摘要：陈勇：中国人民大学管理学博士，应用经济学博士后。丹研会发起人，北京信息科技大学人工智能研究院战略咨询委员会成员。主要从事实体企业效率提升、创新方法论研究与实践，在科技制造企业的赋能式经营与并购领域有专长。《生死转型--金融巨变下的生存发展之道》联合作者,著有《

作者简介

陈勇：中国人民大学管理学博士，应用经济学博士后。丹研会发起人，北京信息科技大学人工智能研究院战略咨询委员会成员。主要从事实体企业效率提升、创新方法论研究与实践，在科技制造企业的赋能式经营与并购领域有专长。《生死转型--金融巨变下的生存发展之道》联合作者,著有《中国式突围》,译著有《世界是弯的--全球经济潜在的危机》。

韩烨：中国人民大学理学学士，英国诺森比亚大学 MBA，丹研会首席专家，北京信息科技大学未来机器人创新中心联合主任。帮助数十家小巨人、专精特新企业实现效率跃升，擅长导入类丹纳赫企业经营系统。原丹纳赫集团高管，供职时间超过10年。

书接上篇，本期我们一起来看丹纳赫穿越周期的卓越表现：

出色的业绩

丹纳赫在过去40年的时间给投资人、股东、员工和客户都创造了巨大价值。无论是投资回报率，还是经营业绩指标，都交出了令人惊叹的答卷。

1984年成立的时候，两家被收购企业汇总的销售额为1亿美元，利润1千万美元。2022年丹纳赫集团的总营收接近315亿美元，净利润超过72亿美元。丹纳赫以及旗下其它上市企业的总市值已经超过2,000亿美元。

图中可以看到，从5年期的投资回报率来看，丹纳赫大约是158%，比标准普尔指数给投资人带来的回报率多出51%；从10年期的投资回报率来看，丹纳赫大约是369%，比标准普尔指数给投资人带来的回报率多出158%；从25年期的投资回报率来看，丹纳赫大约是2629%，比标准普尔指数给投资人带来的回报率多出2111%.

连续三十年优秀的投资回报表现，得益于丹纳赫一套底层的经营逻辑，也就是丹纳赫的业务飞轮。

业绩持续增长的业务飞轮

丹纳赫持续增长得益于一个闭环的业务飞轮。当业务飞轮实现闭环后，每一个平台和业务单元，都按照业务飞轮实现自循环。飞轮越转越快，实现加速增长。

通过业务组合优化、营销模式创新，驱动核心业务（指老业务、以及并购进来超过一年以上的业务的销售额）的长期稳定增长。

通过差异化产品定位、持续的研发创新投入、市场及品牌建设，取得高毛利。同时不断优化成本结构（提高营销和研发费用，降低一般管理费用，持续降低主营业务成本），驱动营业利润率提升。

通过营销渠道策略、供应链管理、精益库存管理，释放强劲自由现金流。

有了营业利润率提升和强劲自由现金流的支撑，通过并购实现赛道迁移和高速外延式增长。

在并购企业导入DBS体系。从价值观、经营方式到领导力，让被并购企业迅速融入到业务飞轮中，并实现自循环。

业务飞轮-核心业务增长

从90年代开始的三十多年时间里，丹纳赫的主营业务收入几乎每年都保持向上增长的势头（2009年次贷危机期间，核心业务曾出现过15%的下降）。其中，核心业务增长（指老业务、以及并购进来超过一年以上的业务的销售额）的年增长率大约在5%。并购业务带来的年增长率约为9%。这种长期的稳定增长，一方面得益于赛道和业务组合的持续优化。即不断寻找高增长的市场，调整业务结构。另一方面得益于营销模式的创新和多年持续推动。

除了总体销售额外，丹纳赫非常关心另一个关键性业务指标：复购业务占比。即核心业务中复购类业务销售额的比例。这个比例从十年前的约45%，稳步提升到现在的约80%。这是丹纳赫推行的“设备+耗材”业务模式转型成功的关键标志。

另外，丹纳赫持续通过Spec’d in（即技术方案/规格植入），推动仪器设备的销售。高的仪器设备市场占有率，又驱动耗材的销售，以及延保服务的销售。

业务飞轮-利润扩大

在持续增长的过程中，丹纳赫不走“以价换量”“追求规模效应”的常规路径。而是在销售额持续增长的同时追求利润率的提升。利润率的提升源于毛利率的持续提升，以及成本结构优化。

在经营中，毛利率是企业定价权的代名词，拥有高毛利的企业意味着有某种意义的产品定价权。因为高毛利说到底是客户对企业核心竞争能力给出的溢价，客户愿意接受相对高价格以满足竞争对手难以提供的价值。丹纳赫从1990年代低于30%的毛利率，一路向上，到2020年后毛利率突破60%。充分说明丹纳赫在持续做对的事 - 进入更高毛利的产业赛道，同时也揭示在大多数的业务单元，丹纳赫都拥有独特的定价权，而这种权力背后是持续提升的能力在支撑。

为了实现毛利率的持续提升，丹纳赫一方面做产品的差异化定位，通过差异化策略、给客户创造更多价值，避免价格战。同时，在研发和创新方面持续投入。表现在研发费用的持续投入（占比从3%逐步提高到接近7%），以及DBS体系中创新工具的持续增加和迭代。不断开发出好产品，迅速占领市场。另一方面，在营销方面加大投入，通过多种方式加强品牌建设，根据细分市场特点制定不同的价格策略，重视对销售价格进行管理。

有意思的是，随着毛利率的不断提升，虽然净利率也在持续提升，从1990年代约10%拉升到2020年代近30%，但毛利率和净利率之间的差距值从20%放大到了30%。这也充分阐述丹纳赫的长期主义经营理念，选对赛道，做那些有定价权的生意；赢得比赛，靠管理团队的持续努力。因此在管理费用、研发费用和营销费用的投放上，并不是一味节省，而是要保持合理的投入结构，确保整个公司毛利率显著优于行业平均水平，净利率略高或持平于行业中等水平，这是有助于保有长期竞争优势的重要结构。

而在研发费用、营销费用和管理费用之间，丹纳赫又非常关注三者间的结构。总体来说，是要在研发和营销费用上加大投入，而尽可能降低管理费用占比。经营上的这一逻辑，也反映在丹纳赫选择并购标的上。丹纳赫更愿意并购那些毛利相对优良，而管理费用居高的对象。这样在并购后，纳入丹纳赫的经营体系后，可以更快地释放出利润。

业务飞轮-强劲自由现金流

与销售额和利润增长相比，最难得的是自由现金流。在中国资本市场能实现大量自由现金流的上市公司并不多见。因为大量应收账款的存在，企业也许有账面利润，实际并不能产生正的经营现金流，更不用说扣除掉资产性投资的自由现金流。

丹纳赫在经营期内始终保持自由现金流高于净利润。截至2023年，丹纳赫连续32年实现自由现金流高于净利润，每年的自由现金流和净利润的比例大约维持在1.2左右。对带来自由现金流的基础业务收入付出极大关注，始终保持手有余粮的从容状态，这是难能可贵的。

业务飞轮-并购

我们统计了自1986年起，丹纳赫每一年的销售额中核心业务以及并购业务占比。

可以看到，丹纳赫保持着核心业务和并购业务的同步增长，增长曲线趋于一致。这个图形很有价值，揭示丹纳赫的并购整合和内化能力，它是以核心主业持续增长作为并购发力的基础。同时确保并购业务的成功率，也快速纳入到正常增长轨道，使得原有核心业务和新纳入增量业务都能稳步向前。而不需要花原有业务的资源去补贴新纳入业务，或者停下脚步来消化新增业务。这展示出丹纳赫强大的系统赋能能力，可以同时统筹兼顾多个业务单元的快速增长。

并购业务对增长的贡献，在大多数年份是高于核心业务增长贡献的。在少数几个年份，比如2009次贷危机期间，核心业务一度出现15%的下挫，但并购业务依然保持增长。历年的并购业务几乎没有出现负增长的记录，充分显示丹纳赫在二十年跨度的时间单位里以并购作为业务拓展的主要手段，不仅善于吃下新目标，也同样善于把并购标的迅速导入增长正轨，擅长在飞行中换引擎，很好地驾驭并购中的变革管理，始终保有很高的并购整合成功率。

业务飞轮-导入DBS体系

DBS是丹纳赫的核心竞争力，也是丹纳赫与大部分世界500强企业的差异化杀手锏。没有DBS体系，业务飞轮就无法闭环。毕竟，通过持续并购进行增长的企业有很多。但是持续并购、持续成功的企业，凤毛麟角。而这个持续成功，也是为什么丹纳赫被成为“并购之王”的原因。DBS体系也不是一天建成的，是几代丹纳赫人不断努力、添砖加瓦，通过实践不断优化的结果。DBS自诞生起，经历了三个大的发展阶段。

1988年，开始实践精益，逐步搭建精益板块工具。

2001年，随着“价值销售”工具的加入，开启DBS的成长类板块。

2009年，加入领导类工具，注重团队培养与成长。

DBS的发展阶段，也映射出丹纳赫自身成长、赛道迁移和能力建设的历程。

精益时代

前文提到过，上世纪八十年代，丹纳赫在“垃圾债券”支持下经历了极为猛烈的狂飙扩张时期。除了早期接管的盾大师、霍莫克和DMG，到1986年，他们还连续收购了生产汽车修理工具和千斤顶的亨尼西工业公司（Hennessey Industries）、芝加哥气动工具公司（Chicago Pneumatic Tool）。转售后分拆出的关联企业有生产工业小型气动工具的雅各布斯设备公司（Jacobs Equipment），即杰克制动器公司（Jake Brake）、雅各布斯卡盘公司（Jacobs Chuck）。后续又购入麦特克工具公司（Matco Tools）、生产电力变压器行业压力和温度测量仪器的夸立特尔公司（Qualitrol）、生产地下燃料存储测量传感器的维德路特（Veeder-Root）、生产运动传感器的达纳帕（Dynapar）、运动控制系统专家的科尔摩根（Kollmorgen）等不同类型的工业制造企业。

1986年底，丹纳赫成功地在纽约证券交易所上市，综合收入从两年前的1亿美元攀升到4.5亿美元，甚至跻身全美财富500强之列。这一阶段，除资本平台DMG，丹纳赫将旗下12家子公司规划为汽车/交通、仪器仪表、精密零部件和挤压产品四个大的业务板块。其中至少12种产品是市场领导者。

丹纳赫在1986年报中写道：“我们追求的目标是成为我们所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商，我们寻求的市场地位是每一个产品线都是第一、第二或是非常独特的利基市场。“

然而，1987-1989年，米尔肯和德雷克塞尔公司官司缠身之际，美国第4次并购浪潮也快速退却。

雷尔斯兄弟清醒地意识到收购是一回事，把企业持续经营好，经营出现金流是另一回事。他们在1989年前后启动新的方向，把赌注押在了来自日本丰田的精益生产方式上，这一回，他们再一次赢得了比赛。

丹纳赫走上精益之路看起来是一种偶然，但实际上也是一种必然。

1987年，丹纳赫集团雅各布斯设备公司（也被大家叫做杰克制动器公司）调整管理层。新上任的总裁柯尼希泽克尔虽然营销出身，却是“精益生产方式“的死忠粉。他几乎搜罗了所有能找到的关于精益生产的书籍，也多次去日本丰田考察学习。在他的大力推动下，杰克制动器公司自发地开展精益布局，在产线中引入生产单元，尝试”单件流“生产方式。

尽管如此，柯尼希泽克尔依然认为团队靠自发走上精益道路很难食髓知味，还是要找到真正的实战专家团队，来给团队赋能。

说来也巧，打瞌睡遇到送枕头的。1988年初，有一个为期一周的以丰田生产方式为内容的研讨和改善活动就在康涅狄格州的哈特福德研究中心举办，与杰克制动器公司所在的布卢姆菲尔斯大约6百公里。公司总裁、运营副总裁和生产负责人决定参加这次原汁原味的学习。

研习班的组织者是今井正明，他后来写有《改善》、《现场改善》、《战略改善》等书籍，是精益思想的重要传播者。讲课的老师有岩田义树、竹中垦和中尾千弘，他们三位都来自一家刚刚成立的咨询公司 - 日本新技术咨询集团。这家公司真正的发起者是丰田生产方式的开创者 - 大野耐一，而前面提到的岩田、竹中和中尾三位讲师还有一个共同的身份 - 大野耐一的入室弟子和他身边最亲密的精益战友。

“

丰田的风格并不是靠大家拼命工作而取得成果。它是一个倡导员工无止境地发挥创造力的体系。员工不是来丰田“工作”的，而是来“思考”的。

——大野耐一

”

一般认为，精益生产方式就是丰田生产系统的美国式翻译。日本人埋头做事，不擅总结，是来自麻省理工学院的教授们把它叫做“LEAN“。

通俗的说法大概是形容一个企业精瘦结实，没有肥肉。中国台湾地区把“LEAN”直接翻译为“精实生产”。

一些生产经营者的认知里，精益生产最大的特点是减少浪费，降低成本，以便用更有竞争优势的定价卷倒对手。但事实上，精益的根本意义在于恰如其分的满足客户需求，解决客户难题。

采用精益生产方式并不意味着谋求价格战，但可以在同等价格下获得高得多的经营利润。

当年对丰田而言，精益可不是一种锦上添花的存在，是命悬一线、绝地反击、死里逃生的背水之战。

朝鲜战争之后的丰田，面对的是美军订单的断崖式下跌，为寻找民用市场出路，时任丰田汽车公司董事长丰田英二等人谋划到美国的通用、福特等大流水线基地实习考察，希望为日本汽车工业发展破局图强。

然而参观学习之后，丰田管理团队的内心不仅没有燃起希望，简直是充满了绝望。对于需求巨大的工业标准化单品而言，批量流水线生产毫无疑问效率最高。因为规模越大采购议价能力越强。生产过程规模大，综合分工十分细化，在产线上可以把各个工位的作业标准化甚至机械化，大大降低对操作者自主性的依赖（可以参照卓别林主演的默剧《摩登时代》）。规模化生产数量十分惊人，福特经典T型汽车通过流水线每24秒下线一台整车，巅峰时期年产量达100万台，占当时全球汽车总销量的50%，单一型号累计产量1500万台。而日本战后的1953年，汽车产量只有可怜的8,000台。

战后的日本经济孱弱，既没有庞大的市场需求做支撑，也不具备大规模量产线的投资能力，要想从规模体量上对抗美国竞争对手无异于以卵击石。但丰田在汽车产业破釜沉舟的决心没有动摇。

副社长大野耐一敏锐地意识到，如果是更多个性化需求出现，大规模流水线的优势地位将被撼动。

大批量生产的基本组织方式无法适应个性化零部件和生产工艺的高频调换。而且从质量管理角度，大批量生产一旦出现不良品，也意味着大批量召回和损失成本。如果可以按个性化需求定制，充分发挥人的主动性，就可以打破推动式往前的规模生产，改为更小批量地，按定制化需求拉动式生产。拉动式生产甚至可以按照“单件流”方式运作。理论上讲，对个性化定制的产品，单件流拉动式生产比大批量推动式生产效率可以大大提高。

丰田人给这种生产方式取了一个名字叫即时制生产（Just in time）。其中包括现场5S管理、标准作业、价值流管理、业务单元设计、生产布局调整、看板计划、多能工培养、计时生产等。其根本目的是按客户需求的时间、数量和规格实现交付，在过程中极大减少不增值环节、消除一切浪费。而另一个与之匹配的利器则是自働化（加上人字旁的动），与即时制生产匹配。但在质量管理上要求第一时间识别、制动和解决，通过防呆防错和作业流程优化，确保不接受不产生不传递不良品。

极大发挥人的主动性，在高要求的现场管理中知行合一，加上即时制生产和自働化作业科学方法，共同构成丰田生产方式（TPS）。

1973年，石油危机不断升级，丰田汽车靠着丰田生产方式生产多样化的、低能耗、高功用家用轿车，实现了对美国汽车同行的逆袭。大野耐一，也就是丰田公司的副社长、常务董事发挥了核心作用。但丰田是日本典型的家族企业，即便是大野耐一在1984也被边缘化，黯然交出丰田公司实权。追随大野耐一多年，真正开创和打造丰田生产模式的一众骨干，不得已出走丰田，成立新技术咨询公司。在美日贸易战的背景下，远赴欧美寻找新的赋能对象，这就有了前文提到的哈特福德培训班。

一周的课堂学习结束后，雅各布斯装备公司把新技术咨询公司的专家们请到现场指导，克服了一系列文化冲突和令人崩溃的烦恼，他们不折不扣地将丰田生产方式导入到日常经营活动中。短短一年时间，雅各布斯的质量、生产周期、准交率和运营成本发生了翻天覆地的变化。

这一变化理所当然地引起丹纳赫集团两位创始人雷尔斯兄弟和财务总监帕特-阿兰德(Pat Allender)的极大关注。他们除了对生产效率和质量变化充满热情，更加惊奇地发现，丰田生产方式既精益生产，还能缩短生产时间，加速资金周转，为现金流结构带来巨大好处。

实现精益生产方式的企业，有很大机会保持自由现金流大过当期净利润，这是他们在杠杆收购进程中梦寐以求的资金流转状况。优质的现金流不仅支持公司发展壮大，还能偿付所欠债务。

而且，超级自由现金流还意味着新的内部资金来源，可以为新一轮收购补充弹药。

雅各布斯装备公司采用的所有精益改善被推广到丹纳赫所有工厂。而在这一过程中，他们也发现丰田方法的学习有一个重大障碍，就是丰田喜欢用禅宗的方法育人。就像一条会游泳的鱼，面对求学者什么也不说，只是让他跟着自己在水里游；丹纳赫认为一定要首先培养游泳教练，用标准化训练培育游泳高手。

因此，丹纳赫一直致力于让精益工具化，成为自洽的经营系统。2002年后收购吉尔巴克（Gilbarco）公司后，发现其也有一套内核是精益生产管理的体系，被称为CRISP(Continuous Rapid Improvement System of Production)，丹纳赫将它们融合在一起，导入价值观和工作流程，升级为植根于精益生产和持续改善的丹纳赫经营系统（DBS），在其后的赋能式经营中发挥了重要作用。

成长时代

进入九十年代，精益能力带来的效率提升为丹纳赫带来广泛的赞誉，人们普遍认为其精益能力已经成为仅次于丰田的存在，典型的“一般一般，世界第二，欧美第一”。

但客观地讲，1990年丹纳赫的综合销售额大约在7.5亿美元，规模上还只是一个中等公司。那些认为掌握了精益工具就自然会成为巨头公司的想法只是一厢情愿。

精益的出发点是生产运营，但如果没有市场份额的成长扩大，精益就会变成主妇不停的刷锅，但却没有米下锅，即便锅底光可鉴人，也做不出一桌可人的饭菜。

丹纳赫很清楚自己的任务，一边靠运用精益提升生产效率和品质，加快资金周转；另一方面要努力让收入具有确定性，实现可持续增长。如果丹纳赫经营系统能解决增长问题，才称得上是经营系统，否则只是生产环节的丰田好学生。

为了实现这一突破，丹纳赫邀请原百得公司（Black&Decker）的执行副总裁乔治-谢尔曼（George Sherman）出任总经理执掌大局，创始人雷尔斯兄弟依然担任董事会主席和董事职务。这位空降兵高管的到来开启了丹纳赫极为重要的十年成长时代。

为什么是谢尔曼，这得回到另一个问题，丹纳赫需要什么样的人才来出任首席执行官的职位。我们评价人才容易从人才自身素养、教育背景、工作经历、能力品质来着手。

而丹纳赫十分清楚，所谓人才，其实是符合企业特定发展阶段的特殊需求，所谓人尽其才，说得直白一点是企业发展阶段和人才特质的匹配度高，组织跟人才融合产生化学反应。

丹纳赫彼时是一家中等规模的工业企业，创始人从业务一线后撤，什么样的人选最符合总经理需求呢？现在看丹纳赫当时的选人之道，总经理的候选顺序基本上是营销、技术、生产、财务。也就是说，中小企业的执行一把手懂业务能打单，可以实现营收上台阶是首选。其次则是技术能力超强，能实现产品的前瞻性开发，说到底也是用持续创新带来营收突破。第三才是生产运营背景的管理层。他们往往擅长解决复杂问题，能让事情井井有条走出混乱，但不太能乘乱破局力挽狂澜。最后是财务这类中台岗位，他们头脑冷静有纪律性，条分缕析能抓住问题的关键点，但更保守倾向于守成而不是变革。对于需要在瞬息万变的市场环境中做出大胆的关键性决断的中小规模企业来说，不冒险才是最大的冒险。

1990年的丹纳赫并不需要过去6年的狂飙突进，他需要的领头人是能够让已经收入囊中的各个子公司分类成不同业务单元，要做点减法。把非核心主营业务做剥离，该卖的卖掉，用以偿还前期高杠杆和高收益债券时期的利息和负债。在去杠杆化债的同时，让各个业务单元出现业绩的15-30%的中速增长（为什么不是50%甚至100%的高速？高速增长往往是用资金投入和加杠杆来支撑的，经营性现金流往往为负数，只能等规模上来进一步加杠杆，风险不断积累），最终实现在各个所属赛道占到领先市场份额。

丹纳赫当时收购的不少公司都是气动、电动工具产品。他们渴望的CEO候选应该熟悉泛工具赛道，有丰富从业经验，能独挡一面打粮食；也有过直面惊涛骇浪，可以力挽危局打江山。中国企业家张瑞敏先生也说，企业的领导层，要么是笔筒子里出来的，要么是从炮筒子里出来的。真正的领导者还得从炮筒子里产生，炮筒子就是完整业务单元、业务板块或子公司，笔筒子往往是中台部门，比如财务、人力资源或者战略参谋部门。

看看谢尔曼先生的简历，我们会发现这是一位非常“实惠”的候选人。他生于1942年，比丹纳赫创始人斯蒂文-雷尔斯还大了9岁，早年在长岛大学获得工程学士，肯塔基州的路易斯维尔大学获得工商管理硕士。这个教育背景中规中矩，但显然不是什么美国“985”、“211”标准的“常青藤大学”。24岁硕士毕业后，谢尔曼加入通用电气公司，13年间从一名毕业生雇员成长为家居和视听部门的总经理。期间杰克韦尔奇在通用电气也走上最高领导岗位，“中子弹杰克”在各个业务单元大刀阔斧瘦身，集中筹码出击，不能“数一数二”就放弃的经营思想对谢尔曼影响至深。

1979年谢尔曼被猎头挖到艾默生电气公司，担任割草机部门总经理并负责全球市场的拓展。

1985年百得公司的电动工具业务在日本和西德市场遭遇滑铁卢，急需一位熟悉行业又熟知国际市场的好手逆风翻盘，谢尔曼临危受任。5年后，他所领导的工具部门贡献了百得三分之二的业务量，达到30亿美元，成为国际工具行业的“逆袭悍将”，升任百得集团副总裁，兼工具事业部总经理。

加入丹纳赫，是谢尔曼职业生涯的又一次跃升。如果说在百得集团，他做的是拯救公司核心业务的白衣骑士，在新公司，他要承担的则是百尺竿头更进一步。在就职声明中，他说：“斯蒂文和米切尔过去5年融合了12家不同的公司，不断刷新盈利记录，也实质性减少了债务。我要扮演的角色是增加战略性规划，使公司更加直观的以市场为驱动，进一步削减债务的前提下，继续把握机会对优质公司展开收购。”

谢尔曼认为战略是一种能力，而不止是口号和愿景。当你确定了目标，目标不会自己实现。在执行的过程中不断把节点目标和现实结果比对，看清楚差距和背后的根本原因，进而激励团队在根因上解决问题。解决问题过程中构建团队能力，动态调整动作，不断纠偏误区，最终确保战略目标的落地实现，就是战略能力的根本含义。

而战略能力的简洁诠释就是“选对赛道、赢得比赛”。对中等规模企业而言，选择赛道的标准必须是“赢”（Win）,这又是中子弹杰克的幽灵在回荡。如果一个赛道没有规模显然没有获利空间，当然谈不上赢；但如果一个赛道太宽，又会出现巨头对手，很容易碰的头破血流，依旧不能赢。因此最适合中等规模企业的是利基赛道。

利基是一个法语的英译词。法国人在造房子的时候喜欢在两面墙的夹角处打一个洞，放置圣母像，这个洞口不会太大，但里面却足以摆的下圣像圣经和圣器。用以来形容那些规模有限，但纵深充足，可以获取较高毛利水平的市场。丹纳赫有一句名言：有丰田的地方，我们不去。

这是中小企业最重要的生存之道。选择比努力重要！中国文化有一句话，叫“仁者无敌”，说的不是“仁者”打遍天下无敌手，而是“仁者”心怀天下，不轻易给自己树敌，也就在战略设计上避免了巨头倾轧下的恶战和苦战，说的是一个意思。

谢尔曼曾经为百得公司在深度营销和客户关系管理上做出过重要贡献。他把这种理念也引入到丹纳赫，对赛道的头部客户展开大客户营销，用团队精耕细作“农耕模式”替代销售高手各凭手段“狩猎模式“。各个业务单元都构建客户池，搭建销售漏斗管理体系，建立起业务发展的营销日常管理。这些流程很快变成丹纳赫的基础设施，面向供应商和头部客户的赋能、倾听客户声音、价值销售等基础工具很快纳入到丹纳赫经营系统工具箱里。战略、营销、与创新开发等共同构成丹纳赫工具箱的成长类模块。

丹纳赫对细节管理投入巨大精力，最多时曾同时追踪50多项绩效和财务指标。但管理也是有成本的，如果不能聚焦精力就不能聚焦资源。谢尔曼和他的财务总监科马斯去芜存菁，把管理的中心集中在8项核心指标，他们称之为核心价值驱动(CVD，Core Value Driver)指标。包括面向客户的外部质量不良率、准时交货率；面向股东和财务的主营业务增长率、运营利润、资金周转率、投资回报率；以及面向员工的内部填充率和主动离职率。当这些核心指标的计划目标和实际结果在一张保龄球图中同时呈现时，最高管理层可以直截了当的获悉这家企业的问题和短板，优势与劣势，趋势和改进机会。

应该讲，构筑一套自己的话语体系是任何经营系统的核心内涵，只有大家说一种语言，有共同的语境，沟通交流和决策成本才能真正降下来。圣经中有一个神话，叫通天塔的故事，讲的是上帝为了惩罚人类的不听旨意，给不同族群不同语言，由此隔断了人类的交流。显然丹纳赫打破了这种隔阂，他们在商业上有一套自洽的语言，也因此修筑了自己的通天塔。

谢尔曼和财务总监阿兰德还贡献了一条丹纳赫核心价值观：“我们为股东奋斗“。这句话背后的意义不是取悦创始人兄弟，而是提醒上下管理者，公众公司要主动管理投资者沟通，积极争取并支持股东和行业分析师是一项战略性工作。只有说到做到，始终为投资人带来可预期回报，资本市场才会给与更多的资源和关注，否则人家就用脚投票。事实上，丹纳赫拥有极为忠实的股东基础，每临重大产业投资机会需要增发或者定向募资的关键时刻，股东们都用真金白银投下赞成票。

2001年谢尔曼卸任。在他的11年任期里，丹纳赫股票的复合增长率是26%，同时期标准普尔的复合增长率为10%，巴菲特的复合增长率为23%。收入也从7.5亿增长到38亿美元，员工数从7000人增长到23,000人。更重要的是，他帮助丹纳赫打下了了成长板块的经营系统基石，丹纳赫更加得心应手的收购、整合，输出它自己掌握的战略和成长能力。

丹纳赫在这一阶段的并购特点是，先沿着工具赛道延展收购，95年之后果断进入全新赛道，开始赛道迁移的历程。选中的并购对象往往是产品好、市场空间大，但财务表现不尽如人意。其中一些经典收购有：

1990年收购伊斯科手动工具（Easco Hand Tool）。1994年收购阿姆斯壮公司旗下的工具业务，这也是拥有业内诸多知名品牌的一家公司。随后进入美国西尔斯百货的工具主供应商序列，西尔斯在当时的美国可是比今天沃尔玛和亚马逊还要牛的存在，意味着丹纳赫在工具领域成为有影响力的主要玩家。同一时期，继续剥离那些利润较低、周期性较敏感的业务，把为汽车产业生产轮胎、工具和部件的公司卖掉。理由很简单，这些领域里开始出现规模性的巨无霸，丹纳赫无法承受价格战，换而言之，在赛道极速扩大巨型化时，你就要准备面对卷到极致的价格屠夫，丹纳赫选择退出。

1995年，收购亨士乐(Hengstler)，这是一家德国著名的工业元器件制造商。产品线覆盖计数器/计时器，旋转编码器，工业级温控器，继电器等。很显然，从产业链和赛道角度看，工业元器件比汽车轮胎和配件的产业规模小得多，但利润率却可观的多。特别值得一提的是，亨士乐公司拥有全球特别是欧洲品牌和营销网络，可以在丹纳赫工业品营销中发挥重大作用，这也是谢尔曼致力于业务成长的草蛇灰线。

1996年，收购美国西格玛（Sigma）公司。

1998年收购福禄克（Fluke）公司，这是一家电子测试设备制造商。

1999年收购哈希兰格（Hach-Lange），这是一家水质分析仪生产企业。

1990年丹纳赫12家子公司，1995年倍增到24家，2000年继续倍增到51家。这是丹纳赫摆脱汽车周边相对低利润产品，进入高利润领域的重要探索期。新进的业务领域包括电子测试仪器、水质仪器、工业元器件、温度和压力传感器，但却杂而不乱，内部快速协同高效率成长。1985年丹纳赫90%的收入源自传统的汽车轮胎和橡胶制品，2001年，超过一半的业务来自具有科技护城河的环保、电子测试和运动控制平台，传统工具业务占比降到30%以下。

领导力时代

经过15年激荡，丹纳赫已经形成了多元化阵地。有相当不错的产业资本回报，也初步形成独具特色、兼具精益和成长的DBS经营系统。

剩下的似乎应该顺理成章，在这些特定赛道持续深耕，构筑护城河，加大科技壁垒，利用资本优势碾压和削弱对手，进而实现关键领域收购、控制市场……

如果只是理解到这里，对不起，我们其实一点也没有读懂丹纳赫。丹纳赫身上最大的产业魅力是领导力，而这种领导力的最核心含义就是：“引领众人，去向前所未至的地方”。

丹纳赫的DBS从问世的第一天就是舶来品，是脱胎于丰田的精益生产。而精益生产不是什么专利，它是一种可以经由学习和变革习得的管理技术。丹纳赫可以学，他的竞争对手就不能学？如果自己学不会，就不能从丹纳赫内部高薪挖出一些骨干，跟着学？事实上，一部分行业对手就是这样做的，而如果大家都这样做，再祭出价格战的大旗，丹纳赫的优势又在哪里呢？是不是很有点像我们今天在国内深有体会的行业内卷和躺平？

丹纳赫的理解与众不同，它意识到价格战背后当然是同质化。产品和服务的同质化，也是生产技术的同质化，而本质上是产业认知的同质化。要想打破价格战和同质化的困局，最好的办法是开辟独特战场，别具慧眼的遴选新的产业并购标的，通过聚焦独特业态来对冲规模化市场同质化竞争。

它是这样描述这一阶段所要求的“新产业标的”：

在这样的新产业新赛道里，什么样的企业特别适合丹纳赫经营系统切入，提高并购整合的成功率呢，还有三个条件:

在领导力发展阶段，拉里-卡尔普（Larry Culp）、托马斯-乔伊斯（Thomas-Joyce）、瑞纳-布莱尔（Rainer Blair）三位CEO先后发挥了巨大作用。

卡尔普时代

卡尔普似乎塑造了经典意义上的“赋能式经营”CEO。他先后毕业于华盛顿大学、哈佛大学。1990年作为管培生加入丹纳赫集团，最早从被收购的从事油气测量领域的维德路特公司开启职业生涯，短短三年时间就成为公司总经理。1995年，卡尔普升任丹纳赫集团高管，领导环境和电气检测事业平台，兼任福禄克和福禄克网络总经理。1999年，任职丹纳赫集团副总裁，2001年出任丹纳赫集团首席执行官。

卡尔普身上一个很大的特点是亲力亲为，对精益所倡导的三现原则（现场现物现实）坚定不移。他在丹纳赫经营系统DBS的持续进化上倾注大量心血。他认为一个公司的最大竞争力源于内驱力，就是在战略上通过“优先规模市场”原则选对赛道。而在赢得比赛的过程中要不断设定合理目标，全员持续改善，在日常管理基础上，精进改善，并且敢于尝试过去没有做过的动作既突破。当整个组织前进有清晰的方向，而每一个节点目标的达成出现偏差时，有人自觉自发的查找根因，主动纠偏，追踪结果，优化流程，那么这就是一个有内驱力的组织，就有无穷的进步空间。对手很难窥探到内驱力组织真正的要害，更无法追随和击败一家建立了内驱力竞争优势的企业。

卡尔普是赋能平台的大力支持者，他热衷于把不同的并购对象放到各个不同的行业运营平台里，互相直接并不发生业务连接，由极简总部来鸟瞰和指导。这个做法相当于在多元化的产业平台之间设置了防火墙，即便有部分产业出现问题，整个集团的事业根基并不会出现颠覆性的危机。

资源则可以在不同板块之间共享与调配，比如所有的采购业务都由集团供应链平台来统筹，供应商资源充分共享。他认为只要找到足够高“毛净利差”的好赛道，特别是发现更多设备加耗材型业务（销售效率极大提升），则输出DBS本身就是很好的产业整合方式，丹纳赫集团不需要绝对的主业，需要的是持续赚钱生生不息的生意。

与创始人雷尔斯兄弟的观点一致，卡尔普对自由现金流保持绝对关注，他的收购逻辑就是通过财团支持，收购有潜力的业单元，并且激发出远高于其自身历史极限的自由现金流，进而在其所属行业周边或上下游，展开持续收购，获取更广泛的自由现金流，构筑产业内的生态支持系统。

卡尔普对人才的看方法一直是“平凡人做伟大事”，他不喜欢“明星员工”，总是把“最佳团队致胜”挂在嘴边。他深信是日臻完善的流程在支撑企业的不朽，优秀的人才只有按高效的流程作业，才有可能形成合力创造价值。自由放任，任由明星员工施展个人能力，随意破坏流程和激励原则，只能加速毁掉协作的组织文化，把公司变成野狗的天堂。

卡尔普更看重那些隐藏在市场缝隙之间的，当下看起来具有典型利基市场特征的小众市场。在他的任期里，先后主导了伟迪捷（自动标识设备）、卡瓦（牙科设备）、徕卡显微系统（医用图像设备）、维信系统公司（医疗专用设备）、Sybron（牙科）医疗设备公司、化学处理公司（水质诊断和处理）、爱博科学（测量仪器）、贝克曼（检测设备）的并购。

在15年任期里，卡尔普把集团营收总额从40亿美元带到了200亿美元，每股收益从0.7美元拉高到3.7美元，股票价值从11美元上涨到62美元，给股东和利益攸关人带来丰厚回报。

2014年，卡尔普辞去CEO职务，4年之后加入通用电气，成为拯救这家百年工业巨子的白衣骑士。

乔伊斯时代

新的掌舵人乔伊斯在加入丹纳赫之前曾经是安达信咨询公司一位优秀的咨询顾问。他为许多工业企业做过精益咨询和流程优化服务，也正是在为丹纳赫服务的项目中被邀请加入这家卓越的公司。

乔伊斯比卡尔普早一年进入丹纳赫公司，很多人认为他简直是卡尔普的影子，他们同样聪明、自信、朝气蓬勃。出任CEO之前，乔伊斯为丹纳赫工作超过25年，担任过水质处理板块和生命科学部门的负责人。对他的任命进一步彰显丹纳赫的生命科学板块将在整个业绩版图里发挥更具影响力的位置。

如果我们认为乔伊斯会萧规曹随那就大错特错了，乔伊斯要做的是把丹纳赫转型成一家医疗和生命科学为主业的公司。他不像前任一样执着于复制新战略业务平台和事无巨细抓具体业务，而是要重新调整手里的投资组合。简而言之，不管一盘生意过去或者现在看起来多么好，只要在前进的趋势上不代表未来，就要从丹纳赫的投资组合中剔除出去，不仅追随更是创造趋势，成为集团的战略方向。

乔伊斯主导的第一宗大交易是2015年140亿美元高价收购Pall公司，当时的交易价格高的让人咋舌，但丹纳赫毫不犹豫地买下。对他们而言，一旦看好了这家为生物科技公司制造过滤器的玩家，即便代价高昂也要迎着趋势进击。

乔伊斯上台后，丹纳赫面临重大业务重组决策。彼时丹纳赫同时涉足两个内容迥异的领域，一个是传统工业领域，一个则是未来医疗业务。将一枚普通鸡蛋和一枚有机鸡蛋放到一个篮子里显然对鸡蛋组合的估值没有好处。华尔街认可的方向，要么是快速发展的技术，要么是稳定专注的单一业务，决不能是一桌子大烩菜。

2016年，丹纳赫决定一拆为二，医疗、水质和编码打印业务留在丹纳赫主体，其它所有传统工业资产都注入到一个新的上市平台福迪威（Fortive）。新收购的Pall公司继续注入丹纳赫主体。有人说丹纳赫把低收益的传统工业板块装进了福迪威，事实并不尽然，福迪威的经营水平并不是伐善可陈，其毛利水平依然高达60%。但显然公司的未来不在于当下的盈利，还是在于对未来趋势的下注，丹纳赫用行动给出了自己的答案，资本市场给予了正面回应。

2018年，丹纳赫又以40亿美元代价收购了制造分子诊断设备的赛沛。

2019年，分拆牙科业务，成立独立上司新主体Envista.

2020年初以200亿的大手笔收购了卡尔普任职CEO的通用电气旗下生物制药业务Cytiva(思拓凡)，得以融入快速成长的生物技术领域。

斯蒂文-雷尔斯在乔伊斯的评价中说“在6年首席执行官任职期间，他表现出出色的领导能力，创造的股东回报率是标准普尔指数的3倍。他在大幅度提升投资组合方面发挥了重要作用，主导了对Pall、赛沛、IDT、Cytiva的战略收购，同时还领导了Fortive 和Envista作为独立上市公司的IPO”。

布莱尔时代

2020年接任乔伊斯的新CEO 布莱尔，曾经担任丹纳赫生命科学平台的执行长，亦曾出任Pall公司总裁。

2022年，丹纳赫全年营业收入达315亿美元，毛利率超过60%，经营现金流量85亿美元。

2023年初，Pall公司将生命科学业务剥离出来，装入Cytiva，对创新疗法赛道的关注度空前高涨。

2023年2月，丹纳赫继续宣布将环境与应用解决方案业务剥离，成立Veralto公司，进一步促使主业向生物技术、生命科学和体外诊断集中。

2023年8月，丹纳赫宣布以57亿美元交易价格收购英国生命科学用品制造商Abcam,后者于1998年成立于剑桥，为全球三分之二的生命科学家提供超11万众蛋白质靶点研究产品，包括抗体、蛋白质、裂解液、生化试剂、试剂盒和检测服务，以推进药物发现、生命科学和诊断。

传奇还在书写！

未完待续……

丹研会致力于帮助中国制造业企业向高质量转型和成长。

我们经过几年的实践，成功地将源于丹纳赫经营系统（DBS）与中国制造业企业现状融合。

丹研会将专精特新企业的锻造系统地分为四个阶段。通过核心价值驱动，目标牵引，将战略转为行动，将行动转为成果，在这个过程中总结经验，将经验化为内功，建立自己的经营体系，让经营从不确定到稳定、可预见的业绩结果，直至到业务飞轮闭环。

我们希望找到和成就一批具有产业雄心和赋能能力的“专精特新”企业，成就一批中国的“丹纳赫”。

丹研会

内省改善丨利他赋能

来源：丹研会