分析消费者的需求和购买行为。但是，当下消费者的需求和购买行为正在发生重大变化，你的能力就需要提升以匹配。

因此，具备一定的数据能力，能够掌握消费者变化，构建数据资产，并能够用于向零售商提供销售方案，会有其重大的战略价值。

2. 进行商品侧的革命

开始思考提升产品的专业化、差异化和独特性。当今中国快消品流通行业的最大问题即是，在有效需求不足前提下，大量滞销与库存的产生。

这里面一方面是消费整体量会逐步往下走，另一方面消费者会更加挑剔，会提出更多细分化的需求，且这些需求是尚未被满足的。

所以一种重要的经营思路就是通过缩小品类的范围来追求专业化，并在多数传统零售企业不熟悉的领域能够实现全面的帮扶。当然甚至往商品开发层面更进一步，成为零售商的OEM合作商。

3. 形成“零售支援型”的销售能力

中国的绝大多数经销商依然尚未摆脱传统的推式销售，如依赖铺货和返利等传统的模式，但是未来的经销商需要能够站在零售商的视角进行商品销售。

4. 新的物流供应链能力

供应链企业和经销商企业的核心竞争就是全行业最低的履约成本，且同时可以帮助你的客户实现“最低的履约成本”。这里的核心是订单管理、库存管理和交货管理系统可以与品牌方和零售方进行协同，即全链路的数据打通能力。

日本的产供销一体化与经销商转型

今天在全世界范围内，对产供销一体化这件事情研究最为极致的国家，毫无疑问就是日本。

同时，尽管流通行业的结构并不完全一致。但是日本的产供销一体化进程，对于中国同行有重大的价值。

中日两国的行业结构和产业周期有高度的一致性，如：

那当日本今天已经基本走出这个紧缩周期，落到商贸流通行业视角的时候。产业结构所出现的特征就是：

存活下来的经销商，一方面是如国分、伊藤忠、三菱等能力近乎全面的大型经销商（数据、商业情报、物流效率、商品开发等全能），另一方面是形成了能力专长的小型特色经销商，如旭食品和山星屋。

如下图所示：

（1）大型经销商可以横向/纵向同时发展，形成全能的“客户/消费者服务”能力，既能支援零售商又能服务品牌方，同时深入生产端配合零售商进行OEM开发，通过整合物流和消费者数据，链接产销两端。

（2）小型特色经销商围绕单一品类/单一区域进行强化和能力升级，在自己的优势品类收购工厂配合零售商进行OEM开发，有些也自己下场开店，在区域内形成零售+批发的业务模型。

日本经销商的尝试，在下图中我们都能找到印证。

所以去日本，看零售看超市，其实只是一个侧面。研究日本，更重要的是你需要深刻地去理解上游供应链端的变化，日本的零售商如何组织供应链。

我们在今年6月份预计组织一次日本游学，这次游学的设计思路就是围绕着产供销一体展开的。

所以选取了三种不同类型的零售企业的上游供应链进行拆解。即：神户物产（业务超市）、7-11、永旺。

这三家企业可以分别对应我们讲过的前三种类型零售企业。

通过解构零售企业的上游供应链其实我们就可以知道经销商企业未来如何更好嵌入到他们的新体系中。所以去趟日本毫无疑问会给你一些启发。

如果你也想参与，下图会有我们的游学行程与计划，

来源：新经销一点号