摘要：面对存量竞争，已经有不少中国企业跳出卷低价，转而关注产品和创新上的投入。中国消费市场正经历从 “规模增长” 到 “价值创新” 的关键转型，而日本市场是最佳的学习范本。

面对存量竞争，已经有不少中国企业跳出卷低价，转而关注产品和创新上的投入。中国消费市场正经历从 “规模增长” 到 “价值创新” 的关键转型，而日本市场是最佳的学习范本。

从上世纪九十年代开始，随着泡沫经济破裂，日本市场逐渐进入低增速时代，行业竞争不断白热化。但在“失去的三十年”，日本市场却涌现出了不少充满韧性、成功穿越经济周期、实现了持续增长的标杆食饮企业。

而这些企业最大的共性便是：通过持续的产品创新、开创细分品类，驱动业务和营收增长。

以三得利为例，过去三十年，在酒水饮料赛道承压情况下，三得利持续推出多款现象级产品：从 1981 年的乌龙茶、1987 年的 Boss 咖啡，到 1989 年的 “響” 威士忌、1991 年的天然水，这些划时代大单品不仅引领消费趋势，树立行业标杆，更凭借持续创新畅销至今，成为企业逆境突围的关键，助力三得利不断开拓新的增长曲线。

类似的案例还有很多，这些穿越周期的食饮巨头们在产品与品类的创新上做对了哪些决策？哪些人群、哪些场景成为了他们的破局之道？

本文我们选取了罗森、三得利、丘比、森永、卡乐比等颇具代表性的日本头部食饮企业案例来进行深入解读，希望能够带领读者一瞥他们在低增速时代如何靠产品与品类创新逆风翻盘。

同时，Foodaily将在6月下旬特别策划一场“日本创新研学”，玲听研学社将带领大家走进这些日本食饮巨头企业，走进日本零售市场一线，深度挖掘这些成功企业在品类创新方面的独特经验。（欢迎扫取文末二维码咨询研学相关详情）

1

罗森：
从山寨到原创，实现10倍营收增长，
总营收超过2.8万亿日元

截至今年4月，日本三大便利店公司全部公布了2024年的财报数据，罗森是其中唯一一家销售额和利润均实现增长的公司，并且在营业收入和净收入方面都创下了历史新高，其2024年的全球总营收高达28918亿日元。

罗森历年销售额与店铺数量，图片来源：罗森

这一亮眼数据表现的背后，正是过去数十年罗森在竞争激烈、需求疲软的便利店市场中，依靠“品类+产品创新”双轮驱动战略下实现的逆势突围。

回顾罗森在20世纪90年代初期，尚未形成独特竞争力，更多是7-Eleven的跟随者。在便利店行业整体进入低速增长的背景下，7-Eleven率先以餐食商品规模化、工业化布局，打破传统零售模式，将餐食产品价格下探至餐厅的一半，迅速扩大市场份额。

罗森紧随其后，也迅速推出了自有餐食产品线，并在此基础上走出了具有自身特色的第一步——在行业中首个将油炸食品品类引入便利店门店。

1986年罗森推出标志性产品「炸鸡君」，不仅每年热销超过1.3亿份，截至2023年累计销售更是已突破42亿份，成为罗森在日本消费者心目中最具代表性的产品符号之一。

图片来源：罗森

凭借门店内销售的油炸热食，罗森实现了与7-Eleven的差异化竞争，业绩随之迅速增长。在上世纪九十年代，罗森在东京的门店数量突破3000家，全国门店总数也超过7000家，成为仅次于7-Eleven的第二大便利店品牌。

然而进入千禧年后，竞争对手们也开始跟进推出油炸食品销售，在对手不断追赶下，罗森陷入了增长停滞。

这一阶段，罗森意识到，唯有持续坚持差异化竞争，打造独有的企业特色产品和品牌独特卖点，才能在红海市场中保持阵地。

于是，罗森确立了以“721法则”为核心的门店品类与选品策略：70%的标准化商品、20%的地区特色商品，以及10%的门店自主根据当地人需求定制的商品。

通过深入挖掘本地消费者需求，罗森有效提升了门店与社区的紧密度和顾客黏性，同时与711这种全国统一产品供应的规模领先企业实现有效的差异化。

图片来源：罗森

其次，针对日本消费者日益增长的健康消费需求，罗森前瞻性地推出了子品牌Natural Lawson。自2001年起，Natural Lawson以“美丽、健康、舒适生活”为核心价值主张，在全国开设了143家门店，专注于健康食品，如无添加剂、低糖、高蛋白、有机成分产品等。

Natural Lawson不仅是一种零售模式创新，更成为罗森日后健康食品研发的孵化器，一些热门商品也被顺势推广至其他罗森标准门店中。这一策略不仅帮助罗森成功拓宽了原本在便利店市场中占比仅约30%的女性客群，并在消费者的品牌心智中顺利植入了“罗森=健康”的认知，罗森计划在2025年实现健康相关产品的年营收5000亿日元目标。

罗森对产品创新的敏锐嗅觉不仅体现在健康领域，在门店模式上也力求突破。比如在2011年，罗森率先在日本便利店行业引入现制咖啡业务，掀起“便利店咖啡大战”，成功拓展了门店即时消费的场景与客单价。

同样具有里程碑意义的，还有2009年推出的「Uchi Café Premium Roll Cake」，以其鲜奶油的品质和创新的横式造型，上市5天即热销百万份。迄今为止，该系列已经推出约170款不同版本，累计销量超过4.8亿份，开创了日本“便利店甜点”这一全新消费品类，并进一步巩固了罗森在产品创新方面的市场领导地位。

图片来源：罗森

此外，顺应消费者对即食、现制、新鲜餐食的需求变化，罗森自2011年起在部分门店试点推行「街角厨房」，提供现场制作的便当与饭团。尤其在新冠疫情后，人们对健康、安全、新鲜食材的需求快速上升，罗森迅速加快布局，目前已有超过9,400家门店引入了这一模式。

通过「街角厨房」，罗森不仅提升了商品新鲜度和差异化竞争力，还有效增强了消费者到店频率和粘性，为整体业绩增长注入了新的动力源泉。

在竞争极为激烈、人口结构变化加速的日本便利店市场，罗森以“立足社区、差异化创新”为战略主轴，成功实现了品牌进化与业绩的逆势增长。

2

三得利：
千分之三的新品成功率，
凭什么养出几十款超级爆品？

经济长期低迷对于酒水类消费影响巨大，1996年至2016年间，日本酒水消费量从96.6亿升降至84.1亿升，下降幅度达到12.89%。

作为以葡萄酒和威士忌起家的三得利，自上世纪九十年代，在主营业务受挫、市场萎缩的压力下，面临着企业生死存亡的考验。

面对这一局势，三得利持续挖掘消费需求，锚定酒饮细分赛道创造了数十款拥有超长生命力的畅销大单品，并且以多元化和国际化作为企业的两大战略支柱，成功走出了一条持续增长的新路径。

（1）多元化：捕捉消费趋势，延伸产品矩阵，打爆品类大单品

当时，日本啤酒市场由朝日、麒麟、札幌三大品牌长期占据主导，呈现三足鼎立的竞争格局。面对这些布局啤酒赛道百年的巨头，在1963年才进军啤酒业务的三得利并无优势，且数十年来推出的生啤、纯生等产品始终未能获得市场认可，该业务长期处于亏损状态。

然而，上世纪八十年代起，越来越多日本女性开始进入职场，女性消费崛起，与此同时，1994年日本酒税改革，低度酒随之迎来机会窗口。

三得利敏锐地洞察到这一变化，于1994年推出麦芽含量低于67%的发泡酒「HOP'S」，在新兴品类中率先占领市场，其迭代产品「Super HOP'S」在1998年发售不到一年销量便突破100万箱。

当2003年发泡酒税率上调后，三得利再一次迅速调整策略，推出创新性的“第三类啤酒”「金麦」，市场占有率再次走高。继而随着主打高端啤酒的「PREMIUM 」系列走红，三得利的市占在2010年攀升至15%。2009年日本市场开始流行无酒精啤酒，三得利顺势推出的「All Free」也成为了一款爆品。

凭借着在品类上的不断创新，三得利的啤酒业务成功扭亏为盈，并超过札幌成为日本市场第三大啤酒产商。

图片来源：三得利

在酒饮市场日渐颓废的同时，日本软饮料市场在八十年代开始腾飞。虽然三得利晚于伊藤园在1981年推出乌龙茶，但在无糖健康风潮兴起时，三得利成功将乌龙茶与“助消化、减脂”等功能性卖点结合，吸引了大量尚未形成茶饮习惯的年轻消费者，顺势抢占了乌龙茶的消费者心智。

图片来源：三得利

1985年到1995年期间日本乌龙茶市场每年以30%增速增长，三得利借助乌龙茶这一品类的成功，顺势开启了以软饮料为核心业务的第二增长曲线。如今，三得利乌龙茶仍以超过50%的市占率稳居日本第一，成为软饮料业务中的支柱产品。

即饮咖啡品牌Boss的崛起，则更彰显了三得利精准的消费洞察。初期定位面向年轻人未见成效后，三得利迅速调整策略，重新聚焦中年体力劳动者群体，将Boss塑造成“劳动者的伙伴”，并以叼烟斗大叔的形象为品牌标志，建立起强烈的情感连接，Boss一直稳坐日本即饮咖啡市场第一的霸主宝座。

而在饮用水领域，三得利同样先人一步。泡沫经济破裂后，日本消费者消费观念转向务实与健康，矿泉水需求开始上升。1991年，三得利推出「天然水」，强调“天然、纯净、矿物质”三大属性，精准击中了对饮用水品质愈发关注的消费者需求，现已成为日本市占率第一的瓶装水品牌。

图片来源：三得利

在日本软饮料行业据说有这样一种说法：在日本每年有1000款新品上市，但能在三年后依然存活下来的，往往不超过3款。由此可见，打造一款大单品已属不易，而要让一款爆品长期热销、保持生命力，则更是难上加难。

三得利深谙其中艰辛，但也正是清楚地意识到——唯有持续创新、不断试错，才能让企业保持持续增长，穿越市场波动，熬过经济周期，不被时代淘汰。

（2）国际化：提前布局，占位品类优势，探索出海新机遇

在意识到日本酒类市场因税收政策、消费结构变化及人口老龄化而日益饱和后，三得利发现仅靠本土市场难以实现长期增长，必须将目光投向全球，通过创新且独特的品类优势抢占市场。

三得利的国际化战略最早始于其高端威士忌出海，山崎、响等品牌以“匠心工艺”为卖点，成功打入北美与欧洲市场，奠定了全球高端烈酒品牌形象，并一度成为日本威士忌的代名词。

2014年收购酒饮巨头Beam后，三得利酒饮业务的国际化更是走上了快车道，这场并购不仅让三得利一跃成为全球第三大烈酒公司，还赋予了其在全球市场扩张的加速度。例如，山崎和响成功借助Beam的渠道在北美和欧洲高端市场更进一步扩张。

图片来源：三得利

与此同时，日本市场无糖茶、功能性饮料等创新品类在1980s中后期经历了高速增长，基本完成了品牌格局的定型，至九十年代末，日本饮料市场也逐渐转向存量市场争夺。

三得利将目光瞄向了海外，而在新市场驱动增长的核心逻辑，依旧是品类创新带来的变量。1997年，三得利率先在中国市场推出乌龙茶，成为最早开辟无糖茶赛道的外资品牌之一。据马上赢最新数据，如今在中国无糖茶市场，三得利牢牢占据市场第二。

图片来源：三得利

在全球消费市场变幻莫测的今天，三得利在三十年的时间里，用商业实践诠释了如何用产品与品类创新上的进化抵挡住时代带来的危机，成长为今天亚洲最大的饮料行业巨头。

3

丘比、森永：
抓住人口结构变化，
用适老化品类突围！

1994年，日本进入深度老龄化社会，据日本厚生劳动省数据，截至2023年，日本65岁及以上人口比例已接近30%。

高龄化的社会现实不仅带来了公共健康与养老体系的挑战，也催生出新一轮围绕银发人群的消费变革。特别是在饮食领域，老年人的健康与功能性需求日趋精细，推动企业从营养成分、口感适配到消费场景上的不断创新。

而提前抓住这波结构性变化的企业，率先享受到了市场的认知红利，丘比公司与森永乳业便是其中的典型代表。

图片来源：日本厚生劳动省、日生基础研究所

（1）丘比：率先布局介护食品，从“食”入手解决老年痛点

调味品巨头丘比率先在1998年推出了日本首款专为老年人设计的介护食品——「Easy Menu」。该系列产品瞄准因牙口退化、咀嚼和吞咽困难而陷入饮食困境的高龄群体，通过软质化、细碎化与高营养配比解决其“吃”的根本问题。

随着2002年日本介护食品协会的成立以及“通用设计食品（Universal Design Foods, UPF）”原则的发布，丘比顺势将「Easy Menu」系列细分为四个硬度和粘度等级，消费者可根据自身咀嚼与吞咽能力精准选择适配产品。

图片来源：丘比

目前，「Easy Menu」已经从最初的单一主食品类，拓展为涵盖主食、配菜、甜点的完整餐食解决方案，形成全天候、多场景的老年饮食生态，成为日本介护食品的标杆品牌之一。

（2）森永乳业：深挖功能因子，打出“四大健康战略”

与丘比切入银发人群的饮食便利不同，森永乳业董事、技术总经理肖金忠博士曾在2025 Foodaily创博会上演讲分享到，森永乳业则依托其深厚的乳品科研基础，构建了以“肠道健康—免疫防护—慢病调控—认知提升”为核心的四大功能性产品线，聚焦银发人群在衰老过程中普遍面临的健康挑战。

肠道健康：随着年龄上升，便秘的风险也随着增加。森永旗下的双歧杆菌BB536系列产品，如「Bifidus」，专注于改善肠道菌群，缓解便秘，减少有害代谢产物的生成，针对因运动量减少和饮食结构变化引起的老年便秘问题提供饮食辅助。

免疫支持：森永的LAC-Shield后生元乳酸菌，因其具备提升免疫力、减少感冒频次的功能性声明，现已被超过500家企业应用于各类食品中，成为日本健康食品市场的“隐形冠军”菌株。

降三高：森永研发的乳蛋白水解物MKP，由于其能够抑制血管紧张素转化酶（ACE），具有潜在降压功能。此外森永还结合抑糖抑脂的抗性糊精，推出了「Triple Yogurt」三高对策酸奶，精准切入高血压、高血糖、高血脂“三高”人群。

认知支持：随着认知功能衰退问题逐渐引发社会关注，森永不断深化其益生菌MCC1274的临床功效研究。该菌株不仅有助于改善记忆力，还能增强空间感知能力。2023年推出的「认知功能对策酸奶」，正是森永在“脑健康”赛道上的重要布局，并荣获健康食品大奖和认知睡眠类金奖双料肯定。近日，该款产品的功能功效顺势扩展银发人群会面临的空间意识的认知功能维护。

图片来源：森永

得益于在功能性益生菌上的不断深耕，以及日本功能性食品市场的持续增长，营养与功能性食品业务已成长为森永在基础乳业外的第二增长曲线。该业务在2024年的营收达到1237亿日元，占到森永总营收的接近四分之一，同时近年来保持连续增长，并带动森永其他业务线的新品开发。

对全球食品饮料企业而言，老龄化不仅是日本独有的社会课题，更是未来不可忽视的产业风口。以中国为例，2035年60岁及以上人口将超过4亿，银发人群对“吃得健康、吃得方便、吃得尊严”的追求正日益显著。

日本企业的经验提供了一个值得借鉴的样本：如何通过跨学科整合，真正做到“以人为本”的健康食品创新。在Foodaily看来，未来谁能抢占“老年友好型”产品定义权，谁就有机会在银发经济浪潮的竞争中抢得先机。

4

卡乐比：
占据日本零食市场一半份额，
核心关键在于持续创造大单品的能力

作为日本本土零食市场的“定海神针”，卡乐比长期稳居市场份额第一，2024年度营收高达3030亿日元，净利润率9%。其中海外营收占比超过26%，并呈逐年递增之势。

而在“失去的三十年”里，卡乐比能够保持增长主要原因是其每隔几年都能够持续推出爆款产品，为企业增长提供新的活力。

图片来源：卡乐比

自上世纪九十年代以来，日本零食市场开始进入由成人需求牵引扩张的阶段。当时，日本经济泡沫崩溃，进入经济下滑期，同时社会老龄化程度加深，这让零食行业的增速放缓，社会的消费分级也开始更加明显。

卡乐比预测，日本人喜欢在喝酒时配点佐酒零食或下酒菜，硬质薯片很适合作为佐酒零食，是一种适合成年群体的新选择。

借鉴海外生产经验，并和日本本地的一些生产厂家合作，反复改进生产设备，卡乐比最终形成“釜扬制法”（釜あげ製法）这一关键加工技术，解决了生产效率和出品稳定性的问题，进而推出了热销数十年的「坚」薯片，直至今日其依旧是卡乐比年销量前五的产品之一。

传统薯片和坚薯片的生产时间、生产效率对比，图片来源：卡乐比

另一畅销爆品来自90年代的“女高中生消费热”，卡乐比大胆决策将新产品的目标群体锁定为极具流行引导力的女高中生。在卡乐比看来，由于高中女生对所有年龄段的消费者都有很大的影响，因此希望能开发出一款在她们成年后很长一段时间内都能一直享受的产品。

基于对女高中生的零食喜好研究，卡乐比认识到新产品必须打破传统袋装零食的局限，需要推出一种便携、易吃、不脏手的零食包装形式。因此，新产品「Jagariko」选用了盒装设计，搭配短小硬脆的土豆条，既贴合年轻女孩的审美，也解决了实际使用中的诸多痛点。

新品上市后，卡乐比持续迭代产品细节，打磨包装与尺寸，最终通过调整长度并将原来是方棱柱的包装做成了圆柱体，消除了边角的不适感，使其更加便于食用，焕新后的「Jagariko」一经推出便成为日本零食市场的“现象级大单品”。

图片来源：卡乐比

尽管「Jagariko」成功带动了一波增长潮，但卡乐比随后却因缺乏持续的爆品开发，在千禧年前后经营上陷入了长期停滞。卡乐比这一阶段的经验教训极具警示意义——少数爆品无法支撑企业长期增长，持续的产品创新才是穿越周期的关键。

卡乐比创始人松尾孝一直以来有个心愿，希望开发出一款仅追求马铃薯原料的原始味道和质地，将炸薯条原封不动地做成的小吃。历经十余年的研发，在2006年卡乐比终于开发出符合这一需求的另一大爆品，同时也是被中国消费者所熟知的“薯条三兄弟”——「Jagabee」，到2009年该产品便已成长为年销售超过50亿日元的大单品。

图片来源：卡乐比

在此期间，另一个大重要改革来自卡乐比对其谷物麦片产品「富果乐」的重新定位，该产品虽早在1991年上市，但长期销量平平。直至2009年新社长松本晃上任，才将其重新聚焦于“早餐场景”，主打节省时间、健康饮食、愉悦口感三大卖点，精准对接女性用户需求。在短短两年内实现销售额破百亿日元，五年间销售额增长近十倍，堪称教科书级的品类重塑案例。

「富果乐」销量增长数据，图片来源：卡乐比

步入2020年代，卡乐比深知单靠老品难以维持增长动能，遂成立了前瞻性创新部门 Calbee Future Labo（CFL），加快新消费场景产品的孵化。

CFL现已推出一系列具有前瞻视角的新型产品，例如针对睡眠场景的藏红花薄膜糖果、多样化口感的骰子形状土豆零食以及专为忙碌人群设计的蔬菜+肉类营养均衡三明治早餐。这也代表着卡乐比正尝试跳出传统“零食”的边界，探索“食品+健康+功能性”的新增长路径。

图片来源：卡乐比

5

小结

通过拆解这几家日本食饮巨头在“失去的三十年”里的创新之路，可以看到巨头们在应对存量市场、人口老龄化与消费结构剧变过程中，将产品和品类的创新视为自我不断革新的底层驱动力，并以更加快速的趋势洞察能力、更加创新的产品开发能力和更加高效的生产迭代能力来回应消费者的新时代需求，在经济逆周期中实现持续增长。

Foodaily从中总结出了四大经验与教训：

1、产品差异化与多元化：在高度饱和的存量市场中，单一品类难以支撑长期增长。企业必须不断推陈出新，通过技术革新、跨品类延伸和子品牌孵化，形成独树一帜的产品矩阵，才能打造出可持续的逆势增长曲线。

2、深挖细分人群与细分场景：面对人口老龄化和消费结构分级，越细致的用户洞察越能催生增量。无论是针对银发人群的介护食品与功能性乳品，还是面向职场女性的健康轻食，都要从人群与场景的双重维度进行考量，把握产品设计真正的消费痛点与使用场景。

3、以优势品类占位海外市场：当本土增速放缓，国际化成为突破口。巨头们依托在威士忌、茶饮、调味品等领域的技术和品牌力，通过并购、合资及本地化运营，将品类创新和爆款逻辑复制到海外市场，进一步扩大版图。

4、持续打造爆品，避免“一次成名”陷阱：爆款产品虽能带来短期流量，但若缺乏后续迭代和升级，企业很容易陷入增长停滞。持续的消费趋势观察、快速的产品迭代和前瞻性的创新研究、有内驱力的企业创新生态，才能不断孵化下一个“现象级”单品，保持品牌活力。

如果说日本“失去的三十年”实为“修炼的三十年”，那么当下中国消费市场的困局，恰是企业突破增长瓶颈的试炼场。

中国消费市场正经历从“规模增长”到“价值创新”的转型，而日本食饮行业早已走过相似路径——从同质化竞争到细分品类爆发，从功能满足到情感共鸣，最终成就了众多穿越周期的“第一品牌”。

Foodaily将于6月下旬重磅开启“中国首个日本产品/品类创新之旅”，为品牌决策人带来一场深入日本市场腹地的品牌研学之旅，对话创新标杆企业高层，深度解码日本消费品牌跨越周期的核心能力。

席位预约已开启，f17706218438，了解具体活动安排。

参考资料

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[2] 攻めすぎてボツになった味も…「からあげクン」誕生の理由は“鶏むね肉”の訴求。担当者が語る新味開発のコツとは？, 2023-12-15, Walker+.

[3] 复盘罗森：从山寨711到世界三大便利店之一，罗森做对了什么？, 2024-11-03, 大渔张超策划.

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[5] 海外研究 | 三得利：酒饮龙头的百年匠心与全球布局，2024-12-16，华泰睿思.

[6] 华泰海外研究 | 三得利饮料：多元战略与全球扩张之路, 2025-01-17, 华泰睿思.

[7] 当规模不再致胜，零售的核心竞争力还剩下什么 | 启承观点, 2025-04-23, 启承资本.

[8] ビール、ノンアル、ジンで壁を破れサントリー鳥井新体制の課題, 2025-04-22, 日经BP.

[9] サントリー食品社長「1年後に記憶に残ってない宣伝は意味なし」, 2022-09-15, Xtrend.

[10] キユーピー「やさしい献立」シリーズ、3年後年商倍増目指す量販店・通販の販路拡大図る, 2013-08-26, 日本食糧新聞.

[11] 人生１００年時代、腸からできる早めの認知機能対策, 2022-12-2, 読売新聞社.

[12] 「じゃがりこ」開発者が語る始まりの物語, 2022-10-21, THE CALBEE.

[13] 創業者が描いた理想のじゃがいもスナック～「Jagabee」はこうして生まれた, 2022-08-09, THE CALBEE.

[14] カルビーがオープンイノベーションで100億円目指す, 2016-11-09, Xtrend.

[15] “朝食市場”参入で急成長！ 今年30周年の「フルグラ®」に込めたこだわりと歩み, 2021-10-15, THE CALBEE.

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来源：Foodaily每日食品