摘要：不知道在座有没有参加过产销协同会议，大家都在讲自己的东西。有一个采购主管上来就说，老板知不知道现在采购有多难，我现在已经把供应商逼得快要‘跳楼’了。

不知道在座有没有参加过产销协同会议，大家都在讲自己的东西。有一个采购主管上来就说，老板知不知道现在采购有多难，我现在已经把供应商逼得快要‘跳楼’了。

采访开始，沃比医疗数字化转型负责人白鹤就向大家描述了这样一个场景，听起来不免有些危言耸听，但却是真实发生过的故事。在他看来，供应链真正要解决的问题，是库存和客户的关系，而这也是成立近十年的沃比医疗，持续在探索的答案。

“我们从2022年开始就想做供应链的数字化转型，我们想做的是一个‘感知型’供应链，这是我们的标杆。”

从一间默默无闻的实验室，到估值达百亿、业务遍布全球的行业重要玩家，沃比医疗的飞速成长，不仅源于核心技术上的突破，更在于对后台运营体系，特别是供应链的数字化革新。“我们的供应量网络就是来自我们的销售。”据了解，当前沃比医疗的销售遍全球60多个国家和地区。”

不过白鹤表示，在数字化转型之前，沃比医疗面临着许多传统供应链管理的痛点，这些问题并非沃比医疗独有，而是许多快速成长、全球化布局企业共同的挑战。

“我们的销售网络遍布全球，货如何有效地分配到这些网络中去，如何构建我们的DC（配送中心）？”更深层的问题在于，传统的供应链模式往往是割裂的，各环节缺乏有效的协同和可见性，这才有了开头的画面。

白鹤先生进一步解释了这种现象背后的机制——多层级分销体系。传统销售网络主要是经销商和代理商模式，如果你在终端需要一件商品，你的经销商可能会备两件，以防不时之需。经销商往上报需求时，为了应对其下游经销商的备货，可能会报三件，总仓面临整个区域乃至全国的预测，为了安全起见，需求层层放大，最终到工厂提报的需求可能已经膨胀了数倍。

“我的货，在市场上真正只流通1个，但我发出去100个。”这种“一层一层”、基于经验而非精确需求的备货模式，导致企业库存量过高，库存周转率低，临期和滞销风险大增。高企的库存不仅占用大量资金，增加运营成本，更直接侵蚀了企业的利润。

面对这些挑战，沃比医疗意识到必须进行一场深刻的供应链数字化转型。2022年，沃比医疗开始筹备，并将“感知型”供应链作为转型标杆。

为了实现是这个目标，他们决定引入先进的数字化工具，也就是SAP IBP & SAP SuccessFactors ，来替代过去大量依赖Excel表格、会议协调的低效模式。

“IBP不像ERP那样是，只是单纯的点一点，制单和做单，然后只是一些逻辑上的运算。IBP里面有很多算法，这才是最吸引人的。”据了解，IBP提供端到端供应链协同解决方案，进一步提升供应链计划效率，而这些算法则是“最佳实践算法”，能够帮助企业进行更精准的预测、更智能的计划和更快速的决策。

“IBP最核心的功能在于，它帮助我们构建了S&OP这样的一体化平台，构建了我们的需求管理，然后可视化的及时库存，包括全面的供应计划管理和快速的模拟。”

白鹤以插单为例，提到了IBP的“快速模拟”能力。“最复杂的就是插单。假如说我现在临时接到个紧急订单，我们的计划是两个月固定的，你提需求只能改第三个月的。但现在有紧急的单子，这周就要加10件货，你临时插单，那我后面的货推到哪里呢？原来答应供应商10号要出的货，我要推到15号还是20号？”

白鹤解释说，过去这种问题可能需要复杂的计算和协调，效率低下，而IBP的仿真功能可以迅速给出答案，展现插单对整体排程和交付的影响，帮助企业快速、准确地判断是否接受以及如何调整。

库存降低25%，这直接意味着资金占用的减少和运营成本的降低，营收增长60%和利润增长15%，则表明高效、柔韧的供应链能够有力支撑市场拓展和盈利能力的提升。“这组数字是有一个很线性相关的关系。”

白鹤回到供应链问题的本质，供应链真正在解决什么？他认为，就是用一个比较好的库存量去满足我客户的需求，而不是一味的备货。

白鹤表示，通过此次转型，沃比医疗的供应链已经从一个被动响应、信息割裂的状态，转变为一个主动感知、协同高效的体系。快速模拟和仿真能力，让企业能够主动预见潜在问题并提前制定应对策略，大大提升了供应链的灵活性和韧性。他认为，沃比医疗的供应链已从一个成本中心转变为一个赋能业务增长的强大引擎，是支撑公司未来持续在全球市场竞争和扩张的坚实基础。

从LA的小实验室到全球医疗赛道的重要玩家，沃比医疗的飞速成长，离不开其在技术创新和市场拓展上的努力，更离不开其对供应链管理的高度重视和坚定投入。

在数字化浪潮席卷全球的今天，沃比医疗的实践案例，无疑为中国乃至全球的企业提供了宝贵的经验：唯有拥抱数字，驱动供应链的进化，才能在激烈的全球竞争中行稳致远，持续跃升。

数据说明： *[1] 该数据并非真实数据，是数据提供有比例调整。

来源：周到客户端一点号