摘要：很多企业都有伟大的价值观，但这些企业中仅有少数是成功的。价值观本身无法自动创造绩效，唯有将其嵌入组织运作机制，形成共识与行动准则，才能真正激活个体与组织，在动态竞争中构筑不可复制的优势。
很多企业都有伟大的价值观，但这些企业中仅有少数是成功的。价值观本身无法自动创造绩效，唯有将其嵌入组织运作机制，形成共识与行动准则，才能真正激活个体与组织，在动态竞争中构筑不可复制的优势。
春暖花开
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价值观本身无疑非常重要，这是很多企业都在模仿成功企业来构建价值观的原因。
但事实上，很多公司误解了这些成功公司的秘密，并且高估了价值观本身的功能，甚至一部分管理者相信价值观可以自动转化为生产力。
从表面上看，很多企业都有伟大的价值观，但这些企业中只有一部分是成功的，究其原因，是因为价值观不仅仅是口号，而应该始终贯穿企业的日程经营活动。
波音公司以“安全至上”为核心价值观，然而2018-2019年两起空难致346人丧生后，美国国会调查报告与《纽约时报》等权威机构的深度调查显示，波音公司在737MAX机型开发中将短期财务目标置于安全之上，内部管理层强调“压缩研发周期”、“满足股东回报”，工程师的警告被管理层无视。
因此，价值观是否能够产生绩效不仅取决于价值观本身，更取决于价值观的管理。
事实上，是价值观的管理而不是价值观本身令竞争对手难以模仿，且构成了组织真正的竞争优势。
这个逻辑正如一句格言所说的：每个人都知道成功的方法，但只有少数人能真正去做。
在持续研究领先企业的过程中，有两家用价值观驱动的企业让我印象深刻：一家是微软，另一家是海尔。
纳德拉新就任 CEO 后，首要任务便是重新 “寻找微软的灵魂”。为达成这一目标，纳德拉与数百名来自公司不同层级、不同部门的员工展开了深入访谈，引导大家思索：
· 微软为什么存在？
· 微软何去何从？
彼时的微软正处在“迷雾”之中，前途未卜。纳德拉与员工针对这两个问题展开讨论并达成共识，正是其重振微软的关键一步，重新定义公司使命，以使命驱动所有员工。
接下来，纳德拉列出了自己工作第一年的五个事项，并在组织层面自上而下渗透微软价值观。
· 就使命感、世界观和商业及创新愿景进行明确的、定期的沟通。
· 自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事。
· 建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到客户满意。
· 时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界里寻求机遇，并快速执行。
· 坚守永恒的价值观，为普通大众重建生产力和经济增长。
“务虚会”统一高管认知
微软每年会组织一次约150人的高层管理者的务虚会，但是纳德拉发现这群最有才华、有能力的人聚在一起，大部分时间只是在吐槽彼此的想法。
纳德拉一上台，就打破了参会资格的限制。他规定上一年被微软并购公司的创始人均可以参加会议并发言，这为微软带来不同的外部视角，注入新鲜的血液。
同时，纳德拉将务虚会的核心议题从“技术参数”转向“客户场景”，参会人员被随机分配为17个小组。当跨部门的高管团队一起听取客户的意见和建议，分享各自的想法，彼此间开始建立了新的联系。这也让他们放下了指向彼此的“枪”，感受到了跨部门的多元化团队共同解决客户问题的威力。
最终，各讨论小组的负责人被纳入微软的“文化内阁”，以行动引领、推动微软文化变革的持续落地。
文化复兴：从“无所不知” 到 “无所不学”
过去，微软的文化固化死板，每一个员工都在无时无刻证明自己无所不知，证明自己是团队中最聪明的那个人。
作为公司CEO，纳德拉认为CEO字母中的C代表了文化。正如他自己所说：“如果一家公司的文化是鼓励去听、去学，并以使命为导向激发个人的热情与才华，那么没有什么是不可能的。”
建立从“无所不知”到“无所不学”的微软文化，正是他的首要职责。
推动文化变革既需要具体的理念，还需要明确的行动，来抓住团队的注意力，将团队成员推出舒适区。
微软的做法是聚焦日常工作中的成长型思维，并以三种不同方式练习这种思维。
1.必须以客户为中心。
2.积极寻求多元化和包容性让微软处于最佳状态。
3.一个公司，一个为微软，而不是各自为政的联邦。
为了推动公司向学习型文化转变，微软发起了一年一度的“黑客马拉松”，鼓励员工在活动中交流创意、合作开发项目，营造开放、学习的氛围。
伙伴关系：扭转“非此即彼”的竞争思维
在 2015 年 Salesforce 的年度营销会议上，纳德拉掏出了一部 iPhone，并展示了手机中微软的应用程序，这是微软 CEO 第一次在公开展示苹果产品。纳德拉这一举动一改微软往日固有的形象，也意味着微软在伙伴关系中迈出了重要一步。
此时的纳德拉已经意识到，伙伴关系——尤其是与竞争对手之间的伙伴关系——必须有助于提升公司的核心业务，而最终目的是为客户创造额外价值。
2023年，ChatGPT横空出世时，微软这个曾经的PC行业霸主，再次重回聚光灯下，成为众人瞩目的焦点。微软能在AI时代，抢占先机的背后，正是源于纳德拉所推行的文化变革。
2019 年，纳德拉在董事会提出欲投资 OpenAI，即便二者的业务存在潜在竞争关系——当时，微软有自己的人工智能研究团队，一些技术高管因此反对这笔投资，他们认为，“很难相信 OpenAI 能在短短几年内，完成微软研究人员在十多年里无法完成的任务。”比尔·盖茨也对 Open AI 的技术能力持有疑虑。
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面对质疑，纳德拉仍继续推进与Open AI的合作。“我们既要激烈竞争，也要以同等的努力，庆祝我们为每一个人所创造的机会。这不是零和博弈。”
以开放、谦虚而不是傲慢的态度对待可能的变化，纳德拉抓住了智能时代的先机。
通过系统化的价值观管理，微软实现了文化与业绩的双重突破：从2014年的3000亿美元飙升至2023年的2.5万亿美元市值，成为全球最具价值的科技公司之一。
纳德拉带来的文化变革不仅让价值观成为员工日常决策的标尺，更在外部竞争中构筑了独特的组织韧性——正如纳德拉所言：“文化不是终点，而是我们每天践行的旅程。”
上世纪80年代，张瑞敏果断否定过去人们身上的一些陋习，提出不准随地大小便，这在今天看来有些荒谬，可在当时就是一种“新文化”。
基于那种陋习我们根本无法做出可以参与国际竞争的产品。新的规章，包括砸冰箱的实际行动，海尔唤醒了很多国民的觉悟。
随着进一步的成长，当海尔与更多企业开始合作时，海尔又开始做“激活”，逻辑上还是不要让大家安于现状，张瑞敏又继续率领海尔“激活休克鱼”。同时，海尔也敢于出海，因为真正进入国际市场时才能够知道自己真正的水平。
所以，与高手过招，也在不断驱动海尔的进化。海尔扬名海外的小冰箱就是在这样的文化下驱动出来的，可以当电脑桌用的小冰箱让海尔融入了很多美国城市年轻人的生活。
进入新世纪，当海尔被很多人推崇为中国当之无愧的先锋企业和品牌代表时，海尔又开始居安思危，因为互联时代到来了。如果不能居安思危，作出新的改变，自己也许会不知不觉在高成就后衰落。
2000年参加完达沃斯后的张瑞敏备受启发，达沃斯倡导要战胜自己的满足感，由此，张瑞敏明确提出海尔要自以为非，放下过去的满足，开始朝着网络化发展。这让海尔开始接入互联思维，真正嵌入互联时代。
所以，新世纪海尔发展起来的标志模式就是“人单合一”。组织成为一个内外互联的平台，全世界都是海尔的人力资源中心，海尔要包容和激活优秀的人，让每一个人都成为可以充分发挥自己价值的创业单元。
这时的海尔，也更像海了。而在这样的“新文化”之下，个体和组织都在被激活。
自以为非，居安思危，这也体现了一种海的胸怀。我们的心中不能只认为自己是对的，不能只是想着享受于一时或一井之下的满足。
尽管也许有人不喜欢这样，但很多个体、组织甚至区域和社会就是这样落伍的。诺基亚这样的巨头都逃不过自满的魔咒，更何况是很多尚未到达如此根基的企业。
坦白说，倡导居安思危，在大家看起来活得还好好时，突然让大家去变，这并不是一种特别讨好的做法，因为这种认知需要时间来消化，短期内甚至会面临质疑和反对的声音，必须得有长期的坚持才行。
所以，难得的是，海尔在推动我们的文化改变上已经坚持了差不多四十年。还有张瑞敏不遗余力地去设计和交流积极的文化和组织管理模式，以此落脚到人们的共识和行动，这些都是让人印象极为深刻的地方。
如果没有这样的中国企业先锋敢于去做这样的事情，我们可能也很难拿的出有竞争力的产品和人才。中国企业的一路成长背后正是因为不断有新文化驱动，由此才唤醒并触发人们的改变。
无论是纳德拉的“找回微软的灵魂”，或是海尔以”自以为非”的文化激活，都是将价值观嵌入组织基因，形成个体和组织的共识与行动准则，最终在动态竞争中构筑不可复制的优势。
因此，让一个企业的价值观真正从理念转化为行为习惯并产生绩效的，正是源自对价值观的管理，而不是价值观内容本身。（本文完）
来源：春暖花开号一点号