摘要：尽管星巴克官方仍在强调“寻找战略伙伴”，但资本市场普遍解读为“部分撤出”信号。这不仅关乎所有权结构的变化，更触及其在中国市场核心运营逻辑的几项隐性失衡。

星巴克正站在转折点上。5月中旬，多家外媒披露，其已就中国业务股权出售事宜与多个中资财团接洽。

尽管星巴克官方仍在强调“寻找战略伙伴”，但资本市场普遍解读为“部分撤出”信号。这不仅关乎所有权结构的变化，更触及其在中国市场核心运营逻辑的几项隐性失衡。

过去十年，星巴克以直营体系构建起全球零售连锁的经典范本。

在中国，这种路径曾为其赢得高速扩张期的定价权与空间控制力。但正是这一策略，在新阶段暴露出结构性矛盾。此次股权转让传闻，只是结果。它背后更关键的，是以下四项正在被快速放大的系统问题。

一、本地门店结构失衡：直营模式下坪效疲软已成普遍现象

在中国一线及强二线城市，星巴克门店普遍面积在100平方米以上，大部分选址位于临街转角、购物中心主入口等高流量区域。这种选址策略保证了品牌曝光，但也意味着极高的租金成本与固定运营负担。

从公开门店租赁数据来看，上海、深圳核心商圈门店的年租金普遍在70万元以上，部分高端商场甚至超过百万元。相比之下，本土品牌大量使用15~30平方米的街边小店，租金控制更为灵活。

坪效问题成为星巴克直营模式的隐性桎梏。根据行业评估，当前中国市场星巴克门店平均日流水已下滑至9000元左右，而同等体量的瑞幸街边店可维持在4000元以上，后者每平米收益更高。对高固定成本结构的星巴克来说，这一趋势意味着单店盈利模型在边际下滑。

门店空间不再带来“第三空间”附加值时，其物理成本反倒变成了扩张阻力。

高投入的装修风格、重人力的服务体系、高冗余的座位设计，都在吞噬利润空间。这并非短期可通过促销缓解的压力，而是底层模型对市场节奏适应不够的体现。

二、会员体系缺乏联动：数据资产沉淀不完整导致反哺失效

对任何一个依赖高频消费与复购驱动的零售品牌而言，会员体系的健壮性至关重要。星巴克中国虽然早在2014年便上线了会员系统，但其数据回流与积分使用机制，始终未能形成完整的线上线下联动闭环。

以“星享俱乐部”为例，虽有积分返利机制，但无法与移动支付、小程序点单、第三方平台订单完全打通，导致数据割裂现象长期存在。

再叠加门店管理系统由总部统一控制，区域门店对本地消费数据无法充分掌握。这种模式抑制了品牌在不同城市群的自主调价、产品推荐、营销协作等反应能力。

相比之下，瑞幸已实现用户行为全链路数字化，能够根据区域天气、过往购买频率、用户路径偏好等生成个性化促销模型。即使在客单价偏低的前提下，靠着数据效率推动订单增长，依旧维持稳定盈利能力。

星巴克的会员策略更像一种“高保守度积分制”，未形成“数字资产可反哺线下策略”的循环。此次出售股权传闻中，多个潜在买家希望参与门店改造与系统重构的主因之一，正是看中数据能力释放的增量空间。

三、供应链下沉困难：区域协同失速、物流边际成本上升

星巴克在中国采取高度集中的供应链布局。以“中央工厂+城市物流中心+门店配送”为基本框架，全国仅设有6大物流中转站，供货网络覆盖7800余家门店。

这种结构在门店密度相对稀疏时运转良好，但在本地品牌大面积布局小型门店后，显露出明显劣势。

2024年起，随着星巴克在三四线城市加速扩张，单次配送成本明显抬升。据一家负责冷链配送的承运商反馈，其为华南地区多个城市提供每日两次配送，每公里单价维持在4元以上，约为库迪等品牌的两倍。

本土咖啡品牌则通过共享厨房、区域仓+自提点结合等方式降低仓储压力，城市边缘点单同样具备时效保障。星巴克现有网络因受限于设备规格与冷链标准，无法在短期内实现“网络下沉”。

更关键的是，星巴克大量依赖进口原材料（如特定奶基饮品、口味调味包、预包装烘焙），这在当前汇率波动与贸易不确定性背景下，显著增加采购波动风险。

一位参与接洽的基金人士透露，其对星巴克中国业务的介入力度，取决于星巴克是否愿意开放供应链本地替代路径，否则即使注资，也难以提升边际利润率。这显示出本轮股权调整中，运营层面已成为决定交易结构的核心议题之一。

四、总部授权机制滞后：品牌本地响应周期严重滞后

星巴克中国门店虽具高度品牌辨识度，但其产品更新速度与本地事件响应能力显著滞后。例如，一线竞争品牌平均两周可上线一款限时饮品，并配套区域性宣传与定向优惠，而星巴克往往需3~4周审批与测试周期。

主要原因在于其全球总部掌握菜单结构决策权，本地团队仅负责执行与反馈，缺乏产品试验权限。这在市场竞争节奏加快、口味迭代周期缩短的当下，成为效率障碍。

同时，社交营销语言体系亦未完成本土话语转译。

本土品牌频繁联动国漫、潮玩、地域文化、短视频热梗等进行多渠道扩散，星巴克依旧以统一包装风格、季度产品主推逻辑进行传播。这种差异，使得其在年轻人社交平台上的热度严重不足，转化率不断走低。

总部对中国业务的授权程度，不仅决定运营效率，更是合作方谈判桌上的关键指标。若无法将门店选址、菜单设计、价格调整、促销节奏等权力更多交予中国本地管理团队，其合资方案或将沦为“形式整合”。

这不是“卖掉”中国业务，而是被时代倒逼的一次模型重组

当星巴克考虑出让部分中国股权时，背后的真实动因并非“丧失信心”，而是“模型过时”。市场节奏、门店逻辑、坪效结构、数字回流机制、授权分布权重等，这些都已不再适用于今日的中国零售市场。

品牌是否能适应变化，取决于它是否有勇气承认自身逻辑的老化，并付出重构代价。

从麦当劳、百胜的成功经验来看，释放本地权力、打通下沉网络、引入资源型资本、重构场景语言，才是真正意义上的“重启按钮”。

否则，即使今天不卖，明天也将面对同样的命题——不是“要不要走”，而是“还能不能留”。

来源：财经大会堂