摘要：作为中国汽车工业的“孤勇者”，长城汽车掌舵人魏建军带领长城汽车从负债200万元的“改装厂”发展为如今市值近2000亿元的车企，其战略定力与危机意识始终为人称道。

理想与现实的撕裂，折射出他们在产业转型期的集体焦虑。

作者 | 韦韦

编辑 | 何芳

作为中国汽车工业的“孤勇者”，长城汽车掌舵人魏建军带领长城汽车从负债200万元的“改装厂”发展为如今市值近2000亿元的车企，其战略定力与危机意识始终为人称道。

然而，在新能源与智能化的时代洪流中，这位以“聚焦”闻名的企业家，正面临前所未有的战略矛盾——既要在技术路线上坚持“死磕混联”的长期主义，又不得不面对市场份额萎缩的残酷现实；既要维护“利润优先”的底线，又被迫参与价格战以维系生存空间。

一半是海水，一半是火焰。在两种相互矛盾的特质中寻找平衡，很像当下以长城汽车为代表、转型中的中国传统汽车制造商。不仅如此，理想与现实的撕裂，同样折射出他们在转型期的集体焦虑。

5月20日，魏建军在长城汽车旗下的高端品牌魏牌活动中坦言，“魏牌从2017年创立到今天，经历了很多，走过的路并不轻松，中间销量出现过很大的起伏，口碑也出现过一些质疑。目前新能源转型速度很快，魏牌有点跟不上节奏，因此要做出一些改变。”

不得不承认，长期主义与市场现实的对撞，让长城汽车身处转型的阵痛中。数据显示，2024年，长城汽车全年销量突破123万辆，同比增长0.21%，但这一数据远低于其年初制定的190万辆目标，完成率仅为64.91%。

值得关注的是，其净利润却逆势增长126.92亿元，同比增幅达80.76%。然而，这种“销量下滑、利润增长”的悖论，源于公司主动调整策略，即通过停产亏损车型（如部分欧拉产品）、聚焦高溢价产品（如坦克系列），来优化结构。

2025年，长城汽车整体市场表现仍未好转，前4月累计销量35.69万辆，同比下滑3.58%，新能源车销量9.14万辆，同比增长11.95%，渗透率25.6%，但仍低于行业平均水平51.1%。

其中，长城汽车品牌分化加剧，凭借新一代H6及枭龙MAX等车型拉动，哈弗品牌4月销量5.67万辆，同比增长20.6%，但前4月累计仍微降1.76%，其市场份额正被比亚迪等竞品蚕食。

欧拉品牌前4月销量8664辆，同比下降56.05%，原因主要归咎于产品线单一，定位模糊及缺乏新车型迭代，其“女性市场”战略未能持续兑现，需重新定义品牌价值。

此外，志在冲击高端市场的魏品牌与坦克表现分化，前4月魏品牌销量1.81万辆，同比增长28.94%，但基数较低，坦克因价格战冲击前4月累计销量6.12万辆，同比下滑12.15%，高端化路径受阻。

对比前4月比亚迪138.09万、吉利约93.79万、奇瑞82.08万销量，在自主品牌市场竞争中，长城与其他企业的差距在逐步增大。

销量下滑带动财务数据下滑。2025年一季度财报数据显示，长城汽车一季度实现营业收入400.19亿元，同比下滑6.63%；归属上市公司股东的净利润17.51亿元，同比大幅下滑45.60%，扣非净利润下滑27.12%。对此，长城汽车表示，公司一季度净利润下滑主要系报告期公司处于产品换代升级周期，销量同比有所下降以及直营体系建设投入增加所致。

可以看到，目前长城汽车正处于“传统燃油车收缩”与“新能源转型未稳”的双重夹击，其品牌架构失衡、成本压力及战略摇摆仍是核心制约因素。如果不能以更激进的产品迭代和清晰的品牌战略应对行业变局，很可能会进一步落后于头部竞争对手。

两大核心矛盾

深层次看，长城的战略困局源于对"技术至上"范式的路径依赖，其本质是中国第一代民营企业家在产业范式变革期的集体困境。以往，长城凭借聚焦与执着成就了“中国制造”的崛起，却在新一轮技术革命中面临认知重构的挑战。长城的出路不在于否定过去，而在于重塑长期主义的内涵，即从“技术信仰”转向“用户价值”，从“规模扩张”转向“生态构建”。

在具体战略决策方面，“过度执着”让长城汽车丧失了许多市场机会，其中主要体现在三大核心矛盾。

一是技术路线的选择，其混联技术的“信仰”与市场趋势出现了错位。在外界看来，长城汽车掌门人魏建军对混联技术过于执着，即便全行业转向增程式技术，长城仍“死磕混联”，当然，这一决策基于魏建军的技术自信，在技术方面，Hi4是长城汽车提出的智能四驱电混架构，其核心是通过双电机分布式布局和串并联四驱构型实现高效能、低成本的四驱混动系统。魏建军也曾公开质疑增程式技术，认为80%用户为20%的长途场景背负冗余燃油系统是资源浪费。

然而，市场数据显示，中国消费者对"全场景覆盖"的心理需求远高于技术效率本身。不仅如此，混联技术的复杂性导致研发成本远超增程技术，且市场教育难度大。尽管魏建军以“用户不为冗余配置买单”为理由，但增程式在终端市场的快速普及表明，消费者对技术路径的敏感度低于实用性需求。

可以看到，长城陷入“堆栈谬误”，高估企业开发的技术价值，但低估技术为用户解决问题、获得进步的价值，无法直接观察、设身处地思考下一层产品的用户想要什么，与产品使用情境脱节。毕竟，了解汽车生产与明白用户想要什么，并非一码事。

二是多品牌战略，体现在品类创新的遗产与资源内耗为代价。长城汽车曾凭借“品类创新”打造出哈弗H6、坦克300等爆款，但多品牌扩张逐渐陷入无序。目前哈弗、坦克、欧拉等品牌定位重叠严重，哈弗大狗与H6价格带重合，坦克400燃油版与混动版分流用户，结果是五大品牌中三大品牌销量出现不同程度的下滑。

不仅如此，魏建军曾试图通过成立“超豪车BG”冲击高端市场，早在2021年启动的“超豪车BG”项目于2025年落地，定位百万元级市场，搭载自研4.0T V8发动机，对标宾利、法拉利。此举旨在通过技术天花板车型提升品牌溢价，并作为“高精尖技术试验场”，然而其“高品质、小批量”模式可能难以规模化，需依赖技术溢出效应反哺主品牌，这一决策被质疑为“空中楼阁”。

更重要的是，品牌矩阵的分散导致研发资源稀释，数据显示，2024年长城汽车研发投入占营收比例仅为5.17%。

不同于其他企业，长城的战略得失，揭示了中国传统车企转型的深层矛盾，如何在技术理想主义与市场现实主义间找到动态平衡点。

短期来看，需调整技术路线开放度，例如在坚持混联核心优势的同时，针对特定市场开发增程车型，中长期则需重构组织能力，将工程师文化升级为"用户价值+商业效率"的双轮驱动。

组织战略基因需要进化

当下大变局之下，企业应对变革的能力，也就是组织的战略基因，决定成败。

长城过去的成功源于极致聚焦，从皮卡转向SUV，再到哈弗H6的单品突破，这种“减法思维”塑造了组织的战略基因。但新能源时代需要的是“生态思维”，如特斯拉通过软件定义汽车重构价值链，比亚迪以垂直整合掌控成本优势。

相比之下，长城汽车仍将资源集中于硬件技术，用户运营与软件生态建设并非不努力，但效果一般。如2024年长城Coffee Pilot Ultra智驾系统实测表现优异，但市场认知度远不及比亚迪“天神之眼”。

当然，在供应链生态布局上，长城并非不努力，旗下的毫末智行曾经势头不错。2021年2月，毫末智行宣布完成3亿元Pre-A轮融资，投资方包括首钢、美团、高瓴资本等。这是毫末智行首轮外部融资，旗下业务布局也随之浮出水面。不同于以Waymo、百度Apollo为代表的玩家，力求一步到位实现L1到L4的跨越，毫末智行更偏向通用旗下的Cruise。

然而，事与愿违，毫末智行的发展不及预期顺利。首先是背后的大树，长城汽车新能源转型并不成功。其实，毫末智行最核心的技术点就是如何让有价值的数据可持续且高效的积累。长城汽车转型遇阻则导致毫末智行的智能驾驶数据难以起量。一个直观的数据就是，2022年长城汽车旗下搭载毫末咖啡智能的车型销量在20万左右，其中，搭载毫末高阶智驾的魏牌全年销量仅有3.64万辆，而所有车型累计贡献的行驶里程约为2500万公里。

由于与长城汽车绑定太深，而智驾数据又是各家车企的竞争核心，毫末智行很难获得外部合作机会，此外随着以华为为代表的第三方智驾公司的崛起，整个市场的竞争也日趋激烈。

在决策机制方面，长城汽车的个人权威主义与市场反馈出现断裂。魏建军对企业的绝对掌控力曾是长城快速决策的优势，但在用户主导的时代，这种权威主义导致决策闭环失效。

例如，欧拉品牌从“女性专属”转向“复古时尚”，产品定位反复调整引发消费者认知混乱，2025年一季度销量同比腰斩54.31%。此外，高层“To C化改革”流于形式，尽管魏建军亲自直播、高管集体入驻社交媒体，但用户投诉处理不够及时，暴露体系化服务能力的缺失，有欧拉车主反馈，自己身边的4S店开始退市，甚至某些城市唯一的4S店也闭店，导致该城市所有车主只能驱车几百公里前往其他地区保养。

在价值观方面，长城坚持利润导向与规模效应形成悖论。魏建军曾提出“宁可市占率下降也要保利润”，但汽车产业的规模效应决定了销量是技术摊销与供应链议价的基础。

2024年长城单车收入提升至16.38万元，但销量停滞导致研发投入下降。不仅如此，利润优先战略在价格战中被反噬，2025年哈弗价格下调，直接冲击品牌溢价。这种矛盾背后，大概率未能厘清短期财务安全与长期竞争力的关系。

破局之路 四重变革

在华汽研究院看来，长城汽车应该重构战略逻辑，实现四重变革。

一是从“效率至上”到“需求牵引”，保证技术路线的动态平衡。其实混联技术不应成为束缚创新的教条，长城需建立“技术储备池”机制，在坚守混联核心优势的同时，针对细分市场灵活适配增程、纯电方案，例如可借鉴丰田THS混动的模块化思路，将Hi4系统降维应用于10万-15万元主流市场，与比亚迪DM-i正面竞争，而对高端车型保留混联技术的高效特性，形成差异化优势。

二是从“多线作战”到“双核驱动”，将品牌矩阵战略收缩。具体做法建议长城汽车砍掉月销低下的冗余车型，将资源集中于两大核心赛道，一是整合哈弗与魏品牌，打造“科技+越野”双主线，二是将坦克品牌升级为新能源硬派SUV平台，巩固细分市场领导地位。同时，暂停超豪车项目，避免在缺乏基因的领域消耗资源。

三是进一步“生态扎根”，落实真正意义上的全球化。例如在东南亚、南美等现有市场建立本地化研发中心，开发适应当地需求的新能源车型。海外市场是长城近年少有的亮点，2024年海外销量45.4万辆，同比增长44.61%，目前俄罗斯是长城汽车的第一大市场，2024年长城汽车在俄罗斯市场的销量达到22万辆，占整体海外销量的近50%‌。

四是破除决策壁垒，传统汽车企业尽管在技术、品牌、生产能力、管理经验、经销网络，以及单纯的现金数量等方面都具有优势，但成熟企业的确在应对不符合其赢利模式的问题时举步维艰。由于破坏性技术在投资最佳时期大都没有引起成熟企业太多的关注，因此成熟企业的传统管理智慧便构成了创业家和投资者可以依赖的壁垒，而且这一壁垒分布广泛，且具有强大的阻力。

作为中国汽车行业的标志性人物，魏建军在长城汽车的领导地位与决策能力始终备受关注。过去五年间，面对新能源转型、技术路线之争、全球化竞争等复杂挑战，魏建军的战略选择既有突破性成果，也存在争议。

目前，魏建军仍是最适合领导长城汽车的掌舵者，但需在坚持技术长期主义的同时，加速组织年轻化与营销创新，并建立更开放和包容的企业文化。这一点恰好要学习——胖东来，组织通过对员工的好，激发人性向善的积极价值，而非放大人性的恶，间接释放员工“躺平”的消极价值。

来源：华汽研究院