摘要：当今的世界，处在百年未有之大变局。2025年，全球经济再次站在十字路口，在关税战、贸易战、逆全球化的今天，当“黑天鹅”、“灰犀牛”成为常态，中国制造业被迫面对一个终极命题：在充满不确定性的时代，战略的“变”与“不变”该如何平衡？

当今的世界，处在百年未有之大变局。2025年，全球经济再次站在十字路口，在关税战、贸易战、逆全球化的今天，当“黑天鹅”、“灰犀牛”成为常态，中国制造业被迫面对一个终极命题：在充满不确定性的时代，战略的“变”与“不变”该如何平衡？

这是一个穿越百年的商业哲学思辨。从工业时代到数字时代，无数的企业在战略摇摆中折戟沉沙，亦有少数佼佼者在变与不变中开辟出可持续的增长路径。

如果拿世界级企业家做对标，我们也许找不到一个标准答案。面对危机，前三星会长李健熙说出了一句直击人心的话：“除了老婆孩子，一切都要改变”；面对变化，亚马逊公司创始人贝佐斯却说，“人们经常问我未来10年的变化趋势，从来没有人问过我：未来10年，什么不会改变？这才是更重要的问题。”

商业本无定式。变与不变，贯穿企业发展的每一个阶段。在动态的竞争环境中，保持战略定力与持续创新突破，同样重要。如何在周期波动中保持战略定力，在变化的乱局找到突围之道，这对每个企业家来说，都是一场考验。

在中国制造业的版图上，格力电器始终是一个独特的存在。从一家地方空调厂成长为全球家电巨头，格力经历了中国制造业的黄金时代。董明珠的铁腕治理、对核心技术的执着、渠道变革的尝试、多元化的转型、智能装备的布局、新能源的投资，格力的叙事主线在“变与不变”中不断前进。

2025年，中国家电行业迎来新一轮洗牌。消费升级与市场疲软并存，智能化、场景化、整装化的浪潮席卷而来，传统家电企业站在新的拐点时刻。格力电器作为中国空调行业的龙头，同样面临战略抉择。

格力电器董事长董明珠曾多次强调：“格力要做百年企业。”但百年企业的根基是什么？是坚守核心竞争力的“不变”，还是顺应时代的“变”？这不仅关乎一家企业的荣辱兴衰，更将定义中国制造业在数字时代的生存法则。我们试图从格力三十多年的变与不变，试图还原这家企业的底层商业逻辑。

第一章：格力的不变：制造业的长期主义

主业不变：聚焦实业，不做房地产与金融

在做大的过程中，迈克尔・波特关于“战略是选择不做什么”的论断，如同达摩克利斯之剑，高悬在每个企业家的头顶之上。企业经营如履薄冰，每时每刻都要面临着艰难的选择。

人们常说：有所为，有所不为。选择做什么很简单，但选择不做什么却非常难。时间是有限的，资源是有限的，更重要是人才是有限的，企业家要将有限的资源运用最有价值的事情上。把不做什么、舍弃什么弄明白，就不会出现大的战略失误。

很多人说，格力穿越经济周期，是因为“有所为”，而事实上，其“有所不为”造就了今天的格力。

当同行纷纷涉足地产、金融等热门领域时，格力始终将90%以上的资源投向空调主业。从拒绝P2P的短期红利，到抵制房地产的造富诱惑，董明珠以近乎偏执的战略定力，在空调领域构筑起中国制造业最深厚的护城河。某种程度上，格力缔造了一个关于“舍弃”的商业传奇，它在汹涌起伏的时代浪潮中守住了“基本盘”，多次穿越经济周期，成为中国制造业的典范。

2014年，董明珠在夏季达沃斯论坛会议上直言，“格力走专业化道路，绝不做投机生意。房地产行业赚钱太多、太快，很容易就让人将奉献的精神丢掉”。

2017年，房地产泡沫攀升到顶峰，几乎到了全民炒房的地步。很多上市公司的利润还不及一套房，为了让财报好看，部分上市公司干脆到卖房弥补亏损。然而也是在这一年，董明珠旗帜鲜明地表示：“格力电器是唯一不做房地产的家电企业”。

对于赚块钱的金融业务，董明珠同样斩钉截铁：“我永远不会做金融”。在2016年的外滩金融峰会上，复星集团创始人郭广昌说董明珠、王健林都会去搞金融，董明珠直接反驳：“错，我不会搞”。她的理由是，没有实体经济的发展，就没有金融存在的价值。“天天研究那些东西，就没有心思再回来做这些产品，做产品要有一个吃亏精神在里面。因为搞金融利润来得太快，把我们的心搞浮躁了，相比之下回来敲螺丝钉才赚多少钱？所以我宁可封住这道大门，不给打开。”

董明珠拒绝炒房、炒股，本质上对行业本质的深刻认知——制造业的根本在实体产业。这种认知穿透力，源自于“什么是企业不可替代的核心能力”的清醒判断。

当风口论盛行时，格力坚守制造业这个基本盘，抵御了各种各样的短期诱惑。格力内部构建了“战略过滤机制”，所有新业务须通过三重检验：是否强化空调主业竞争力？是否具备技术协同性？是否能在5年内做到行业前三？

这种机制让格力先后否决了生物医药、金融、房地产等各种热门的赛道，却在芯片、智能装备、工业机器人等领域悄然布局。这是因为这些业务能直接服务于空调生产线的智能化改造。

很多人看不懂董明珠的布局，认为格力错过了很多风口。时间是检验真理的唯一标准，如果把那些风口，放在十年、二十年的维度去检验，就会发现它们只是一阵龙卷风，席卷过后留下的只是一地鸡毛。从当年红极一时的小灵通，到无人便利店，再到P2P网贷，这些风口无一不消失在历史的长河里。

在资本快速流动、风口频繁切换的时代，格力的坚守显得尤为珍贵。制造业的真正危机，从来不是外部环境的变化，而是对核心能力的抛弃。当房地产泡沫退去，当互联网流量红利消散，那些默默坚守核心竞争力的企业，终将受到时间的馈赠。

格力的坚守，本质上是对“实业兴国”价值理念的坚守。在关于“选择”的永恒博弈中，格力给出的答案是：真正的战略定力，是清楚自己要成为什么，更清楚自己永远不做什么。

质量不变：完美质量战略

很多人将格力的成功归结为品牌营销，但董明珠并不这么看，“没有质量做支撑，营销就是行骗。格力的成功，归根结底依靠的是产品的品质。”董明珠认为，“质量关乎两个生命，一个是消费者的生命，一个是企业的生命”。这句话刻在格力的展厅和车间里，时刻警醒着每一个格力人。

1994年11月的一次不起眼的空调故障，成为格力质量觉醒的原点。一位意大利客户抱怨格力空调噪音大，要退机。打开一看，一块小海绵没有贴好，碰到高速旋转的风叶上，发出了刺耳的声音。海绵重新贴好，噪音随之消失。这块小小海绵给格力带来了“奇耻大辱”，让格力人萌发了“狠抓质量，打造精品”的念头。

1995年5月，另一场由更换电容导致的“空调大面积死机”事件，差点要了格力空调的“命”。原来是电容工厂因原材料缺货，擅自更换材料，引发了知名危机。为了“救火”，格力不得不派大批人员到全国各地更换电容，不但花费了上百万元，而且造成了极其恶劣的影响。这次“死机”事故，让格力深刻认知到“质量是生命”。

在这样的阵痛中，格力做出了一个看似“笨拙”却极具战略眼光的决定：成立当时行业内唯一的筛选分厂。筛选分厂的职工不生产零件，也不装配产品，他们最重要的工作，是对每一个进厂的零部件进行“海关式”筛查，合格后方能走上生产线。

当时，中国本土空调企业依赖外购零部件，质检环节形同虚设，“能用就行”成为行业潜规则。有人曾给董明珠提议，筛选出来的不合格零部件，可放置在“待用区”，但董明珠坚持取消“待用”，不给有缺陷的零部件任何上线的机会。不合格的零部件，不仅要退回原厂，而且按情节严重程度予以经济处罚，迫使供应商重视产品质量。这不仅有效杜绝了技术员与供应商之间可能存在的利益交换问题，还整体带动了配套供应商的质量进步。

与此同时，格力对生产过程中容易发生问题的操作制定了严苛的标准。格力的质量管控并非单纯的严格检测，而是建立了“预防-检测-改进”的闭环体系。

2014年，董明珠构建与实施的T9全面质量控制模式，获得中国质量协会质量技术一等奖，开创家电行业获此殊荣的先例。为确保产品高可靠性，格力还发明了PQAM完美质量管理模式，并于2018年荣获质量领域的最高荣誉——质量奖。

在这种模式下，一台空调从采购物料到交到消费者手中，要历经近千多道质量检测工序，为了追求更极致的产品质量，格力制定了远超国家标准和行业标准的“格力标准”。以空调的可靠性测试为例，国家标准要求空调在特定工况下运行一定的时间，而格力标准则在此基础上大幅延长了运行时间，对空调的耐久性和稳定性提出了更高的要求。

对质量的严苛把关，让格力空调的维修率显著下降。美国一家企业订购了4万台的格力空调，几年下来，发现需要维修的只有4台，维修率只有万分之一。

2005年，格力提出“整机六年保修、两年包换”政策，到2021年，格力升级为“10年免费包修”政策。格力由此成为空调行业唯一承诺“十年免费包修”的企业。这一看似自我设限的冒险决策，背后是对质量战略的深刻认知。

格力测算发现，当产品故障率低到忽略不计时，长期包修政策反而是成本最优解——因为高质量带来的用户复购和品牌溢价，远高于短期维修成本。当所有空调厂商陷入价格战无法自拔时，格力反而以出色的品质、卓越的性能备受消费者青睐，在一轮又一轮的价格战中屹立不倒。

无论市场环境如何变化，格力不骄不躁，数十年如一日坚守质量底线、追求极致品质，为中国制造树立了质量标杆。

研发不变：掌握核心科技

上世纪80年代，空调作为奢侈品，仅供特殊场合下使用，日系品牌凭借技术优势占据绝大部分市场份额。三菱电机的变频技术、大金的多联机技术，构成了市场的技术壁垒。国内企业只能通过“市场换技术”的策略，引进生产线进行组装，每台空调的核心部件成本占比超过60%，利润极为微薄。

经过三十多年的奋起直追，以格力为代表的中国品牌不仅掌控国内超80%市场，更将自主品牌的产品销往190多个国家和地区，在全球舞台与外资巨头正面竞争。这场蜕变的核心，是中国企业在空调“心脏”——压缩机技术上的突破。通过掌握核心科技，格力电器突破了关键技术卡脖子的困局，完成了从“空调组装厂”到“规则制定者”的蜕变，重塑高端制造话语权。

2000年，格力空调年产量超过200万台，但全部依赖进口的压缩机。当时的组装空调，就像没有心脏的躯体，别人说换零件就换零件，说涨价就涨价。这种被动局面到2001年达到了顶点：当格力试图引进日本三菱的变频多联技术时，对方直言：“花了十六年研发出来的技术，不卖！”这让格力意识到：核心技术是永远买不来的。

从日本回来后，格力成立了技术攻关小组，仅凭一张说明书和一台样机，经过一年多不休不眠的研发，终于在2002年底研发出中国第一台数码多联式中央空调。此举打破了日本对多联式中央空调核心技术的垄断，成为当年空调行业的标志性事件。

2004年，空调行业迎来了新的关键时刻。随着空调三项能效标准发布，政府强制淘汰高能耗空调产品，依赖进口部件的企业面临生死考验。与此同时，“煤改电”政策在北方试点，传统空调无法满足-20℃以下制热需求，市场急需具备宽温能力的新产品。

双重压力之下，格力做出关键决策：砸锅卖铁也要研发压缩机。2004年，格力电器相继建立压缩机、电工产品、电机等生产基地。也就是在这一年，凌达压缩机问世，打破了中国不能造压缩机的魔咒。格力电器也由此成为第一家拥有压缩机自主品牌的中国空调企业。在随后的几年里，格力掌握了电机绕线、涡旋加工等核心工艺，为技术突破奠定了基础。

真正让格力跻身技术第一梯队的，是2012年的双级增焓变频压缩机。针对北方冬季制热衰减难题，研发团队创新性地将单次压缩改为两次压缩，通过补气增焓技术，使空调在-25℃时制热量提升35%，48℃高温制冷量提高82.5%。2015年推出的三缸双级变容压缩机，更是让格力登上了空调技术的“珠穆朗玛”。该技术在双级压缩基础上增加低压气缸，如同为压缩机配备“辅助肺”，可根据负荷自动调节工作状态。这些国际领先的技术，让格力在多个地方政府“煤改电”招标中击败大金、三菱，拿下改造工程。

掌握核心技术后，格力的市场策略发生根本性转变。过去，国内空调深陷价格战，而自2014年后，格力凭借核心技术，不断提升高端机型的价格。凭一己之力，格力带动了空调行业的整体升级与健康发展。在国际市场，核心技术更成为破局关键。格力的光伏直驱变频离心机直接打入全球高端市场，由于机组无需电网直接运行，能效比远超其他品牌空调。这项全球唯一的技术，让格力光伏空调在欧美国家、中东地区备受欢迎。

截止2024年，格力累计申请专利13万件，形成了严密的技术护城河。反观日系品牌，专利申请量日渐下滑，曾经的技术优势正在快速消弭。如今，不少日系品牌仍在功劳簿上啃老本，一个专利技术一吃就是几十年。它们在技术研发上的懈怠，给了中国本土企业弯道超车的机会。掌握核心科技后，中国空调企业的地位发生了逆转。过去，中国空调企业追着外资学技术，而现在外资追着中国空调企业学产品。

上个世纪末，中国制造业还处在相对落后的阶段，“市场换技术”是必要策略，但实现真正的突破，必须要靠自主创新。当中国企业在掌握核心科技之后，就会从市场输出者变为技术输出者，从而帮助整个产业转型升级。未来的竞争，本质上是核心技术的代际竞争。格力在压缩机、芯片、机床等硬科技领域的持续突破，代表了中国制造从跟跑者到领跑者的质变。

第二章：格力之变：跟随时代起舞

战略之变：从专业化到相关多元化的跃迁

在企业发展的长河中，专业化与多元化的战略抉择始终困扰着每一个企业家。当企业规模不断扩大，业务扩张的冲动往往难以抑制，但如何在两者之间找到平衡，却是决定企业命运的核心课题。

无论是学界还是企业界，许多人都将格力视为专业化的成功典范，而且会经常拿春兰作为反面教材进行比较。上个世纪90年代，曾经的空调霸主春兰，因为盲目多元化，跨界进入摩托车领域，最后陷入资金链断裂的危机之中，痛失冠军宝座。而在长达二十多年的时间里，格力在空调专业化上一路披荆斩棘，最终成为全球空调之王。

在此过程中，很多人质疑格力太过于依赖空调，必须将鸡蛋放在不同的篮子里，找到一条多元化之路。然而，当格力进入生活电器、芯片、智能装备等领域后，这些人却说格力不应该盲目多元化，而是要聚焦空调主业。在不同的历史时期，同一拨人的观点却截然相反、自相矛盾。

无论是专业化还是多元化，成功的案例不计其数，失败的例子也举不胜举。市场环境瞬息万变，技术颠覆随时出现，无论是选择专业化还是多元化，没有绝对的对与错，关键在于是否与自身的能力相匹配，能否构建可持续的竞争优势。

在专业化与多元化的权衡中，“业务归核化”成为重要原则。正如《隐形冠军》一书作者赫尔曼・西蒙所言，专业化虽存在技术替代风险，但资源分散的多元化同样面临挑战，相较之下，专业化更能集中力量打造核心优势。

中国虽为制造大国，但尚未成为制造强国。在全球经济竞争中，专业化才能在特定领域建立技术壁垒，从而在激烈的全球化竞争中站稳脚跟，实现可持续发展。

格力电器无疑是专业化坚守的典范，自创立以来，格力始终聚焦制造业，心无旁骛做空调。从数据上看，格力的专业化成果显著。核心空调技术100%自主研发，专利技术的积累远超同行、世界领先。在空调领域，格力连续十多年家用空调全球市场占有率第一。

在过去相当长的一段时间里，格力凭借“好空调、格力造”这句深入人心的广告语，在空调领域建立了难以撼动的霸主地位。随着市场环境的变化和行业竞争的加剧，格力逐渐意识到单一业务的局限性。为了寻求更广阔的发展空间，格力开启了多元化征程。

格力多元化的逻辑并非盲目扩张，而是基于主业的技术延伸。例如，格力掌握空调核心技术后，将技术延伸至生活电器、智能装备、新能源等领域，在不知不觉中实现了“相关多元化”。

在生活电器领域，格力形成了以格力品牌为核心，晶弘、大松等品牌协同发展的格局。晶弘冰箱以“零下5度不结冰”的核心技术领先行业，大松生活电器以IH电饭煲等产品打破了消费者对国产家电的刻板印象；格力的“洗烘护”一体洗衣机以独特的热泵技术和强大的杀菌功能不断抢占市场份额。在小家电方面，格力的电风扇、电暖器等表现亮眼。

2023年，格力电风扇线上零售额市场份额为18.07%，排名行业第二；电暖器线上零售额市场份额为13.10%，排名行业第二。如今，格力生活电器业务已从空调覆盖到全屋家电，成功实现“好电器、格力造”的目标。

工业制品领域也是格力多元化的重要战场。依托在空调领域积累的技术和制造经验，格力已布局工业机器人、精密模具、数控机床、芯片等领域，拥有凌达、凯邦、新元等品牌，设立多个研究院与实验室，形成强大的技术研发体系。格力自主研发的工业制品，不仅广泛应用于自身的生产制造环节，而且向其他行业输出，助力制造业的智能化升级。如今，在格力2000多亿的总营收中，工业品的营收高达500亿，其中芯片业务突破100亿元。

格力在空调领域积累的技术、管理和品牌优势，为其相关多元化提供了有力的支撑。格力在制造业相关领域的布局，不仅让格力摆脱了卡脖子的难题，而且充分发挥了产业协同的作用，有效降低了经营风险。格力由此从“空调巨头”转型为“全球科技工业集团”。

正如查尔斯・汉迪的“第二增长曲线”理论所言，企业需在顶峰到来前启动新曲线。格力在空调领域做到了极致，在接下来的全屋家电战场，格力面临着多维度、全方位的竞争。格力的多元化已从“锦上添花”变为“必由之路”，成功的关键在于能否在现有优势基础上实现突破、在专业化与多元化之间寻找新的平衡。新的大幕已拉开，时间将给我们最终答案。

品牌之变：格力品牌理念的五次升级

在珠海格力电器总部展厅，一幅巨型标语“让世界爱上中国造”格外醒目。这句从2015年开始沿用的品牌理念，已成为格力文化的重要组成部分。在三十多年的企业发展史上，格力曾五次对品牌理念进行升级，从最初的“格力电器，创造良机”到如今的“让世界爱上中国造”，格力不断为品牌注入新的内涵，实现了从“产品功能驱动”到“全球化价值引领”的跃迁。

格力品牌建设的第一步充满戏剧性。1991年，冠雄塑胶与海利空调合并之后，曾用“海乐（寓意为珠海快乐）”开拓市场，渐入佳境。然而用了一年后，猛然发现商标被人抢注，管理层在办公室闭关冥思苦想之后，最终诞生“格力”二字。它不仅是“GLEE（快乐）”的音译，而且英文商标“GREE”更是暗含“GREAT（伟大）”“GREEN（绿色）”等多重寓意。从格力的命名就可以看出，它从诞生之日起就怀揣全球化的梦想。

在品牌矩阵上，格力采取的是混合多品牌模式。在TO C领域，格力母品牌与晶弘、大松形成梯度覆盖。空调业务沿用格力母品牌强化品类心智，生活电器则以晶弘、大松来抢占细分市场。

在TO B领域，既有“格力+业务标注”的单一品牌强化母品牌资产（如格力智能装备），也保留凌达压缩机、新元电子、凯邦电机等并购品牌的独立性，通过母品牌背书实现“技术专业性”与“集团实力”的双重加持。这种“分类而治”的策略，既避免品牌资源分散，又适应不同市场的竞争逻辑。

20世纪90年代中期，格力以“出精品、创名牌”为质量方针，狠抓质量问题，很快在众多国产空调中脱颖而出。1994年，格力推出“格力电器，创造良机”的品牌理念。它一语双关，既向消费者强化了格力空调优良品质的理念，又向经销商展开了双臂——选择格力等于选择发展的良机。1996年，格力利用“凉夏”的市场机遇，稳固与经销商的合作关系。通过过硬的质量、强大的渠道，成功超越春兰空调，成为空调销冠。

1997年，格力迎来了新的转折点。这一年，格力荣获“中国驰名商标”，标志着格力进入品牌建设新阶段。此时恰逢中国家电市场化加速，消费者从“有没有”转向“好不好”。格力“好空调，格力造”的新口号，以极简语言建立“空调=格力”的认知关联。与此同时，格力率先建立区域销售公司模式，将厂商利益绑定，实现对终端市场的深度掌控。

进入新世纪后，中国空调行业经历了多轮惨烈的价格战，绝大多数空调品牌淘汰出局。有人曾做过统计，2000年时中国空调品牌大约400家，到了2003年下降至140家，2004年仅为50家左右，2009年则剩下29个品牌，而到了2012年，能听到声音的空调品牌大概只有10家。也就是说，在十年时间里，90%的空调品牌倒下了。

经过价格战洗礼后的中国空调行业，利润极其微薄，利润率仅在2%-3%之间。以质量为本的格力，这这场残酷的淘汰赛中活了下来，而且市场话语权越来越大。2005年，格力空调以16.4%市场份额成为全球空调销冠，成为中国制造的黄金名片。等所有人意识到低价竞争没有出路、质量竞争才是关键时，格力早已一骑绝尘，将同行远远抛在后面。

在此后的几年时间里，格力在空调研发上取得重大的突破，成功解决多个卡脖子的技术难题。2009年，格力设立了制冷行业唯一一个国家级工程技术研究中心，这标志着研发体系的系统化。2010年，格力将此前提出的发展目标“掌握核心科技”正式升级为品牌理念，这既是对自主研发成功的宣告，更是对“中国制造=低端产品”刻板印象的挑战。

2013年全国多地遭遇严重雾霾，环保成为全民议题。格力敏锐地捕捉到社会情绪的变化，将品牌理念升级为“让天空更蓝、大地更绿”。当国家推行“能效标识”时，格力已超前布局一级能耗产品；当政府提出“双碳”目标时，格力用光伏空调缓解了紧张的能源压力。与此同时，格力通过再生资源回收系统，拆解废旧电器6477万台，累计减排103万吨。

这种“政策未动、品牌先行”的策略，使格力入选为国家级“绿色工厂”，品牌形象从“家电厂商”升维为“可持续发展解决方案提供者”。绿色技术，成为格力新的增长引擎。

2015年，中国政府推出“中国制造2025”战略，明确提出制造强国的战略目标，格力响应国家号召，推出“让世界爱上中国造”的新口号。董明珠坦言，十多年前，格力空调曾在海外市场遭受质疑，就是因为当时“中国制造”往往给人粗糙、不耐用、没有品位和品质的印象。当格力走出国门之后，董明珠有了更高的目标和追求：一方面以技术创新推动“中国制造”向“中国创造”转变，另一方面带领更多的中国自主品牌走向世界，在国际舞台绽放光芒。

格力品牌理念的五次迭代，遵循着“外部环境感知-内部能力升级-传播策略适配”的循环逻辑。例如2010年“掌握核心科技”的提出，既是应对技术竞争的必然，也是企业研发投入累积到临界点的自然爆发；2015年“让世界爱上中国造”口号的推出，则与“中国制造2025”战略、“一带一路”倡议形成同频共振。这种“内外联动”的进化机制，使得格力品牌始终保持着强大的生命力与吸引力。

回望三十多年的格力品牌建设，看似有变化，实则遵循着一条不变的主线——紧贴着市场需求与国家战略。品牌不是一句简单的口号，而是企业战略、技术实力、社会责任的综合外化。无论外部环境如何变化，格力始终将品牌理念与国家战略、人类共同诉求深度绑定，呼应时代的召唤，使具有穿越经济周期、突破地域边界的独特魅力。

渠道之变：从渠道扁平化到体验场景化

2024年8月，董明珠在河南经销商大会上宣布：“全国渠道变革基本到位”。这句看似轻描淡写的表态，背后是中国家电行业最受关注的渠道变革。在新的经济周期，格力同时打响渠道扁平化改革、多元化战略突围等两场重大战役，其中渠道变革最为复杂。

1995年，格力率先推出“淡季返利”和“年终返利”的做法，在空调淡季时激励经销商打钱，享受一定的价格优惠或返利政策，既平衡了工厂在淡季的资金压力和旺季的供货压力，也把经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上。

随后，格力联合区域经销商，实行“联合代理模式”。在率先试点的湖北，董明珠把最大的四家经销商拉到一块，每家出资160万，格力出资200万，组成股份制销售公司，统一了湖北省的出货渠道。

通过区域销售公司，格力与经销商形成紧密的利益共同体，构建了一个覆盖全国的毛细血管级的销售网络。这种“厂商一体”模式在空调普及期发挥奇效，帮助格力连续17年位居全球空调销量第一。

但是随着线上渠道的兴盛，多层级的渠道模式遇到挑战。一方面是线下经销商对线上渠道不重视，导致线上渠道的拓展进度变缓；另一方面，在电商的冲击下，传统经销模式的库存周转优势不再凸显。消费者行为的变化，倒逼格力进行变革。

2020年，格力“刀刃向内”，启动新的渠道改革，董明珠力推直播带货、线上直营与线下体验店转型。这次渠道变革的核心在于“去中间化”，大幅削减中间缓解，让经销商直接通过“云网批系统”提货，推动销售公司转型为服务商。

在传统经销商模式与新零售变革的碰撞中，部分经销商选择了墨守成规，而绝大部分经销商选择了无条件支持。每一次变革，都会触动既得利益者，难免引发阵痛。但阵痛期过后，就会迎来变革红利。云网批系统上线后，格力的订单处理效率大幅提升，库存周转天数持续。

2024年第三季度，得益于渠道变革的理顺，格力净利润率达16.7%，创历史同期新高，以短期的阵痛换取了持续的增长。对格力来说，渠道变革不是剥夺经销商生存发展的权力，而是厂商携手找到一条突出重围的正确道路。

相较于其他家电巨头，格力高度依赖空调，这使得格力在面对不确定性环境时风险系数较高。格力要持续实现高速增长，不仅需要新的业务拓宽收入来源，还要充分发挥渠道与产品的协同增效。

让经销商形成合力，一起来卖全屋家电，其实并不容易。传统经销商体系擅长推广空调，但对冰洗、小家电等品类缺乏动力。空调单台利润是小家电的数倍，导致格力的冰洗产品在三四线城市的渗透率不足。要调动传统经销商的积极性，关键在于非空调产品的吸引力与利润率。

为了打破品类隔阂，格力想了很多办法。例如要求经销商的新开门店，必须陈列空调、冰箱与洗衣机，总部给予装修补贴。虽然部分经销商并不配合，但是全屋家电是格力既定的重大战略，也是未来腾飞的关键举措。近两年，格力冰洗产品的经销商覆盖率快速提升。

2025年3月，格力重磅推出“董明珠健康家”，它是格力相关多元化战略的一次重大布局，也是格力渠道变革的集大成之作。与过去的格力专卖店不同，董明珠健康家打破了传统的单品陈列，塑造了一个健康生活方式空间。它围绕健康打造了“空气-水质-膳食”三大体验区，用户可以通过智能屏实时查看空气质量，体验全屋净水系统冲泡的咖啡，甚至可以在互动厨房参与烹饪课程。这种“家庭客厅式”的体验，大大增加了用户的停留时间，有效提高了转化率。

很多人说格力推出董明珠健康家，是将董明珠个人IP凌驾于格力品牌之上。事实上，董明珠健康家是格力最重要的战略布局之一。如果说空调是格力的现在，那么全屋家电便是格力的未来。全屋家电是各家电巨头的必争之地，董明珠健康家仅仅只是开始。在这个新赛道上，格力以董明珠强大的IP、独特的“健康家电”定位，在消费者心目中倾力塑造“好家电、格力造”的认知。

在全球化竞争加剧、技术变革加速的今天，企业既需要守住核心优势，又需拥抱变化，在坚守与变革中寻找生存之道。两者并不是两条永不相交的平行线。

坚守，从来不是因循守旧、故步自封，躺在功劳簿上睡大觉，对汹涌而来的技术革命与消费变迁视而不见；而变革，也从来不是对过去的全盘否定，更不是推倒重来、另起炉灶，将脏水和孩子都倒掉。在从卓越迈向伟大的过程中，企业家需要掌握平衡的艺术——平衡短期阵痛与长期价值，平衡厂商利益与用户体验，平衡规模扩张与能力沉淀。

当前，中国家电行业的底层逻辑正在发生改变。面对汹涌而来的时代浪潮，格力在变与不变中找到了一条最适合自己的道路，尽管中间或有波澜，但终将抵达星辰大海。

来源：刘波涛观察