摘要：运营管理成熟度评价体系是跨部门的人员坐在办公室讨论，是面向企业应该处于的理想状态为方向，编写的细则，是否适合？这些细则大多数是复制或参考优秀企业的成熟度评价细则，是否适合企业需要验证和修订。当然也有的企业，成熟度评价规则是财务会计视角，不具备运营管理的实际指导
精益运营管理评价体系可以理解为企业运营管理成熟度评价模型在企业的应用过程。
客观来说，当下很多规模化的企业都有一套成熟度评价体系，但是基本上应用的效果很差，究其原因，主要是四方面：
1、运营管理成熟度评价体系是跨部门的人员坐在办公室讨论，是面向企业应该处于的理想状态为方向，编写的细则，是否适合？这些细则大多数是复制或参考优秀企业的成熟度评价细则，是否适合企业需要验证和修订。当然也有的企业，成熟度评价规则是财务会计视角，不具备运营管理的实际指导作用。
2、成熟度评价小组基本上是各个部门派出的专家和精益管理部门组合，一同对业务的各个模块评价，识别问题，给出改善建议。一方面，由于评价人员是临时性组织，积极性不足，不愿意识别问题，更不愿意给评价的业务部门打低分；另一方面，评价人员的专业性不足，不知道如何系统评价，没有经过专业的认证，对于问题的识别能力不足，建议更不足。
3、成熟度评价结果的改善效果差强人意。评价所识别的问题，一方面业务部门不承认或者不愿意改进，以各种实际的难题来回复，将问题甩锅至评价组织部门，从评价细则上挑战，不配合；另一方面组织成熟度评价的推进部门，对业务不专业，对于评价的问题的改进对策，如何完善，不清楚，不理解，没有底气，推进阻力大。
4、成熟度评价结果的应用和管理者或组织的绩效脱钩。比如日产汽车ABM全球联盟排名，以QCDP四个核心指标PK，排名结果影响到总经理及管理者的升迁，所以大家都重视每年1次的联盟排名及诊断工作的开展。当然，当下辅导接触的企业，基本上是企业内部锦上添花的一项管理举措，所以，整体应用情况比较差。
这样的方法在精益管理咨询项目调研阶段，顾问老师经常会用到这个方法，通过成熟度评价结果来说明企业需要改进的业务。
成熟度评价需覆盖多维度，典型框架包括：
战略与目标：战略分解能力、投资分析框架（如鞍钢的“四类责任主体”分解模式）。
流程管理：标准化作业、拉动式生产、柔性化调度（如制药行业通过SFE模型优化销售流程）。
工具及方法 ：精益工具、AI应用、自动化水平（未来级企业普遍采用数字化工具实现精准决策）。
组织与文化：敏捷团队、全员参与、持续改进机制（如彭庄煤矿通过“精益猎豹培训班”培育精益文化）。
客户与供应商：客户维系能力、供应商协同（如制药企业“客户维系和服务”得分最低，需强化反馈机制）
以下是某2家企业的管理成熟度评价细则，如何落地，值得大家思考。
案例1：
案例2：
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来源：天哥教育