摘要：近日，“娃哈哈纯净水由今麦郎代工”事件掀起轩然大波。宗馥莉面对的挑战，其实是整个民营企业代际传承的缩影。当“创一代”的个人魅力成为企业灵魂，“富二代”该如何接棒？是延续传统路径，还是打破重来？宗馥莉如今完全是一个成熟企业家做派了，她对娃哈哈的改变，是开了“好头

近日，“娃哈哈纯净水由今麦郎代工”事件掀起轩然大波。宗馥莉面对的挑战，其实是整个民营企业代际传承的缩影。当“创一代”的个人魅力成为企业灵魂，“富二代”该如何接棒？是延续传统路径，还是打破重来？宗馥莉如今完全是一个成熟企业家做派了，她对娃哈哈的改变，是开了“好头”还是“坏头”，只能看结果而定了。

娃哈哈“代工门”事件近期传得沸沸扬扬，这起事件表面上看，不过是“娃哈哈纯净水由今麦郎代工”这种企业经营行为，但背后其实是企业代际传承中，“新主”与“旧臣”之间的利益和路线之争。

网络上对宗馥莉的舆论评价也是两极分化，有人说她抛弃了娃哈哈的“家文化”，让父亲创办的商业帝国变得混乱了；也有人说她具有魄力，大刀阔斧地推动企业变革。

看待一个人和一件事，不能简单的非黑即白。守业并不比创业更容易，因为面对新的环境挑战，需要让一艘巨轮在新的航线中继续乘风破浪，而前面的暗礁险滩会更多。

“代工门”事件让宗馥莉再次卷入舆论漩涡，对于这位商界女强人来说，或许唯一好处就是没人再问她为什么还不结婚了。

代工事件背后的权力纷争

代工事件的起因，是标注着“今麦郎代工”的娃哈哈纯净水被消费者发现，并上传至社交平台。网友表示：如果是代工，不如去买更便宜的今麦郎。

随着舆论发酵，娃哈哈迅速在微博发布声明承认与今麦郎存在代工关系，但表示因“个别批次产品未通过出厂检测”，已于今年4月终止合作，并强调在售产品均符合国家标准，未来将坚持自有生产模式。但这份直接指向代工产品质量问题的声明，却让今麦郎陷入了难堪境地。

娃哈哈又称选择代工是因为“去年产能不足”，如今已完成18条高速生产线布局，可完全实现自主生产。产能不足是实话，2024年娃哈哈营收约700亿元，同比增长约40%。巨大业务需求，难免会导致产能跟不上。

不过，娃哈哈早年营收也突破过700亿，当时为什么就不用代工呢？有媒体报道，去年宗馥莉关闭了10多家分厂生产线，而新的生产线没有跟上，这也是导致产能不足的原因之一。娃哈哈自身产能不够，所以找人代工。但宁可找外人代工，也要关停自己的多家工厂，意欲何为？

有一种说法，这些被关闭的分厂有一个共同点：虽由宗馥莉担任董事长，但在股东或董事中，有杜建英的身影。杜建英是娃哈哈的老臣，于1991年加盟娃哈哈集团，曾任娃哈哈集团党委书记，是核心管理团队成员。

代工生产模式在饮用水产业并不少见，所以这起代工事件不禁会让人联想到宗馥莉接班一年多，依然没有搞定娃哈哈，“新主”与“旧臣”之间的权力纷争还没结束。

宗馥莉接班后对娃哈哈进行了大刀阔斧的改革，首先是在人事上。一朝天子一朝臣，娃哈哈的高管们都被换成了宗馥莉的“嫡系”人马。员工也“不能吃大锅饭”了。宗馥莉合并或者裁撤了多个部门，人力、财务、供应、运输等13个部门的部分员工也被来自宏胜饮料的相关人员“替换”。

在宗馥莉全面接管娃哈哈后的首个年度考核中，大量员工年终奖大幅缩水。有员工透露，最大的变革是在A、B、C三个绩效等级上，新增了D级。字母越往后，奖金越少，并且D级的人不在少数。

此外，在今年2月，有387 件“娃哈哈”商标从“杭州娃哈哈集团有限公司”转让至“杭州娃哈哈食品有限公司”。杭州娃哈哈集团的最大股东是上城区文商旅集团，而杭州娃哈哈食品有限公司是宗馥莉控股最多的公司。

根据最新消息，上城区文商旅集团与宗馥莉在谈判，有意将持有的46%股份转让至宗馥莉，但价格未谈拢。对此，上城区文商旅集团可能走股权招拍挂流程，不排除向第三方公司转让。

而娃哈哈推出的新品牌“娃小宗”就被外界视为是宗馥莉铺好的后路。2月份，宗馥莉全资掌控的宏胜集团一口气注册了“娃小宗”“宗小哈”等商标。5月12日，娃哈哈家园公众号发布的一则消息中，首次出现了“娃小宗”无糖茶的身影。

宗馥莉面对的艰难变革

在2024年11月的娃哈哈经销商会议上，宗馥莉亮出了执掌企业后的首张成绩单：以728亿元的营收拉齐了十年前的业绩规模，相比2023年实现了超200亿元的年度增长。但也有人质疑，这一业绩的实现，有短期情怀红利和渠道强压的促成。

到底该怎么看待宗馥莉接班后进行的一系列改革？如果仅仅是将其视为“新主”与“旧臣”之间的宫斗，就过于片面了。宗馥莉接手的是显露出疲惫和老态的娃哈哈，她必须要进行全面的革新，而任何变革的推动，都需要一支指挥自如、有凝聚力的团队。

事实上，娃哈哈2013年创下782亿元营收峰值后，业绩在400-500亿区间徘徊整十年。这失去的十年，正是新一代年轻人成长的10年，正是电商高速发展的10年，正是国内需求变得日益个性化的10年！也是元气森林凭“0糖”概念狂飙、蜜雪冰城借供应链优势出海的关键期。

宗馥莉不变革能行吗？她要做的是让娃哈哈的品牌年轻化、供应链现代化、营销体系高效化。

娃哈哈有今天的成绩，跟宗庆后创办的“联销体”模式有很大关系。通过“合伙人制度”“四级分销”几十年的沉淀，公司在全国铺设了几万家线下渠道。而宗馥莉要做出改变，她在2024年全国销售工作会议上特别提到，要继续加强终端建设，增加冰柜投放数量和陈列数量，硬刚农夫山泉。销售体系上，她鼓励经销商“大包大揽”，不用做单品，可以AD钙奶、纯净水、八宝粥都做。

宗馥莉很早就积极推动娃哈哈与其他品牌的跨界合作，推动产品创新，如与泡泡玛特、英雄联盟等品牌的联名产品，以吸引年轻消费者。而且，宗馥莉改变了“数量取胜”的产品策略，主推“大单品”。她要求聚焦个别产品，最好一个产品能做到几百亿规模。2024年8月，娃哈哈创意旗舰店代运营服务进行招标，要求目标是至少打造3款爆款，年成交额在4500万以上。

除了营销体系重新布局和产品创新之外，娃哈哈要想走出国门，还必须重新审视供应链现代化的重要性！正如蜜雪冰城通过“本地供应链+区域代理”模式，在东南亚开出5000家门店，所以找代工是再正常不过的事情。

对于家族企业的二代接班来说，不仅要应对外部市场环境的变化而进行变革，还要摆脱父辈留下的影子。宗馥莉和宗庆后，在经营管理风格上有很多不一致的地方，所以娃哈哈的很多老臣和老员工会感觉不适应。

宗庆后重情义，宗馥莉则贯彻制度化管理和标准化流程。宗庆后一生都在推崇“家文化”，给员工分房、分奖金、一起吃饭、共度节日，不开除45岁以上员工。而宗馥莉则一板一眼，实行“末位淘汰”。由宗馥莉坐镇的娃哈哈，无疑少了许多过去像“家”的感觉。

宗馥莉就在采访中说过：“我和我爸所处的时代不一样……我爸为什么市场做得好？他是靠直觉……我爸的市场感觉也确实是很好的，但是市场在变，尤其是年轻一代消费者成长起来了。至于我个人，我希望做到的是制度化的管理。”

宗馥莉面对的挑战，其实是整个民营企业代际传承的缩影。当“创一代”的个人魅力成为企业灵魂，“富二代”该如何接棒？是延续传统路径，还是打破重来？

不管事情的发展方向如何，宗馥莉接班一年来，她有魄力敢于改革，有手腕能软硬兼施，有视野提前想好应对策略，这完全是一个成熟的企业家做派了。对于娃哈哈的转变，有人说好也有人说坏，理由都很充分。但没人能否认，娃哈哈需要变革，否则极可能又会像过去一样日渐式微。

在宗馥莉致员工的内部信中，有这样一句话值得深思：“改革不是为了否定过去，而是为了让未来值得期待。”宗馥莉是开了“好头”还是“坏头”，只能看结果而定。而一个国家的全球竞争力，终究需要千千万万个在改革中涅槃的“娃哈哈”来支撑。

来源：经理人杂志一点号