新零售2025▎只为“会员”服务的山姆：凭什么续费率达90%？

摘要：在2025年沃尔玛投资大会上，沃尔玛中国区CEO朱晓静披露了几组数据：中国区已有8家山姆门店实现单店年销售额36.7亿元。这一业绩不仅超越传统大卖场单店年销售额（3-5亿元）的7-12倍，更比肩北京SKP等顶奢商场业绩规模。当前中国山姆有效会员数突破500万，

让我们先聚焦#山姆#会员店的几组经营数据：

在2025年沃尔玛投资大会上，沃尔玛中国区CEO朱晓静披露了几组数据：中国区已有8家山姆门店实现单店年销售额36.7亿元。这一业绩不仅超越传统大卖场单店年销售额（3-5亿元）的7-12倍，更比肩北京SKP等顶奢商场业绩规模。当前中国山姆有效会员数突破500万，年费收入超13亿元。更NB的是“卓越会员”群体展现惊人黏性——续卡率高达92%，并贡献60%营收占比。截至2025年初，山姆全国门店总数达54家。其战略纵深性体现在张家港、晋江、昆山三个"全国百强县"的进驻——这标志着山姆突破传统一线城市布局框架，通过"高质量下沉"模式向经济发达县域市场精准渗透。

尤为难得的是，上述业绩是在消费市场收缩周期中实现的。这种逆周期增长的态势，有力验证了山姆会员商店商业模式的韧性和生命力。

本文9000字从七个方面拆解山姆模式的成功之道：

一、为何"全行皆学山姆"终成泡影？二、学山姆什么？从追问“为什么续费”开始三、为什么续费？替“付费会员”精选四、为什么续费？精选“别处买不到”五、为什么续费？精选“惊喜”六、为什么续费？从身份感到“更好生活”的态度七、盒马的迷失VS山姆的启发

自1996年进入中国市场，山姆历经二十年蛰伏期。真正的战略转折始于2016年会员费调价事件——时任CEO文安德力排众议，将会员年费从150元大幅上调73%至260元。

这看似冒险的价格锚定策略意外触发战略扩展：门店加速扩张、线上渠道全面发力、系统性构建商业闭环。由此引发大批行业观察者的解码热潮：

有人认为，山姆的成长在于精准捕捉到消费升级的浪潮，锁定了新兴中产阶层对于优质化、健康化、品牌化商品的核心诉求。有关注者指出，山姆成功在渠道融合方面抢占先机，借助实体门店扩张与线上布局的双轮驱动，率先打造“APP+极速达+全城送”的配送体系。还有研究说，山姆的优势是依托沃尔玛全球供应链的强大资源。

基于此，业界曾总结出一套山姆公式：

品牌维度：中国红利 + 新中产身份认同 + 社交场景赋能产品维度：严选品质 + 稀缺性 + SKU精简策略运营维度：付费会员制 + 全渠道融合 + 郊区仓储 + 前置云仓布局

“你行我也行啊”，这种公式化认知催生了“可复制论”的行业幻觉：误以为只要搭建相似的供应链体系、提供类似的商品、实施会员年费机制并完成线上线下渠道融合，就能与山姆分庭抗礼，或至少分得新中产消费红利的一杯羹。

盒马CEO侯毅曾公开表示：“会员店是我们虚心向Costco这种国际化巨头学习的宝贵机会，只有与他们全面竞争、全面对标，才能实现快速进步。”

于是我们看到：摸着山姆过河的盒马迭代十余种业态；永辉试水仓储店；麦德龙在会员费标准上反复调整；物美、家乐福竞相推出会员店；东方甄选甚至欲打造直播版“山姆”。效仿者们照搬会员收费、仓储货架、大包装等显性要素，然后叠加数字化和供应链改造，试图实现对山姆的替代。

然后呢？没有然后了！

更具讽刺意味的是，当“效仿山姆”的热潮逐渐消退，零售业又蜂拥转向“学习胖东来”的新一轮跟风。

2023年，《DT商业观察》调研数据戳破了"全行皆学山姆"的泡沫：

在参与调研的用户中，近9成顾客购买过山姆会员卡，这一比例是盒马会员的2倍多，其次是Costco、麦德龙、家乐福和Fudi。

▲图片来源《山姆们，到底有什么好逛的？》

当深究“愿付260元年费”给山姆的动因时，各种鲜活且具象的答案浮出：

一位沪漂坦言，她除了给自己买，也乐此不疲地给县城老家的父母和亲戚买山姆会员卡，因为山姆的东西别的地方买不到，这会让她觉得很有面子。一对每周都逛山姆的老年夫妻揭秘，他们最开始也不理解儿子为什么要办那么贵的会员卡，直到发现用山姆的排骨炖出来的汤总会比别家卖的骨头香。双11期间，省钱攻略佐证了山姆全球购的美妆产品，比很多电商平台百亿补贴或者头部主播给出的价格都优惠，而且还是没有任何花里胡哨赠品的裸价优惠。

数据同时暴露，麦德龙的“一次性顾客”最多，2/3的麦德龙会员不打算再次购卡，而山姆的不复购比例相对最低，仅为11.3%。

追问“断续”缘由时：49%指向“价格贵”，40%认为“质量一般”，39%则选择了“购买频率低，续购不划算”。

由此，得到一个简单的“续费黏性公式”：

不划算=（精选产品+卓越品质+独有体验+持续惊喜）×消费频次/价格

其中，任何要素失衡即触发“不划算”认知，都会导致会员流失。

品牌猿把山姆带入公式，发现一个类似奥乐齐「低价」的灵魂内核，或者说山姆的精髓——「精选」——替“付费会员”精选产品、精选“别处买不到”、精选“惊喜”、精选供应商、精选生活态度.....。

那么，只为“会员”服务的山姆，山姆凭何坐拥90%续费率？

下文将逐帧解码这套「精选」价值创造的运作逻辑。

个人会籍年费必须是一年260元。如果有会员接受不了这个数字，那他们就不是我们的目标用户，我们需要通过这次升级去完成会员筛选，去测试我们能带他们走多远。

——前任山姆中国CEO文安德

文安德阐释会员费涨价逻辑时曾道出其中深意：“通过升级去完成会员筛选，做人群分类实现客户聚焦，进而可以提供更好的产品和服务。” 其商业哲学在于将会员制转化为需求创造机制 —— 消费者购买的不仅是入场券，更是 “决策外包” 服务。

显然，文安德是站在品牌角度，若切换为「站在用户的立场思考」，付费会员模式恰是掘开真需求的那把「铲子」。

1、筛“值得买”产品，帮顾客省时省力省钱。

文安德强调，山姆带来的会员价值，远比涨价的 110 元高，相当于顾客花钱请会员店帮忙筛选更为优质的商品，节省 “货比三家” 时间成本。

这种模式对用户的好处在于，将海量选择转化为确定性决策。从心理学角度，在面对无尽的选择和无穷的信息世界时，“海量选择并未带来更多快乐，有效选项管理才是用户的真需求”。

山姆（及 Costco、奥乐齐）通过严控 SKU 至 4000 个（仅为传统卖场 1/5），通过极致精选实现 “优中选优”等，为新中产们省时间省精力，必然也省钱，因此持续巩固中产拥趸忠诚度。

正如山姆官网中承诺的第一项：值得信赖的品质，全年尊享优品，致力为会员省更多。

2、筛“品质”，淬炼信任飞轮。

零售业有一句话，‘零售即细节’，‘会员店就是纪律’。我们的纪律就是对商品品质要进行严格的控制，同时有效控制成本，保证价格的优势。

——文安德

山姆的品质叙事贯穿毛细血管：从理念到活动，产品到体验，标准制定到兑现承诺等，都在潜移默化中影响用户心理。

典型案例可见：MM 瑞士卷（59.8 元 /16 片）。虽因量大体遭诟病（盒马同款小包装更灵活），但其原料用动物奶油替代了常见的植物奶油；不添加香精使用伯爵红茶增香；放弃传统小麦粉采用烘焙预拌粉等，在标准、保质期限区别于同类，所以在性价比与品牌信任度上依旧是首选。

与此同时，山姆的食品安全标准相对更高，如蒙牛特供的山姆牛奶符合欧盟标准；小青柠汁的配料只有水、青柠汁和白糖；甚至海天酱油也能做到0添加。有消费者称，山姆是「普通人」唯一能接触到的最高食品安全标准的超市。注意，关键词是「普通人」。

尽管中国食品安全标准已接轨国际，且山姆供应商多属本土企业，而且，早期的山姆也曾因为牛肉变质、草莓发霉、面包中吃出纸团，分别被成都等地的市监局立案调查过。但在文安德的坚守下，消费者终于形成了“物超所值”认知：“我不知道是不是最低价，但我知道，在山姆买到的一定靠谱”；“我喜欢山姆，因为有只要闭眼买就有 “值” 的感觉”。

因此，与其说山姆的成功是靠品质，不如说，通过严苛的 “精选”和坚守，建立了品牌的信任体系 —— 这也是胖东来、奥乐齐等成功者的共通法则。

在零售业“自有品牌”竞技场中，战略定位决定了其价值段位：或作价格武器（沃尔玛惠宜、大润发惠选等白牌商品）；或为流量诱饵（盒马7日鲜）；或成战略核心（Costco 与奥乐齐）；或为战略级增长引擎：7-Eleven 的7-Premium与 7-Gold。

山姆 MM（Member's Mark）则锚定战略增长引擎，以“别处买不到” 构建续费护城河。其内核密码在于双重价值创造机制：

标准定义 ：在行业规范模糊地带建立新的品质基准。效率重构 ：当某环节存在超额利润时，自建供应链重塑性价比。

让我们从一些实例探究如何做到系统性的 “别处买不到”（山姆互联网案例整理）：

澳洲牛肉：砍掉中间商自建冷链，实现价格低于市价 15% + 新鲜度保障，年销超 10 万吨。牛奶：直接与本地牧场合作，定制杀菌工艺和包装，缩短运输时间，成本比市售品牌低 15% 至 20%。烘焙食品 ：如MM 麻薯选用特定含水率的糯米粉，口感更 Q 弹。日用品 ：优化纸巾、洗衣液等品类供应链（如直接采购原浆、浓缩配方）降低成本，同时提升品质。生鲜品类 ：从牛排的脂肪分布到海鲜的捕捞处理流程，均设有定制化规范，部分商品甚至要求供应商专供山姆。规格特殊化 ：山姆的牛肉卷尺寸大于普通超市，蛋糕直径多出 2 至 3 英寸，通过视觉冲击强化 “超值” 印象。

显然，山姆 “别处买不到” 并非绝对稀缺，实为特供壁垒、物理区隔、心智占位、体验感知、会员门槛、情绪溢价的组合，让消费者感知到其不可替代性。

而该体系生生不息的秘诀，又藏于运营层的两个能力：

趋势捕捉：提前卡位健康赛道（低糖零食/有机燕麦奶），提前抓住户外风潮（露营）等敏捷迭代：数据筛选商品，比仅保留头部 10% 的 SKU，如年销低于 2000 万元品类面临下架，倒逼供应商优化产品或提供独家版本。“

很明显，MM的“精选”本质，非沃尔玛供应链光环效应，而是植根于标准制定×效率重构的价值创造双螺旋，叠加预判力×迭代力的运营双引擎。

企业存在的目的就是持续为用户创造新价值、

——现代管理之父彼得·德鲁克

彼得·德鲁克的经典论断在增田宗昭《茑屋经营哲学》中具象化为————“每天尝试站在顾客的角度，思考如何才能让顾客度过更为美妙的时光，从而不断改善”。这种价值追求，正是奥乐齐、Costco、山姆、胖东来等卓越零售商的共同基因。

山姆通过四大战略维度实现持续的价值创新与“惊喜”精选：

第一、从“选品”思维到价值重构——差异化。

传统商超的货架本质是“流量竞拍场”——供应商通过进场费、堆头费竞标曝光位。这必然导致两个结果：商品同质化严重和消费者决策困惑。

反观山姆，将“同质化”设为绝对禁区，强制下架雷同商品。

让我们用速食品牌“有你一面”的案例简要说明：电商款烧焦牛肉拌面：13.9元/袋（90g面+92g料）；而山姆定制版：59.9元/6袋（每袋90g面+122g料+独家增配肉酱包），虽仅多一包酱，却完成“性价比→质价比”的价值重构。

第二、从采购制到向消费者“提案”的买手制。

我们既不靠供应商的进场费赚钱，也不靠毛利率赚钱，我们靠的主要是会籍收入，所以，我们首先考虑的不是销售额。

——文安德

采购制与买手制的本质分在于价值取向：采购制=企业视角的利润导向的货架填装；买手制=用户立场的价值创造系。

这要求买手具备充三重能力：

首先，用户代理角色。你必须站在用户的立场，替会员精选好产品，用差异化为会员提供惊喜，借助供应链优势帮助会员省钱。其次，买手团队需兼具用户洞察与行业专精。以Member’s Mark研发为例，每一个产品都会多次与会员互动、测试，了解他们喜好和需求。最后，“上得厅堂下得厨房”，即全链路参与能力。换句话说，买手们能走进工厂或深入田间地头，协同工艺改良或优化种植标准。

这种模式变革的深层意义，在于将采购职能从成本中心转型为价值创造中枢。正如山姆中国首席采购官张青所述：“我的第一个使命，是为会员在每天消费的商品上节省费用；第二个使命，是帮助会员发现惊喜，激发更多在商品方面的想法。”

第三、优化、迭代直到源源不断的“惊喜”。

很多食品品牌都能打造出爆品，但大部分难逃昙花一现。症结在于铃木敏文提出的美味悖论：好吃的东西=会厌倦的东西。

首先如果不提供好吃的东西，顾客就不会买。然而再好吃的东西总吃也会吃腻，因为顾客的期待会悄然伴随着时间而不断升级，以前觉得“好吃”，会变成“理所应当”，最后则终结于“厌倦”。

——铃木敏文

面对这个困局，铃木敏文的解决之道——要求7-Eleven产品团队：当产品热销时，半年之内就要提供升级版本（如黄金面包一年内三次升级；每年改进荞麦面酱汁与关东煮汤汁）；每年更换七成商品等。

山姆4000个SKU达到30%爆品率，秘诀也在于此。

继续以瑞士卷为例。从2018年推出至今“这款产品已经经历了7次微调和优化”，山姆的产品经理表示，“最初版本的瑞士卷推出后，我们每个季度都会评估产品表现，收集消费者反馈。”这些优化包括调整配方比例、改良工艺流程、升级包装设计等。类似地，桂花酒酿大福的原料精选、巴斯克蛋糕的本地化创新。

▲图片来源《一年供货山姆15亿+，斩获亿滋大额投资，这家公司什么来头？》

核心要义：这里请忘记“产品生命周期管理”（被动和企业立场），而坚守“持续为用户创造新价值、创造新惊喜、新体验”的信念！

第四、和供货商成为伙伴，从压榨到赋能

多数效仿者往往止步于“工厂定制”的表层，而难以复制“产业共生”的深层逻辑——不止于供应链压缩，更在产业价值重塑。

这里有个前提，即对自身和供应商完成三重“精选”：

价值观筛选：淘汰短视玩家，锁定具备变革意愿的长期主义伙伴。战略层筛选：定位共同成长型盟友，而非压榨对象。协作模式筛选：建立平等对话机制，放下身段，共建信任。

在此“精选”后，山姆创造新价值的目标才得以持续实现（互联网案例整理）。

比如派驻专门人员指导跟踪工序，细化至用工标准管理——禁止工人超时工作影响品质，确保所有环境数据符合标准体系。有供应商表示，山姆采购团队熟悉产品全流程成本模型，能迅速发现改良环节，协同供应商优化或降低成本。另有案例显示，山姆曾推动某款非有机杂粮升级为有机杂粮，为此供应商需改造车间、用三年升级土地，山姆依然很坚决地推动供应商执行。

当传统商超仍在收取堆头费时，讨论供应链效率时，山姆已构建起“标准输出-技术赋能-需求反哺”的价值链共创生态。正如研究所示：真正的供应链优势，不在于压价能力，而在于能否帮助伙伴实现能力跃迁。

请记住，我们售卖的是情感、地位和联系，而不是某项服务或某个东西。

——赛斯·高汀《这才是营销》

每家山姆会员店的入口都高悬着价值观标语，最醒目的当属：“为什么只让会员进入？——山姆致力于为会员服务，为菁英生活提供高品质商品。”

虽然多数付费会员店都有类似宣传，但山姆的本质差异在于：这种承诺被转化为可感知的消费仪式。

准入机制：刚性执行付费会员制（对比盒马促销型付费会员、麦德龙弹性会员体系）。价值渗透：通过空间语言和新媒体传播持续输出“山姆购物=高品质生活”的阶层符号，强化“唯此可得高标准商品”的消费信仰。生活平台再造（非卖场）：重塑生鲜堂食、试吃寻宝、烹饪教学等体验场景，将会员购物升维为家庭欢聚场、周末社交场。

这里的关键进化在于（划重点）：山姆从“中产身份标识”——通过为城市提供新的消费方式与生活方式象征——转向“我值得更好”的自我认同。

如何做到？简单但有效的方法是：生活灵感+场景化体验+新媒体种草。

在会员尚未发出明确需求时，率先向会员展示新的生活方式。例如2022年露营文化大面积推广，但早在2021年9月，山姆会员店就在店内上架了整套露营装备。当各大卖场开始跟进补充露营相关产品时，山姆会员店又推出了滑雪装备、美式家庭娱乐设备等新品类。场景爆破。比如“餐吧中日式鲍鱼烧鸟卷、安格斯双层牛堡常现上架即罄现象；深圳/宁波/北京会员排队“打卡”烤鸡，这些都逐步晋升为城市生活新标配。拥抱新媒体。如年销1亿盒瑞士卷：锁定家庭下午茶场景，以“动物奶油+现制口感”卖点，策划“办公室分享装”“野餐便携盒”等小红书KOL推广，据说2023年相关笔记超10万篇。如嘉兴门店开业：推出“一日体验卡”低门槛引流，通过服务体验转化年费会员，形成“种草-试吃-下单-复购”的增长飞轮。

2024年数据显示：92%卓越会员续费，30%普通会员升级卓越卡，圈层归属的商业价值肉眼可见。

也因此，山姆在中国市场突破原定边界：从“中产家庭采购站”进阶为“新世代生活策源地”，从家庭刚需场景拓展至Z世代、独居青年、小镇白领及新锐家庭的生活全场景。

在给出山姆的“启发”前，我们先聊聊盒马的新零售迷航。

1、盒马新零售的迷失。

当我们审视内部并反思过去几年的情况时，我们发现自己落后了，因为我们忘记了自己真正的客户是谁。对于使用我们的应用程序购物的用户，我们没有给他们最好的体验。

——阿里总裁蔡崇信反思

曾几何时，盒马作为新零售首倡者和代表，凭借“无人收银、悬挂链”等新技术，开创“生鲜超市+餐饮”混业模式，结合“线下店+线上APP”与30分钟即时配送体系，重塑实体零售想象空间，品牌猿亦撰文喝彩。

▲2016年云栖大会马云首提“新零售”

然而，盒马在创立三年后开启关店潮，从创新引领者滑落为战略跟随者：2019年起试水多业态，开发充满模仿痕迹的瑞士卷、榴莲蛋糕等单品，甚至2025年战略调整为“1店+N仓”（即1家鲜生店+多个前置仓），与京东七鲜早期战略高度趋同。

究其根源，源于新零售失焦与与零售本质背离。

盒马创始CEO早期采访揭示症结：“盒马的未来是超级APP与平台，线下最大价值在于提供低成本持续流量，实现全场景流量闭环。”在此逻辑下，盒马的商业模式演变为——无止境开设多业态实体店，覆盖多元场景获取客群，继而将线下流量转化为线上复购，通过循环扩张达成增长目标。

遗憾的是，不断探索和追逐“新”，却遗失了“零售”本质。

什么是零售的本质？

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾说：实体店开出来本身就自带流量，所以剩下的工作就是要专心把产品选好做好，把顾客服务好。日本711创始人铃木敏文说：“价值”是用户购买的永恒主题，而每个时代的“价值”因为人群需求和消费行为的变化而不同，追求「绝对价值」本质就是永不停息的追求变化。开市客联合创始人Jim Sinegal说：最好不要忘记这一点——他们到我们这里购物是因为我们的产品物美价廉。亚马逊的贝佐斯说：世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。

▲依次为山姆·沃尔顿、铃木敏文、Jim Sinega和贝佐斯

文安德同样秉持这样的理念：“我每天问买手同一个问题：‘怎样让山姆拥有更多与众不同的商品？’”要做到这一点，就要求山姆的采购知道山姆在服务什么顾客；并学会像会员一样思考，才能买到他们真正需要的商品。

反观盒马的“新零售”，既想当线下品质标杆，又欲成线上全国平台，既要取悦中产，又要俯冲下沉市场。其战略底色实为披着零售外衣的流量游戏——实体店沦为战略试错沙盘，用户价值创新始终缺位。

好在盒马试错为行业揭示了模仿山姆的三大陷阱：

陷阱1：会员费迷局——误把门槛当特权

在中国市场，会员续费山姆，买的不是“会员权益”，而是“特权感”。这个特权不是折扣和配送，而是独一无二的体验（别处买不到的商品）和一种生活态度（对自己好点）。更关键的差异是，山姆将会费作为经营资本，通过价格下探与产品升级回馈顾客。

而盒马将的会员费止步于权益兑换：免费配送、折扣获得、免费领菜…，再加上店内频繁的“要办卡吗”的推销，最终消解了会员制的稀缺性，形成付费版大众服务的认知错位。

陷阱2：“精选”幻觉——低估“理念”的护城河。

很多人误以为山姆“精选”模式的壁垒在于全球供应链能力，实则大谬不然。

无论是山姆，还是开市客和胖东来，其真正壁垒是根植于文安德的理念体系：持续“为会员提供高品质产品”的理念，自我进化的能力建设（细节把控、专业提升、协同创新），以及共生共赢的伙伴关系。

陷阱3：战略拼盘——独缺价值统一场。

表面看，跟随战略看似捷径，成功者却寥寥——根源在于企业基因与资源禀赋差异。

盒马“缝合怪”战略：山姆大包装+大润发创意内容+奥乐齐低价+胖东来高质，看似博采众长，实则因缺乏独特的价值主张与统一的经营哲学，导致局部优势难抵系统劣势。

品牌猿认为，盒马的核心能力或许在其“生鲜基因”——若能深耕“小频快”采购，精准匹配中国家庭每周多次采买习惯，结合数字化和社区团购、即时配送等优势，将“生鲜”定位和“鲜美生活”做到极致，或可开辟专属自己的价值能力。

这恰好印证了营销教父菲利普·科特勒在90岁时提出的数字化生存法则："在正确时间，以正确形式，向正需要的人，交付正确价格的正确商品。"

2、山姆会员店的5个启发。

需特别警示：山姆在中国积累首个百万付费会员耗时21年——任何急功近利的幻想都该摒弃。

最后，品牌猿将其可复制的战略内核，凝练为五大启示：

启发1：领导人和领导力决定战略定力。

▲图片为山姆前CEO文安德

学习和模仿任何模式前，必须找到理念契合的领导者。

前CEO文安德几乎每天出现在山姆门店中，走走停停和员工或会员交流说话间，把歪斜的购物车排列整齐，自然而然的动作，是数十年深耕一线的职业本能。据传门店每张海报的字体选择、色彩饱和度都需经其亲自审定。创始人山姆·沃尔顿将「现场主义」刻入企业DNA：频繁地、大量地巡店是管理层必修课；沃尔玛全球CEO董明伦（Doug McMillon）甚至穿着一双特意定制的鞋，“既能出席一些商务的场合，又能在店里走上几万步”。这样的行为也同样出现在于东来、铃木敏文、增田宗昭、安田隆夫身上。

由此可见，缺乏浸透零售基因的领导力，战略定力便成空中楼阁，模仿必将昙花一现。

文化比战略更重要，因为文化本身就是战略。

启发2：理念践行的极致化。

多数企业的经营哲学沦为墙饰]标语，而山姆"为菁英生活提供高品质商品"的承诺，字字皆化为行动准则。

核心要义：找到或选择与企业基因共鸣的理念（如胖东来「幸福经营论」），并贯彻到毛细血管。

启发3：找好基本盘，优先服务好特定人群。

切忌妄图煮沸整片海洋。山姆的智慧在于通过付费门槛精准锁定目标人群，而非无差别覆盖。

关键洞察：应基于人群的梦想、信念与渴望选择用户，而非依赖人口统计学标签。简言之，用心理特征替代传统用户画像。

启发4：会员费的本质是价值契约。

收费目标绝非单纯盈利，而是建立持续兑现承诺的信用体系，盈利自会随之而来。

多数效仿者紧盯会员费收益，却忽视山姆和开市客为兑现“物超所值”承诺的底层努力：包括趋势预判能力、用户视角的全维度考量（品类、品相、口味、价格、包装），以及场景化需求满足体系。

启发5：信任是复利核弹。