摘要：老铺黄金，门店不到40家，市值却一路暴涨，股价涨了20倍，成了黄金赛道的黑马；蜜雪冰城，从一杯几块钱的奶茶起家，成了“世界门店最多”的现制饮品品牌，未上市即成为冻资王，上市后股价262元几乎翻倍，备受资本追捧；泡泡玛特，盲盒热潮之后依然活跃在潮玩高地，IP出海
近期港股有三家公司格外亮眼：
老铺黄金，门店不到40家，市值却一路暴涨，股价涨了20倍，成了黄金赛道的黑马；蜜雪冰城，从一杯几块钱的奶茶起家，成了“世界门店最多”的现制饮品品牌，未上市即成为冻资王，上市后股价262元几乎翻倍，备受资本追捧；泡泡玛特，盲盒热潮之后依然活跃在潮玩高地，IP出海、稳扎稳打，虽然有低点，但近期市值也接近20倍。一个卖黄金，一个卖奶茶，一个卖潮玩，看似八竿子打不着，却被市场并称为“港股消费三姐妹”。
为什么是她们？她们的成功真的是“便宜”、“流量”或“风口”所致吗？
恐怕没这么简单。如果只是踩对了风口，不可能在竞争如此激烈的消费赛道上，跑得这么久、跑得这么稳、跑得这么透。
我们换一个视角，从组织底层逻辑来看，会发现她们虽然业务模式、客群定位、风格调性各不相同，但有一个惊人的共通点：
建立起了一套相对稳定、内外统一的组织系统，做到了品牌愿景、企业文化与公众形象的三位一致。
这背后，其实正对应着一个经典的组织管理理论——VCI模型。
VCI模型由组织文化专家 Mary Jo Hatch 和 Majken Schultz 提出，全称是：Vision-Culture-Image（愿景-文化-形象）模型。
它认为，一个真正有认同力和持续竞争力的品牌，不只靠产品、渠道或传播，而要做到三个层面的统一：
Culture 文化：组织内部的日常行为、价值观和管理方式，是它“实际是什么”，也是员工集体的自我认同。
Image 形象：外部公众认知、客户印象和品牌感受，体现“别人眼中我们是谁”。
当这三者一致时，企业就拥有了真正的“组织认同力”，能构建强内聚、强外感知的品牌身份； 当三者不一致时，就会产生组织混乱、文化撕裂、品牌虚空等问题。
VCI模型在战略管理、组织文化建设和品牌定位上都有广泛应用，而老铺黄金、蜜雪冰城、泡泡玛特，恰恰是这套模型在三个完全不同品类中的代表者。
今天，我们就用这套模型，来拆解这三家公司，看看在AI时代的消费语境下，它们是如何通过战略、文化与认同的一致性走出自己的增长路径的。
创始人一开始就不想做传统金店，而是立下了极具野心的愿景：“打造中国本土的高端珠宝品牌”，甚至直接对标Hermès，目标是“单店10亿营收”。
不是讲金价，不是卖克重，而是卖设计+审美+文化价值。
公司坚持自营、少店策略，每一件产品都用古法黄金手工打造，强调“工匠精神”。内部研发人员待遇高、话语权强，员工对外传达的是：我们不是卖黄金的，是做文化精品的。
设计师地位高，工艺师被尊重，内部所有流程都围绕“极致品质+东方美学”来组织，这不是营销口号，是实际做法。
老铺黄金不走大众路线，只选高端商圈开店，产品主打中式文化祝福，定价一口价，不标克重。
它不是黄金投资品，而是文化象征品，消费者愿意为“有质感、有故事”的设计买单。
VCI三角一致：愿景定高端，文化重手艺，形象显尊贵。老铺黄金的品牌穿透力正来自这份清晰稳定的“内外统一”。
蜜雪的愿景从一开始就简单直接：“高质平价、人人可享”。不是追风口，不是做高级，而是做国民饮品，走极致性价比路线。
供应链自己建、运输自己跑、加盟也自己管，蜜雪不是“快”而已，而是“极致标准化+极致成本控制”。
员工知道目标是什么：不是做花活，是把每一杯奶茶成本压到极致，让最普通的消费者都能消费得起。
文化口号不是挂墙上，而是全员执行。奋斗者文化扎根门店，加盟商的成功也成为企业的一部分。
消费者一提起蜜雪冰城，就是“便宜管够”、“到处都有”、“红红火火”。
它没有高级感，也不想有；它想要的是国民认知 + 魔性传播 + 高覆盖感。
VCI三角一致：愿景定平价，文化讲高效，形象靠接地气。从上到下，蜜雪冰城靠的是“所有人都懂、所有人都执行”的统一打法。
泡泡玛特从不把自己定位成“卖盲盒的”，而是说得很清楚：“要做全球领先的潮流文化娱乐公司”。它的目标是：潮、IP、文化输出。
这也是为什么在盲盒退潮后它没塌，而是转向IP运营、线下沉浸体验、国际扩张。
公司文化围绕创意生态运转，IP孵化、艺术家扶持、粉丝社群运营，组织设计就是为创作与互动而生的。
员工不是做“玩具零售”，而是在经营粉丝体验。社群驱动、展会爆满、会员制运营……粉丝文化内化为组织日常。
外部形象是：Molly代表的审美趣味 + 拆盲盒的惊喜感 + 有温度的品牌情感链接。年轻人不只是消费产品，而是消费情绪、消费认同。
VCI三角一致：愿景定文化娱乐，文化驱创意运营，形象是潮流IP厂牌。泡泡玛特稳住的，不是潮流，是粉丝。
纵观老铺黄金、蜜雪冰城、泡泡玛特三家公司，我们可以发现一个共通的制胜秘诀：它们都做到了愿景、文化、形象的高度一致，从内部到外部都讲同一个故事、践行同一套价值。这种一致性对当下组织建设有如下启示：
明确而真实的愿景：一个清晰、有感召力的愿景是组织文化的旗帜。愿景确立后，要真正内化为企业的行动指南，而非挂在墙上的口号。愿景还需契合时代趋势并反映企业独特定位，如老铺黄金瞄准奢侈品、蜜雪冰城坚守平价、泡泡玛特立足潮流娱乐，都使愿景既大胆又切实可行。培育愿景驱动的文化：愿景确定后，管理者必须将其融入组织文化，体现在制度、用人和日常行为中。通过招聘认同愿景的人才、建立支持愿景的流程（如蜜雪冰城构建低成本供应链、泡泡玛特激励IP创作）来滋养文化。内部文化一旦与愿景同频，员工就会成为品牌最强的代言人，千千万万日常行为汇聚成企业的核心竞争力。
塑造一致的品牌形象：外部品牌建设不能脱离内在文化支撑。如果对外宣传与内部做法不符，在信息高度透明的AI时代很快就会被消费者识破，反而伤害信任。因此，品牌营销应当真实地反映企业文化和价值主张，以取得消费者共鸣。例如蜜雪冰城的平价形象、泡泡玛特的快乐潮流形象都源自其真实的文化基因，而非凭空打造。只有内外一致，品牌形象才有持久生命力。
警惕“三角失衡”：VCI理论提醒我们，如果愿景、文化、形象三者不一致，就会出现“身份错位”的风险。例如，愿景与文化脱节，员工将无所适从；文化与形象不符，消费者会产生质疑；愿景与形象背离，品牌战略将难以为继。领导者需要经常审视这“三角关系”，确保组织内外说的做的一致，及时修正任何一处偏差以恢复平衡。
在AI时代，“一致性”比“爆点”更重要
在AI技术重塑消费者行为的当下，信息传播更加迅猛，消费者决策更加理性，这既放大了企业犯错的风险，也给予真正有内涵的品牌以更大舞台。
老铺黄金、蜜雪冰城、泡泡玛特的案例证明：当一家企业做到表里如一、凝聚共识，其品牌就不再只是一个商标，而是一个有机的生命体，与消费者形成情感纽带与共同信仰。这种文化一致性带来的品牌势能，正是它们能够脱颖而出、不断增长的深层动力。对所有希望基业长青的组织而言，这无疑是最值得借鉴和践行的宝贵经验。
如果你是一位管理者、品牌人，或者关注组织进化的人，不妨思考：
你的公司，愿景、文化、形象三者一致吗？
客户眼中的你，是你希望成为的样子吗？
组织内部的行为方式，真的支持你的战略目标吗？
这，可能就是AI时代组织长跑力的真正分水岭。
来源：地产资管Plus