摘要：13 年前，70 岁的美的公司创始人何享健把公司交给了 45 岁的方洪波。在那场意义非凡的交班仪式上，方洪波仅说了两句话，他说，“千里马常有，而伯乐不常有”，第二句话是，“我只是美的发展历史中的一个过客”。

“企业想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一个人。”

文丨宋玮

13 年前，70 岁的美的公司创始人何享健把公司交给了 45 岁的方洪波。在那场意义非凡的交班仪式上，方洪波仅说了两句话，他说，“千里马常有，而伯乐不常有”，第二句话是，“我只是美的发展历史中的一个过客”。

方洪波清晰知道自己是谁，一个过客。

正是这名过客，创造了中国商业史上罕见的增长奇迹。在他接任美的董事长这十三年，美的收入增长了 4 倍，从 1000 亿 到 4000 亿；市值翻了 8 倍，上涨了超过 5000 亿，目前位列 A 股民企市值第三，仅次于宁德时代和比亚迪。他重塑了美的，将其从传统的家电制造商转型成了一家科技驱动的多元化集团，产品卖向全球。

每一位优秀企业家，都是在独特的生存土壤中，生长出属于自己的路。方洪波的独特处境在于，他执掌着规模庞大的企业，手握极大权力，却既非创始人，也非所有者。在这样极具挑战性的环境中，他不仅实现了卓越成就，还守住了自我本真。这一切，都源于他对自我的清晰认知。

他始终将自己定位为继任者、交棒者，禁止公司悬挂自己的照片，摒弃口号式企业文化，甚至不允许员工称赞自己。但与此同时，他深知自己要成为大胆的改革者、真正的企业家，而非安于现状的守业者。正因如此，他敢于变革、敢于认输、敢于自我否定，带领美的一路向前。

企业家所处环境千差万别，没有放之四海而皆准的管理理论。一位接触过方洪波的企业家说，他认为方洪波是真正的管理大师，因为他选择顺应环境、尊重规律，探索出适配美的的发展路径与独特的管理方法，并高效的执行。最终，历史回报了他。

今年 4 月，在佛山阳光明媚的午后，方洪波向我们回忆起 33 年前他初来乍到时，还是尘土飞扬的佛山顺德北滘镇。时代已是沧桑巨变，当年如裕华、万家乐、春兰、新飞等明星企业，多数已经消失。方洪波说，每一个时代都有群星闪耀，随着时间推移，多数都星光暗淡。而企业想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一个人。

谈话的最后，我们问他，假如有一天你退休，你希望人们如何记住你、定义你？

他回答，“过客，过去了人家就忘记了。” 当他描述自己是一名过客的时候，有点清醒，甚至有点潇洒。

方洪波很少接受访谈，这是他近十年来屈指可数的深度专访。我们的交谈从下午 4 点持续到了 6 点多——没错，他要准点下班了。

我不加班，也不鼓励员工加班

晚点：前阵子美的上了热搜，因为要求员工必须六点二十下班。这源于你今年 1 月签发的《关于简化工作方式的要求》，提出了 “六条禁令”，其中就包括 “严禁下班时间开会、形式主义加班”。为什么这么反感加班？作为一名 5800 亿市值企业的董事长，你自己加班吗？

方洪波：我从来不加班，没有说 6 点之后还上班，这绝对不可能，周末加班也从来没有，我过去 20 年都是这样。

晚点：那对你来说什么最重要，生活吗？

方洪波：把这个企业经营好最重要，表面上看我很轻松，但我的脑袋时刻都在思考，是累的。

自己的人生也很重要，你不能为了工作没有生活，那人还有什么意思。他们都很清楚，我从来没有 6 点钟之后开过会。

晚点：你一边鼓励高管和员工要无惧竞争，要敢于 “内卷”，一边又要求大家 6 点必须回家，这不是矛盾吗？

方洪波：我说的 “内卷”，是指企业经营策略、经营业务上要竞争，这里面就包括 “简化”。我们要简化多余的、不产生价值的经营活动，加班是其中一种，95% 以上的加班都是形式主义的加班，它是没有意义的。你守在工位、搞那么多报表，没有用。

晚点：你在今年初美的经营管理年会上讲，2025 美的经营思路是 “以简化促增长”。你说面对复杂变化，关键要简化大脑，我们简单，世界就简单；我们复杂，世界也会像迷宫一样复杂。

方洪波：以简化促增长什么意思？就是企业大了就会生病，跟人一样，层级越来越多，细分模块越来越多，出现了很多不必要的、多余的、没有价值的经营活动，哪怕一个动作也是活动。

比方说，小米做空调可能产品型号少一点，我们一上来就几百款产品，里面有很多是多余的。

晚点：为什么不一开始就限制，而是搞了几百款后才限制？这中间就是大量的浪费呀。

方洪波：企业一大了有些东西失控了。企业发展的过程中，很多时候是为增长而增长的，我们现在简化一些工作，说明过去有些过度的发展。但有任何问题、不足，没关系，我们去解决。

晚点：强调减少不必要的经营活动，会让员工不敢做动作么？这和你鼓励大家要勇于尝试、探索，矛盾吗？

方洪波：我觉得不矛盾。我们今年减少了那些亏损的、做不起来的、看不到希望的业务，就是你曾经豪情万丈想把它干起来，现在证明你没有这能力，那我们就把它砍掉。

包括小家电，2022 年我们关了一批，还不够，我们没能力搞那些小的。市场上有小熊、北鼎，他们公司小，成本低。我们体制性成本太高，搞不过这些新型企业。家电业务我们很多也在减 SKU，非核心业务更是要关停并转、出清冗余。

晚点：我感觉美的做业务的方式是，先内部赛马跑一段时间，隔一段时间再统一调整，大开大合。

方洪波：我们先发挥活力，不发挥活力那么多家电品类我们做不起来。同样我们现在做 To B 产业转型，我不知道哪一个是未来，会转型成功，也要试错、摸索，但到了一定的阶段，我们可能要关停并转。

晚点：怎么把握关停并转的节奏？如何确定这个时候就该收缩，该专注？

方洪波：就是企业家直觉。当然也不是瞎直觉，首先你要有知识框架，然后有商业实践，对环境的感知。春江水暖鸭先知，你要感受一切，然后再形成一种直觉。我忘记谁讲的，他说管理到一定阶段，科学只占 30%，直觉占 70%，商业直觉有时候就跟老艺人的手感一样，是一种艺术。

晚点：所以你做决策时会有一个 moment，一个直觉瞬间。

方洪波：我个人的体会是有。

晚点：这个瞬间往往如何到来，它有规律可循吗？

方洪波：我个人对洞察力的理解，前提是有基础知识框架，你对战略、对商业的理解；然后要保持学习，知识要跟上时代，要实时对各行各业关注，梳理出问题来；还有对一线的情况要了解。

我每年雷打不动去到乡镇、县城，前阵子刚去了江西赣州、吉安、新余、宜春，跟一线门店、客户、员工、渠道聊天，有时候还跟他们一块吃饭，公司内部的员工，我也会一对一访谈。

晚点：是访谈最一线的员工，还是每个层级都聊？

方洪波：公司 200 多中高层，每个都聊，一个不落，有时候落掉了一个，我可能出差了，还有人找我的秘书，他说方总怎么没找我？他以为是我对他有意见，后来马上补上。毕业生、社招的各种专业人士选一批，博士生选一批，加起来我估计三四百人是有的，基本上一年两次访谈周期。

晚点：怎么让下属对你说真话？

方洪波：取决于一把手自己是不是想听到真话。一个 CEO、董事长能听到什么，取决于你想听到什么。

我举这个例子是想说企业家一定要对一线最真实情况有所掌握，这是洞察力的来源。大企业 CEO 往往是很难听到真实声音的，高管对下面层层阻隔、过滤，他们有天生这个倾向。

晚点：每人聊一个小时，那 400 人得 400 个小时，一年两次就是 800 个小时。

方洪波：嗯，花很多时间，整天整天，从早到晚干到 6 点多下班。

晚点：看来雷打不动 6 点要下班。

方洪波：扯远了。你要说我有哪一刻有灵感？我一些重大的思考往往不是在公司内部的日常忙碌中，一定是远离这个企业，把自己当作一个局外人的时候。比如长途飞行，在高空尽管缺氧，但那是一个很好的思考空间。

另外就是游泳的时候，因为游泳是孤独的，一个人在水里游，也是产生很多想法的时候，我个人的体会是这样。

往外走、往上走，也要往下走、直面竞争

晚点：这几年美的一直努力转型 to B，但家电领域也不是安枕无忧。小米就是个强大的对手，它什么都做。还有追觅，也做空调、洗衣机等大家电，这些都是来于其他赛道的竞争者。

方洪波：我觉得非常好。小米总裁卢伟冰去年来过一趟美的，给我们演示了一个 PPT，他们有宏大的愿景，大致是三年时间手机销量要成为世界第一；汽车十年内要成为世界前五；大家电是三年之内成为中国头部。

晚点：大家电没说前几？

方洪波：前三。我当时差一点就想问，美的、格力、海尔，你想把哪一家挤下去？

晚点：你还挺有幽默感。

方洪波：我们所有的领域小米都进入了，空调、洗衣机全做了。战术上我重视小米，但战略上我并不害怕小米进来。

很长一段时间，家电行业的格局有点固化了，大家甘于现有格局，相安无事，小米进来对家电行业是好事。我们要以积极的心态应对，我们刚做了三份研究小米报告，加起来也有十几万字，我们一路不断地在学习它。

晚点：今天来看，小米品牌真正成功不是因为其他，而是因为雷军做了汽车，进而带动了高端手机的销量。这件事情有给你什么启发吗？

方洪波：不断也有汽车企业找我们，想合作来做汽车，我思考了很久，内部讨论过很多次，但后来还是推翻了，我认为美的没有这个能力。

晚点：这需要的是什么能力？

方洪波：你要对汽车这个行业有深刻理解，另外我们也没有孤注一掷的魄力、决心。

我们选择是否进入一个行业大概的逻辑是，劳动密集型肯定不做，因为没有附加价值；国内已经铺天盖地的不做，比如光伏、风电；本身不具备能力不做，比如说汽车、手机。1997 年美的就成立过一个团队做手机，后来解散了。

晚点：美的也一直不做彩电等黑电，为什么？

方洪波：因为它变化太快，我们作为一个新进入者，很难跟得上。

晚点：美的做扫地机器人，但排不进市场前三、前四，你觉得还要做吗？

方洪波：我们扫地机器人一直亏，去年亏了 2 亿多。但这个业务是全球性的，每个国家都需要，这是一个新兴产业。所以我们做得再差、亏损，也会一直在做。因为我们有能力、有实力，亏就亏，“卷” 到最后看看怎么样。

晚点：破局点是什么？

方洪波：我们就是等着、看着它，大企业做创业很难，有大企业病，有官僚气。破局点就是它的技术迭代升级相对稳定时。以前是扫地机器人，现在有扫拖一体，最新的又有一个手臂，还有两个手臂的版本。一旦变化稳定，就是破局的时候。这也是我们为什么不做手机，同样的道理。

晚点： 9 年前美的就敢斥资 292 多亿收购德国库卡，进军工业机器人，那一年美的净利润才 147 亿。 为什么你觉得机器人可以做，但是手机、汽车不可以做？

方洪波：我们当时寻找的是中国还没有形成规模和格局，但在全世界比较成熟的行业，工业机器人就属于这类。

我们现在做楼宇科技，也是中国还没有企业做大，但美国、欧洲各有两家大企业。2021 年我们收购了万东医疗，进入医疗影像诊断，当时中国只有一个联影医疗，行业也是这两年起来了。

晚点：2016 年收购库卡是美的产业转型的关键时刻，当时这个决策是如何做出的？

方洪波：美的有一个 6- 8 人战略团队，专门做产业研究、产业变迁，直接向我汇报。当时我已经定了要通过并购进入这个领域，他们把全世界的工业机器人公司都梳理了一遍，分析下来就 “四大家族” 有价值。ABB、发那科不可能被收购，安川和库卡有机会。

我先去了安川，当年孙中山去日本就住在安川创始人的家里。我当时还用这个故事去打动他们，我说今天振兴中国，就要进入到工业化的进程中。但我们想搞合资企业，安川说不可能。

接着我去了库卡，第一次对方就派了个业务经理来接待，完全不把我们当回事，从德国回来后我们就在二级市场买它的股票，买到 5 个点的时候我们公告，一公告他的 CEO 就带着财务报表跟我们谈。

晚点：并购要付出很大代价，除了资金，还有很高的整合成本。15、16 年，中国家电市场还在继续增长，为什么不先在各个家电细分领域做到第一，把仗打完，而是要进入一个完全陌生的领域？

方洪波：我们当时转型的逻辑非常简单，一直做家电，肯定没希望。中国家电企业过去都是大规模、低成本的经营模式，只要不傻，不头脑发热，在中国做家电，没有不赚钱的。2012 年前，美的是个纯家电企业。2012 年我接手董事长，开始做 “效率驱动转型”。

当时我在内部讲得最多的一句话是，“我们要做西门子、飞利浦、三星、索尼，还是要做伊莱克斯和惠而浦？” 欧洲的伊莱克斯，100 多年前就是一个家电企业，今天还是。但西门子最早是做电报机的，后来转型了；飞利浦也把家电业务一个个都卖了；美国艾默生，最早做风扇，跟美的一样，后来转型了很多次，现在向软件转；索尼 2000 年一半收入是家电，利润主要来自家电，但去年它家电业务利润为 0。

做附加值高的产品是符合产业规律的，不论日本还是美国，那些穿越周期、基业长青的企业，一定是实现了产业升级。

晚点：美的是一家拥有 40 年出海经验的企业，你们有 3.5 万名海外员工，去年海外收入占比超过了 40%。美的的国际化能力是如何一步步建立起来的？

方洪波：现在也不能说建立起来，还是在摸索，但我们的方法还是吸收日本韩国企业的一些教训，因为都是东亚国家。

我们提出全球化战略比较早，2010 年我还没有做董事长，就提出了 “全球经营” 战略，你最起码要把你产品服务搞到全世界去，是这样的阶段。真正全球突破，是 2020 年疫情之后，我们开始冷静地想一想过去的路走得怎么样？2020 年我们做了一些自我修正，真正开始全球铺货，做各种资源配置，真正下决心是 2023 年年底。

以前我们做代工比较多，从去年开始，我们把代工放在次要的地位，提出来真正的 OBM 优先，投入非常大，方法也变了。但这些方法，都是日韩企业已经走过的路，我们进行了借鉴。现在基本框架是搭建起来了，方向也是对的。

晚点：走过什么弯路，有了什么教训？

方洪波：教训就是我们不相信常识。

以前我们也说借鉴欧美，要摸着他们的石头过河。欧美企业的经验告诉我们一定要本地化，但我们还是派了很多中国人去搞，后来证明只要派中国人出去搞的，没有一个搞成功的，这些都是付出的代价。现在我们现在坚定的本土化，用本土人、本土团队来管本土业务。

晚点：怎么管理好这些本土团队？让他们相信美的想让他们相信的东西？

方洪波：这也是很重要的，即所谓加深理念的融合，解决文化冲突的问题。所有在海外进行本土化的公司，60 多个主体当中，只要一把手相信美的的这一套，基本上业绩都非常好。

他如果不相信你的这一套，简直一点办法都没有，后来没有办法就换人。

晚点：美的高管说，你在内部强调最多的是要 “自我颠覆、自我否定”。 今天你还会在哪些方面否定自己？

方洪波：今年我们以简化促成长，自我颠覆，这就是自我否定。你说企业家精神到底是啥？企业家精神是一种要素，它不是一个具象的人，这种要素我认为最重要的就是自我认知，就是你能不能自我否定。

晚点：我们和张维迎聊，他说企业家精神就是冒险和创造。勇于追求自己相信的事情，而不管手里有什么资源。

方洪波：创造的前提是要自我否定，没有自我否定成为不了一个企业家。

我给你个例子，GE 分拆后，很多声音开始否定韦尔奇。但我不这么看，韦尔奇在位 20 年，他每年都在变，三年一小变，五年一大变，这是韦尔奇的经典论述——每年都自我否定。他不断做变革，你不能说他错，因为时代的语境不一样，我们不能因为今天的语境去否定当年的语境。

他的继任者伊梅尔特在位 16 年，没做过一次大的改革，他后来写了一本书《如坐针毡》，我看下来，很多问题都在找客观因素。

有一次我在美的公司年会上问了一个发人深省的问题，我说有什么客观问题、什么包袱， 16 年时间都没解决完？16 个月就可以解决！后来 GE 又换了几个 CEO ，现任 CEO Larry Culp 干的事情就是效率，几刀下来。拆分之前 GE 市值最低只有 800 亿美金，现在三家公司加起来超过 3000 亿美金了。

晚点：你是否认为企业家只要不断自我变革、自我否定，就没有什么问题解决不了？

方洪波：那肯定它永远有问题，但最起码你不能躲避。

我认为看一个企业还是要看长远，一个企业持续性的成功非常重要，它要经过长时间跨度的检验。基业长青不说 50 年、100 年，最起码也得 20 年、30 年。今天我们看到有企业正如日中天，是最闪耀的那颗星，也有极少企业生生不息的，但更多企业还是会随着时代巨变、星光黯淡。

晚点：曾经的企业经营就像登山，目标明确、路径可循，但现在像冲浪，要和风浪博弈，动荡才是常态。家电是美的的主航道，你们要如何打今天这场仗？

方洪波：我现在的策略很简单，即第一条曲线，我要往上走，促进产业转型，找到附加值高的产品。同时我今年要改变策略，要往下走。我不能坐视小米蚕食这个市场而不反应，我要往下走，拼成本，要跟他们干。

以及我们要在第一条曲线上，建立一个新的优势，做产品和科技的投入研究，跑通第二曲线。但这个很难，需要漫长的周期。

晚点：那美的想成为谁？是 GE 、三星，还是索尼、飞利浦？

方洪波：今天我们不想成为谁，我们要跟着时代的变化，找到自己的业务结构、业务方向，走自己的路。

位于顺德的美的总部大楼。

混乱是阶梯，美的的两次关键转型

晚点：美的成立于 1968 年，比中国改革开放还早十年，同时期的公司绝大多数已经退出历史舞台，美的则历经数次转型，成长为收入超 4000 亿的多元化集团，产品卖向全球。回看过去，美的的发展给我们哪些启示？

方洪波：美的是从顺德北滘镇起步的，我 1992 年来这儿的时候，镇上还没有水泥路，煤渣加灰，车辆驶过尘土飞扬。北滘镇很小，但涌现了很多家电企业，当年排名第一的叫裕华，也是做风扇的，创始人 1992 年就是全国人大代表。

1980 年代的美的风扇厂和美的空调厂

晚点：那个时候含金量很高是吧？

方洪波：非常高，空中有一颗星用的就是他的名字。当年我骑着摩托车每天路过他家，豪华的奔驰 600 停在门口，大家都是非常仰望在看。镇里第二名叫蚬华电器，领导人题写的厂名，可见当时的地位。第三名是南方电器，美的排第四。这还仅是北滘一个镇，另外一个镇上有万家乐——《繁花》里提到的热水器品牌。此外还有神州、容声、科龙、华宝等，当时都是声名显赫。以那时候美的位置，根本无法想象它的今天。

再看全国，1992 年中国最牛的家电企业是谁？是春兰、长虹。看向亚洲，如日中天的是日本家电，索尼、松下、东芝。一直到 2000 年，索尼的黑电还占它 50% 以上的业绩。后来我们目睹了松下、索尼转型成功，看到东芝的衰落，2016 年，美的还收购了东芝旗下的家用电器业务。

晚点：听闻你喜欢研究商业变迁，美国 200 年商业变迁，能找到的资料你基本都看了。你从中看到的规律是什么？

方洪波：摸着发达国家企业的发展经验过河。

今天中国大部分企业都是改革开放 40 多年，最多 1978 年开始创业，我们没有经历过周期，我们看自己成长的轨迹，觉得这个世界就是这样，以为我们理解了世界，但事实不是如此。

美的今天做的没有新鲜事，都是从发达国家的跨国企业经历过的事情中总结出来的。比如 2010 年我提出了 “产品领先、效率驱动、全球经营” 这三个核心战略方向，尤其是效率，它成为了美的目前最有竞争力的优势。为什么效率有优势？管理学家泰勒 100 多年前提出的科学管理，核心就是效率，后来福特汽车起来，流水线是效率，到后来丰田、丹纳赫、特斯拉等企业，都是效率制胜。

这些企业发展的路径给了我们答案，答案都是现成的。我觉得很难超越这个规律，这就是常识——常识是跨越时间、空间，被检验证明不会变的。

晚点：效率是结果，那内核是什么？

方洪波：内核就是效率最重要。对企业来说，效率就是 “减少一分钱的占用”。什么意思？任何企业的成本最终体现为对资金的占用，一个产品、库存放那不动、卖不掉，一个人的多余，这都是资金的占用。把每一个多余的一分钱都纳入战略框架，这就是效率。

2010 年我们做的转型就是效率驱动转型，而且是看不见的效率。降本、降薪，这些都是看得见的效率。过去 13 年美的现金流增幅都是超过净利润的增幅，一是你得盈利能力强，第二就是效率要高。

举个例子，资产负债表第一行就是现金，十多年前同行企业有 1000 亿现金的时候我们羡慕的不行，当时我们账上 100 亿都不到。那年我在公司会上讲，如果哪一天账上有 500 亿现金，那我们的日子就好过的不得了，大家要努力。这么多年过去，现在我们账上有 3200 亿人民币。

晚点：你在年初的经营大会上说，世界规则被重写，范式被转移。什么规则被重写了？什么范式被转移了？美的现在找到新范式了吗？

方洪波：中国产业发展经历了三个阶段，以前大家是模仿跟随，最早走大规模、低成本路线，因为市场太大，加上外资的退出，大家都活得很好。后来我们靠效率驱动，开始走效率创新路线，到后来再发展，又有应用式创新，应用式创新是中国企业的优势，还有重构式创新，本质都是别人做好的东西，我们去做应用、重构。

去年我去了一趟硅谷，去到的每个企业都在讲，微软、苹果、英伟达是在收割全世界，全世界都得给它们交服务费、各种软件费，因为他们实现了引领式的创新，它改变了一个范式，但中国现在还很少有这样的企业。

美的搞效率驱动，现在同行都在做，一样会跟上来。中国的应用创新也很强，但未来只做应用创新，很难和美国竞争。所以引领式的创新非常重要。但今天，美的还没有实现这种范式的转移。

晚点：新时代的秩序、规则和底层技术都在动态变化，那老公司的护城河到底是什么？

方洪波：我有两条自己非常信奉的理论，一是韦尔奇的做企业要做到数一数二，你做不到数一数二的地位，确实没有竞争力；第二是巴菲特的护城河理论，他的原话是他梦想投资一个企业，像一个城堡一样，周围有一条护城河，有一个忠诚的守门人，即职业经理人、企业家，把这个城堡看好。但现在我们还找不到这条护城河。

晚点：是美的找不到这条护城河，还是你认为根本就没有护城河？

方洪波：它在不断的动态变化当中。过去 10 年美的护城河是效率。我们的现金周期是负的，家电行业里我估计目前只有美的实现了——就是我们做生意，不用自己拿本钱，都是用别人的钱在做生意。我们去年现金周期是 -9 天——这就是我的护城河，但这个护城河在不断地被侵蚀。

我们要在这个护城河的基础上，建立一个新的优势，要做产品和科技的投入研究，实现引领式创新。

但这需要时间，建立第二曲线需要先建立能力框架，去年不管怎样，框架搭好了，To B 收入超过 1000 亿。如果简单定义 To B、To C 转型是否成功，简单来讲目的达到了。但是这个业务能否在中国、在全球站在数一数二的地位，这又是另外一个阶段了。

这也是为什么我们要坚定国际化，我想延缓上一个曲线，让它尽量滑得平缓一点，国内没有增量，存量还在萎缩，同时还有很多新的竞争对手进来。所以我们一定要往外走。

晚点：引领式创新可以自上而下被规划吗？

方洪波：有些可以自上而下，但是不可能被管理出来的，还是要形成技术研究的环境。我 2014 年就提出要建集团基础研究院，内部全部反对，我们的财务总监直接问，怎么考核，KPI 定几个？我很少在公司发火的，但我当时真生气了。

我说我不相信这帮博士为了你这几个臭钱，把青春耗费在这里，我原话就是这样。

晚点：所以没有 KPI？

方洪波：每 3-5 年评价一次。

晚点：有发论文的要求吗，有冲榜的要求吗？

方洪波：都没有。研究院的主要研究方向是硬件技术，我们还比较早就成立了人工智能研究院，但重心都是应用研究。2012 年整个美的博士生加起来不到 20 个，现在有上千个。我们附近有个 500 亩的园区-美的全球创新中心，这也是我的理想，它建设得和大学校园一模一样。

晚点：回头来看，是否应该让研究院把智能技术、底层技术提升作为唯一的主线，而不是应用。

方洪波：也有这样一条线，我 2020 年初从一个大厂挖来一位科学家，他提出做服务机器人，我们投了 3 个多亿，后来都打水漂了，因为研究方向搞错了。去年我们从硅谷找了一个新的院长过来，做人形机器人。

晚点：3 个亿投进去，你才意识到方向搞错了？

方洪波：我们做第二条曲线，投入很大，选了几条赛道，机器人、 to B 业务，到底哪一条能生存下来，很难讲。

但我们也不急于求成。机器人这个方向我很坚定，否则 2015 年也不会去收购库卡。那么细致、精密的工作，工业机器人都能把它做好，我们还有医疗机器人。家庭的、生产线上的事情，它不能做？这个趋势我是坚定的。但是不是人形，不见得。现在行业是有虚火和泡沫，跟一轮又一轮的产业一样，啤酒上面的泡沫是正常现象。

晚点：历史上能穿越周期的企业是极少数，《基业长青》里的很多标杆公司也失败了。你认为转型成功的企业有什么共性？转型失败的又有什么共性？

方洪波：1980 年代美国有一本著名的书叫《追求卓越》， 90 年代柯林斯写了《基业长青》，答案那两本书里都有，失败原因无外乎都是盲目自大，盲目多元化、盲目加杠杆。

任何一个企业转型都需要 10 年、20 年，松下 2010 年开始说要革新，我 2013 年去拜访他们，当时松下的社长叫津贺一宏，他说要进入电池、能源、环保产业。前几天我看他们承认转型遇到困难了。转型是需要一个周期的，但企业不转型不行，如果美的就是一个家电企业，10 年、20 年后就是今天的夏普和松下电器，很快会被淘汰，不见了、消失了。

美的 55 周年庆。方洪波在 2024 年 1 月的全员演讲中说，“伟大的企业之所以伟大，就等于把常识做到了极致。”

晚点：企业追求基业长青是对的吗？如果企业就像人一样，无法避免墒增、衰老，它一直存续真的有利于创新和社会发展吗？

方洪波：你问得很好，按照达尔文的理论，没有一个生物会永远活着，所有的都要死，企业也一样。

我认为对中国企业来说，今天还无法定义什么是基业长青，因为我们时间太短，从 1978 年开始不过 47 年。支撑企业基业长青的很多东西，我们没有共识，比如公司治理、股东利益，像前些年搞的 DEI（多元化、公平性、包容性），后来 ESG 一上来就把 DEI 全盘否定了，ESG （环境、社会和公司治理） 现在也在被否定的路上。我觉得这是好事。企业就是企业，就是要持续性地盈利成长。美国企业是有社会共识的——企业不应该承担太多的社会责任，企业追求的是股东利益最大化，持续性地盈利成长。

但这些在今天的中国还没有达成共识，我们时间太短。所以假如有企业不追求企业基业长青也是对的。但随着中国未来发展，基业长青还应该是我们的目的，企业就是要持续性地盈利、持续性地增长，这就你的价值。

晚点：日本的手工作坊，欧洲一些家族企业，他们似乎更容易实现基业长青。而多元化的大集团要维持规模和地位，看起来只能靠无限变大。

方洪波：从全球企业的发展历程来看，对大的集团性企业的抛弃，是从美国率先开始的。2010 年之前，市场对大企业集团还是拥抱，估值、市值很高。但现在美国集体抛弃大集团企业，UTC、GE、霍尼韦尔、杜邦，那么多的公司都分拆了，丹纳赫也分拆了，很多都是一分为几，重新聚焦专业化。这些都是范式的转移。

另一个变化，过去的大型工业集团是基于资产优势来管理多元业务。但谷歌、亚马逊、微软，还有中国的阿里、字节，也做了很多产业，跨了多个领域，但他们是基于数据能力来统筹，这是新的范式。

所以基业长青的企业，一定要穿越周期，要转移范式。但中国到底适合什么样的企业形态来发展，我们也在摸索。

晚点：你一直追求不断变革，是为了攀登那个最高峰，还只是为了避免失败？

方洪波：我认为企业的意义就是不断地动态变革。你不变革，你一年、两年不变革，就会遇到挑战，这是一定的。

晚点：2023 年的美的年报，你引用了一句《权力的游戏》中的话，你说，“混乱不是深坑，而是一把梯子。”( Chaos isn't a pit, Chaos is a ladder)

方洪波：在这个混乱的局面里，每个人各怀鬼胎，这跟企业里面很多架构都是相似的。

晚点：这个梯子会被什么外作用力搬移吗？

方洪波：我觉得还是靠自我，你唯一也只能靠自己。在美的发展过程中，我们也曾被肆无忌惮地攻击，但不管对方怎么样，我就不动摇。我们叫打不还手，骂不还口——这是我在公司开会时候要求大家的。我的意思是命运还是掌握在自己手上。

我又扯远了。回到你最早的问题，2012 年的时候，我没有想象到今天，那一年我们收入 1027 亿，去年我们过了 4000 亿。2012 年，美的利润估计 50 亿不到，去年我们利润是 300 多亿。从北滘镇的美的自身，再到整个中国家电行业，再到整个东亚企业，你看这些变迁，见过了这些东西之后，你说还有什么东西如果我还没有想透，还看不开的话，那我觉得就有问题了。

来源：晚点LatePost