摘要：红杉资本合伙人Pat Grady是过去十年来最成功的成长型投资人之一，他在该公司工作了18年，主要负责红杉资本在美国与欧洲的业务，投资了总市值超过2500亿美元的公司，包括Zoom、Snowflake、Hubspot、ServiceNow、Okta、Ampli

作者 | 周周

来源 | 科技行者

红杉资本合伙人Pat Grady是过去十年来最成功的成长型投资人之一，他在该公司工作了18年，主要负责红杉资本在美国与欧洲的业务，投资了总市值超过2500亿美元的公司，包括Zoom、Snowflake、Hubspot、ServiceNow、Okta、Amplitude、Qualtrics等。

Pat此前接受20VC主持人Ian Hathaway访谈时，对自己的投资理念全盘托出，从他在美国怀俄明州小镇成长经历谈起，探讨了他的人生观、对投资决策的结构化思考方法、如何评估创始人与市场的匹配度、如何打造顶尖投资团队，以及红杉资本在风险投资价值链上的优势与挑战。

此处简单梳理一下Pat Grady的投资智慧：

1、投资过程简化论：先明确为什么要投，再严格质疑这个理由；

2、市场VS创始人：杰出创始人在中等市场胜过普通创始人在大市场；

3、创始人评估关键：看问题理解+解决方案能力+早期创业历史，优秀创始人能在10分钟内讲清整个故事；

4、投资全流程管理：从发现项目到收获回报的系统思考；

5、培养投资人才：寻找服务创始人而非指导创始人的合伙人；

6、投资退出时机：平衡过早卖出与过度持有的艺术；

7、保持危机感：成功风投的最大挑战是保持创业初期的求生欲。

小镇生活塑造了人生根基

Pat来自美国怀俄明州的一个小镇。聊起童年，他用了两个看似矛盾的词：“快乐”和“渴望”（happy but desperate），给他的人生观奠定了基础。

“说‘渴望’可能听着有点夸张，毕竟我真的很幸福，”Pat笑着说，“我父母很好，兄弟关系很好，家里充满爱，童年没什么创伤。但就像很多小镇孩子一样，你就是有这种强烈的渴望，你总觉得世界很小，外面一定有更多精彩，你特别想去看看。”

Pat在怀俄明州东北部的吉列(Gillette)长大，那是一个煤矿小镇，虽然他说那是“很棒的成长环境”，但即使在这样的好地方，“你还是感觉世界很小，迫切想知道围墙外面是什么样子。”

有趣的是，Pat说高中时他最怕的是无聊，而现在最怕的是“变得无关紧要(irrelevance)”。为什么？

“每个人对「生命意义」的理解不同，我觉得最简单直接的答案就是‘幸福’，但怎么定义幸福呢？对我来说，最大的幸福是觉得自己有价值，为这个世界做了点贡献。所以当我说‘害怕变得无关紧要’，就是怕自己不再是好丈夫、好爸爸、好伙伴，不再对世界有贡献。我认为这是大多数人最大的满足感来源。”

当被问到是否定期检查自己在各方面的表现时，Pat承认没这么做，不像有些人会定期评估自己在友情、家庭和工作上的状态。

这种从小镇走向大世界的渴望，以及对做有意义事情的追求，成了理解Pat后来在投资界成功的关键。有趣的是，当谈到红杉资本可能面临的最大风险时，他提到了同样的“求生欲”(sense of desperation)——这不仅塑造了他的人生，也是他认为红杉资本必须保持的品质。

从复杂到简单的“投资决策框架”

Pat详细描述了红杉资本的投资决策流程，特别是如何处理团队不同意见，以及如何在这个反馈周期很长的行业中建立健康的问责文化。

说起投资方法，Pat的团队同事们都夸他有“超强的结构化思维”——能把复杂问题分解成易于理解的清晰结构。

“从概念上讲，其实我的投资过程很简单，就两步：先明确为什么要投，然后进行压力测试看这个理由站不站得住脚。”Pat轻松地说，他指出很多投资人的错误是，还没想清楚要查什么，就急着开始调研。

“明确投资理由就是一句话：我们应该投资是因为___？比如我们投资Zoom是因为：1、创始人非常出色；2、未来每个房间都会是Zoom房间。就这么简单。不需要复杂，但必须清清楚楚。”

当被问到这种投资观点，是不是必须要有“反主流”的观点才能成功投资，Pat给出了一个务实的回答：

“在投资界，不需要因为「难度系数高」而加分。有些投资人总想证明自己比别人聪明，喜欢说’我逆潮流而行且是对的‘。而我不在乎是不是跟大众想法相反，我只关心能不能帮创业者打造传奇的公司，给我们的有限合伙人创造优异的净资产回报率。”

谈到红杉资本如何对待投资失败，Pat的回答揭示了公司文化：

“在红杉资本，你永远不会看到有人因为投资失败被责备、解雇或批评，绝不会。同样，你也不会看到有人因为单个成功投资被提拔、表扬或奖励。这是因为我们从事的是风险业务。如果你有一连串失败投资，你的流程可能有问题；如果有一连串成功投资，你的流程可能有优势。但单个案例不能形成趋势。”

“我们不对单个成功或失败做出反应。我们确实尽量检查输入，因为我们处在长反馈周期的行业，今天的行动可能5-10年后才有具体结果。所以我们检查活动、检查行为。如果活动和行为是好的，但结果恰好不好，没关系；如果活动和行为不好，但结果恰好好，那可能不太妙。”

Pat分享了他参与的几个投资案例：2011年他们领投HubSpot的D轮，后来才发现他们是唯一给条款的投资方，甚至红杉资本内部也有争议。面对争议，最终促使他们决定投资的是两个因素：创始人和市场。

“我希望自己这些年在理解人方面比以前进步了。2011年我只擅长看数字，不太懂人，幸好主导那笔投资的Jim Goetz特别善于读懂人。他见到Brian和Dharmesh（HubSpot创始人）时，看出了他们的与众不同，这是我们最终决定投资的部分原因。”

Pat还谈到了市场分析在投资决策中的重要性：“我们在营销方面做了大量研究，试图理解市场的结构性变化，而HubSpot非常契合我们的整体市场论点。”所以是“市场分析+Jim的人才慧眼+创始人的出色执行力”成就了那次的投资。

在投资框架中，Pat有一个核心观点：“市场决定了公司能有多大，创始人决定了公司会有多大。”他进一步解释说：“市场设定了上限，但如果创始人不行，即使是超大市场也做不起来。我宁愿选择中等市场+顶尖创始人，也不要超大市场+普通创始人。在创始人和市场这两个变量中，创始人更重要。”

这段对话揭示了Pat的投资思维：简化复杂性，抓住关键变量，特别是对创始人素质和潜力的判断——这不仅是他个人的投资方法，也让我们看到顶级风投如何评估创业项目。

创始人雷达：识别真正异常值的艺术

聊到如何判断创始人好坏，Pat分享了他的“评估创始人的框架”，主要看两点：1、创始人的市场匹配度(founder-market fit)；2、创始人的“向量”(vector)。

说到创始人-市场匹配度，很多人混淆了两个截然不同的变量：问题变量（对问题的理解）和解决方案变量（对解决方案的掌握）。

关于问题变量，就是你是否真懂你要解决的问题，这通常意味着你是否来自这个行业。“比如我们投资的Harvey，是做法律AI的，创始人Winston就是学法律出身的，所以他懂得痛点在哪。”

关于解决方案变量，你可能懂问题，但你真的知道如何构建解决方案吗？“Winston对AI其实一窍不通——现在他懂了，但两年前完全不懂，幸好他的联合创始人Gabe是AI研究领域出来的，所以Gabe知道怎么构建解决方案。这两点结合起来，一个懂问题，一个会解决，这就是很好的创始人-市场匹配。”

Pat用「向量」这个物理学概念来描述创始人：“向量有「方向」和「大小」两个属性”，其中：

“关于大小，就是创始人的‘突出特质’(spike)，这不一定是某个单一的突出能力，如果是一贯优秀的表现记录，那也算得上，但我需要相信这个人在某些重要维度上真的很突出。”

“至于方向，就是创始人的动机：他为什么要做这件事？创业太难了，做CEO可能更难。如果没有强烈的动机，你根本坚持不下来，更别说创办有意义的公司了。所以理解创始人的动机非常重要。”

当被问到Pat是否看重创始人的成长经历，比如他们如何赚第一桶金或童年的不安全感时，Pat点头表示认同：

“在我看来，杰出创业者几乎都很早就开始‘创业’，他们会在eBay上卖诺基亚手机，在学校开柠檬水摊，不管什么形式。你几乎不会看到有人从麦肯锡或贝恩出来，第一次创业就成功的。”

“比如Zoom的袁征，据说他第九次申请签证才终于进入美国。他在寻找更好的机会时表现出的那种坚持不懈，是因为他真的想把事情做到底。在我们投资的创始人中，有很多这样的小故事。”

Pat还坦率分享了自己对创始人的评估失误，他曾在A轮阶段见过Segment创始人Peter Reinhardt和Revolut创始人Nikolay Storonsky：

“他们有个共同点：都能在5-10分钟内把创业故事讲得清清楚楚，以至于我问不出任何问题，因为他们已经回答了所有可能的问题。然后他们就直接问我：‘那么，投不投？’我不知所措，回去做功课想找出答案。但就是因为太简单了，反而让我犹豫了，最后错过了这两个绝佳机会。”

最终Pat得出的教训是：有时候事情就是这么简单，最好的创始人能在几分钟内把事情说得明明白白，而这就是你需要知道的全部。

当主持人Ian Hathaway提到，顶尖创始人往往会让人感到不舒服时，Pat表示赞同。Ian举例说他曾问Revolut创始人最喜欢的书是什么，对方直接回答：“我不读书，我只看PDF，最喜欢的是瑞·达利欧的《原则》。”

投资价值链：从发现到收获的四阶段评分法

Pat把红杉资本的投资流程分解为四个关键环节——发现(sourcing)，筛选(picking)，赢得(winning)，建设(building)和收获(harvesting)，并很诚实地给公司在每个环节的表现和挑战打分：

“按10分制，我觉得在「发现好项目」方面，我们大概能拿8-9分，”Pat说道，“我们不完美，尤其在非常早期阶段，全面覆盖确实很难，因为创始人可能来自任何地方。但在大多数情况下，我们能接触到好项目，而且接触得够早，能形成真正的看法。”

但在「筛选项目」环节，Pat就谦虚多了：“在筛选项目方面，不同人可能有不同意见，我们可能只有6分。因为这行太不确定了，做这些决定真的很难。我觉得我们可能和其他人一样擅长，但这就是很难的事。”

当被问到觉得哪家风投公司在「筛选项目」方面更强时，Pat提到了一个很钦佩的人：“Kleiner Perkins的Mamoon Hamid，他非常擅长投那些当时看起来完全不明显的公司。”他举例说Mamoon早期投了Figma、Slack和Rippling，这些都是红杉资本当时考虑了但放弃的机会。

如何提高挑选能力？Pat强调师徒制的重要性：“答案是忠于这个行业的师徒本质。提高挑选能力不是在人们周围搭建框架帮助他们做更好的决定，因为这不是流水线生产。我们在找异常值，你不能设计一个系统来识别异常值，因为每个异常值都不同，它们是独一无二的。如果是真正的异常值，你设计的任何系统都会错过下一个，因为下一个会打破所有模式。”

“解决方案是让有经验的投资人和新人一起工作，这样新人能看到如何操作，并从不同的人那里学习。我加入红杉资本时的好处是，我没被分配给特定的合伙人，可以和所有人合作。所以我能和Doug Leone、Jim Goetz、Roelof Botha、Michael Moritz这些真正懂行的人一起投资。通过这些实践，我开始理解每个人思考投资的方式，也形成了自己的方法论。”

聊到「赢得项目」的环节——就是决定投资后成功说服创始人接受你的环节，Pat给红杉资本打了9分：“有些人以为因为我们品牌不错，创始人会轻松把公司股份给我们，事实远非如此，每次都是刀刃上的战斗。我们努力打造这样一个团队和文化：即使你的名片没用，没人听说过红杉资本，你也能赢得项目，因为你和创始人建立了关系，让他们想和你合作，这与你来自哪家公司无关。”

Pat分享了一个经典的「赢得项目」案例——2009年投资Service Now，当时这家公司和创始人Fred Luddy在圣地亚哥默默无闻，而且已经有现金流，根本不需要融资。

“有趣的是，我们甚至没有完整的财务数据，直到演示的最后一张PPT。在我们要做决定那天，当创始人Fred在合伙人会议上展示时，最后一张PPT显示他们产生了2000万美元的自由现金流，年收入才2500万美元！因为客户提前支付了两三年的合同费用。他们的现金生成能力惊人，显然不需要融资。”

那为什么Service Now会接受红杉资本的投资？Pat解释：“Doug和我去圣地亚哥见Fred，Doug有种神奇的发现能力，能挖出公司不太顺利的方面，那些他们不想告诉你的事。”

在Service Now这个案例中，Doug发现Service Now在技术运营方面遇到了问题。那是2009年，人们还没在AWS上建公司，你要么用托管主机，要么用数据中心，基本上得自己负责技术运营，而不是交给公共云。随着Service Now的产品被部署到大型企业，他们的后端跟不上了，出现延迟和停机，这成了业务的主要痛点。

当时，Doug立刻拿出手机查了个电话号码，当Fred提到这些问题时，他说：“你需要打电话给Marty Abbot。”Marty曾经运营eBay的技术团队。Fred联系了Marty，Marty帮他解决了问题，我们又有几次类似的经历，最后Fred说：“好吧，有你们这样的合作伙伴挺好的”，于是创造了一个让我们投资的机会，尽管公司不需要钱。

“我们投了5200万美元买了20%的股份，当时这家公司年收入2500万、产生2000万现金，投后估值2.6亿美元。”之后几年，Service Now成了价值数十亿美元的公司。

这番对话不只展示了红杉资本的投资流程，也揭示了顶级风投如何不只提供资金，而是通过解决实际问题为创业公司创造价值。

小市场+顶尖创始人>大市场+普通创始人

在采访中，Pat反复强调创始人素质对投资决策的关键性，特别是在权衡市场规模与创始人能力时，他的观点挑战了风投界常见的“大市场至上”心态。

“我常说，一家10亿美元公司和一家100亿美元公司的区别就是一位真正出色的创始人，杰出的创始人会找到第二个产品，开辟第二个渠道。”Pat直白地说。“这是我多年来的重要心得。在成长投资领域，每个投资人都做相同的功课——都看数据，都和客户聊，都和团队接触，最后都做出类似的财务模型，通常是5年期的，有逐渐放缓的增长率，合理的利润率和估值倍数。”

“如果你只基于这种模型投资，你永远不会从其他投资人中脱颖而出，真正的关键是5年模型结束后会发生什么。5年后，这位创始人是否比公司发展得更快？他是否在用第二幕、第三幕，用不同的产品和业务拓展新市场？还是他已经精疲力竭，公司停滞不前，最终会被私募基金低价收购？所以，创始人变量成为最重要的事情。”

当被问到他合作过的创始人中，谁最能体现“超越5年模型”的能力时，Pat选择了HubSpot的Brian Halligan：

“我选Brian Halligan，因为看看这些对比：Snowflake是了不起的产品在了不起的市场；Zoom是了不起的产品在了不起的市场；OCTA是了不起的产品在了不起的市场，这些产品和市场都有非常强劲的顺风。”

“而HubSpot在2011年左右是普通产品在糟糕市场，我之所以选Brian，是因为他和Dharmesh一次又一次地做出了完全正确的战略决定。”

Pat分析了HubSpot成功的关键决策：

“有一个决定是专注于中小企业。所有数据都告诉他们应该向上市场发展，但Brian和Dharmesh正确地认为：‘大家都在做同样的计算，如果我们向上走，那将是红海；如果我们留在下面，那将是蓝海。总有一天我们会成为默认选择，单位经济效益会变好。’事实证明他们是对的。”

“2011年，就在我们开始合作几个月后，他们收购了Performable，因为他们想打造产品的新部分，即漏斗的中间部分。当时HubSpot专注漏斗顶部的潜客生成，Performable是漏斗中部的营销自动化。那次收购非常成功，因为那里的工程团队特别强，一个人至今仍是HubSpot的CTO，另一个人直到几年前还是首席产品官。这次收购把他们从‘好故事，烂产品’变成了‘好故事，好产品’。”

“另一个重要决定是，当他们建立了完整的营销套件后，思考下一步。逻辑上，有了营销，下一步就是销售。传统做法是，做个凑合的销售产品，交给营销团队卖。但他们设定了严格限制：‘没人能碰销售业务，销售业务必须自己站得住。嘿，销售团队，你们自己开发东西，直到做出好得能自己卖的产品。’”

“他们设定了高标准：’我们不想做3-5倍LTV-to-CAC(客户终身价值与获客成本比)的业务，我们要做10倍以上，能自己卖的产品。‘这对业务也是变革性的。所以我觉得，一个接一个的正确战略决策，他们全做对了。”

如何发现和培养投资人才：DNA、经验

聊到红杉资本的团队建设，Pat分享了他招聘和培养顶尖投资人才的经验，他的同事Julian Beck曾称他拥有“招聘投资人才的超能力”，Pat回忆了招聘Andrew Reed和Matt Hong的过程，这两人都在2014年2月加入团队，后来成为了出色的投资者。

“招聘他们是在2013年下半年，这是我们有史以来最严格的招聘流程之一，最开始有9000份申请，最后筛选出来的是Andrew Reed和Matt Hong，两个都是特别棒的人才。”Pat笑着说。

Pat从这次招聘中总结了两个主要经验：

第一点，招聘跟其他过程一样，虽然理解“人”有些艺术成分，但也有很多科学和流程管理因素。把它设置成高效流程，如果你能最大化起点的候选人数量，这是确保你对最终结果满意的最好方法之一。

第二点，关于招聘的艺术部分，就是如何更好地理解人。大多数时候，开始招聘时，你有一个想要的条件清单，你知道这份清单应该简短点，但最后清单上列了17个项目，因为每个人都想加上自己认为重要的条件。然后你找到一个候选人，正要做最终决定，突然有人说：“等等，这人没有计算机科学学位。”你检查清单，发现17个条件里没有一个提到计算机科学学位，但有人认为这很重要，他们没参与制定清单，所以现在要阻止这个候选人。“所以，在艺术层面，你需要弄清楚哪几件事是绝对必要的，确保候选人完全符合这些条件，其他都是锦上添花。”

当问到这是否因角色而异时，Pat解释说，关键在于你是在寻找「DNA型人才」还是「经验型人才」：

“Andrew Reed是DNA型，David Cahn也是。David比Andrew经验更丰富，但他们主要都是因DNA而被雇佣。这不是非此即彼，而是看哪个更主要。比如Carl Eschenbach或Brian Halligan，他们更多是经验型雇佣，但他们成功是因为他们的DNA。”

“Carl和Brian都有独特的简历。Carl将VMware从4000万美元带到70亿美元收入，现在他经营Workday；Brian从零开始把公司做到了20亿美元收入，从产品主导增长到企业级，第一幕，第二幕，第三幕，做了很多正确的战略决定。这些人单看经验就很惊人。但是，把他们与其他同样有惊人经验的人区分开的是他们的DNA，他们是非常特别的人，他们与创始人互动的方式是让他们如此有效的原因，这点人们往往没注意到。”

当被问到这些有经验的合伙人是如何与创始人互动的，Pat举了个例子：

“我记得Attentive的创始人Brian Long曾说：‘我觉得有两种类型的高管愿意加入风投支持的创业公司，一种认为他们的工作是告诉创始人该做什么，另一种认为他们的工作是为创始人服务。’”

“Brian和Carl之所以出色，是因为他们认为自己的工作是为创始人服务。这意味着他们不会出现就吹嘘自己作为管理者做对的所有事情，而是出现后倾听、提问，他们给反馈很直接，但是以一种充满爱的方式直接。这是对自我的难以置信的缺失，是谦逊、好奇心、真正的关心和真诚的渴望帮助创始人，这是让他们如此特别和有效的原因。”

综上，Pat的观点不仅揭示了红杉资本的招聘流程，也展示了他认为投资者最重要的品质——服务创始人的心态，以及将个人经验转化为对创始人支持而不是自我炫耀的能力。他特别强调“谦逊”、“好奇心”和“真诚关心”作为顶级投资者特质的重要性，这与风投界常见的“专家姿态”形成鲜明对比。

如何最大化回报：何时持有、何时收割

讨论到投资价值链的最后一环——“收获”成果时，Pat分享了红杉资本如何从成功投资中获取回报，以及决定何时卖出股票时面临的挑战和经验。

“这真的很难。”Pat坦言，”有些公司，我们卖得太早——当我说’我们‘，是指创始人，最终我们是支持创始人的——YouTube就是典型例子，PayPal是另一个，这些公司卖早了。也有我们持有太久的公司，我们投资组合中现在有一家公司，不便透露名字，曾有人出价近50亿美元要收购，我们拥有20%多的股份，本来会是个大赢家，但现在这家公司看起来发展不太妙。”

“同样，在公开市场上，刚才提到的Service Now，如果我们一直持有到今天，那可能也许会有300亿美元的收益。但我们没有，我们在IPO后一两年内卖掉了，因为这是我们在成长业务中第一个10亿美元的收益。当时Sequoia的成长业务有点像’二等公民‘。”

当Ian问到“你需要证明自己吗？你是红杉资本，不需要证明自己啊”时，Pat回答：“确实没人给我们压力，但我们看着这个结果想，’嗯，这已经很不错了，应该算是成功吧‘。我想今天我们会更有耐心，可能会持有更久，但这并不总是正确的决定，我们在2021年持有了很多东西，现在价值比当时少多了。”

Pat探讨了从这些经验中学到的教训，特别是关于在投资退出阶段应该投入多少精力：

“有些投资公司说，’我们是风投，不是公开市场投资者，我们不会试图比公开市场更聪明，不会琢磨确切何时卖出持仓，我们只是按程序化方式操作‘。这也是完全可行的方法，比如说’锁定期结束后立即卖出一部分，6个月后再卖一部分，再过6个月卖剩下的‘，不管你的算法是什么，这种做法完全合理。”

“而我们的方式是尝试在这方面做得更好，这不一定意味着比公开市场更聪明，而是有一个看法。所以当公司上市时，我们不只是机械操作，而是会做真正的研究，尝试弄清楚这家公司接下来可能走向何方。当它有效时，结果就像Square这样的公司，IPO时可能只有几亿美元收益，但我们5年后卖出时已经变成了几十亿；或者像ServiceNow，在公开市场上每年增长接近40%，我们IPO后持有多年；或者像Palo Alto Networks，我们与另一投资方一起IPO，持股完全相同，但最终我们比他们多赚了10亿多美元，因为我们更有耐心。所以有时候这真的很有回报。”

Pat的观点揭示了风投中一个常被忽视的环节——如何将成功投资转化为实际回报。他指出，即使是成功的投资，如果在错误的时间退出，也会损失大量潜在回报。

这种平衡，需要投资者不只看公司当前价值，还要对其未来有深刻理解，正如Pat所说，这不只是机械决定，而是需要“真正的研究工作”来评估公司未来方向。

来源：科技行者一点号1