摘要：责任与权力是相互匹配于向下兼容的，不可能让一个普通员工去承担企业盈亏、发展的责任，但企业与高管则必须要对这些负责的。当具体的工作、某个点出现问题、差错时，具体负责执行的员工、分管的中基层干部肯定是有直接责任，但作为企业与高管层则同样具有不可推卸的责任。因为从制
文/杜辉
责任与权力是相互匹配于向下兼容的，不可能让一个普通员工去承担企业盈亏、发展的责任，但企业与高管则必须要对这些负责的。当具体的工作、某个点出现问题、差错时，具体负责执行的员工、分管的中基层干部肯定是有直接责任，但作为企业与高管层则同样具有不可推卸的责任。因为从制度到管理，从人员选用到执行监督都是企业管理与高管层的管辖范围和责任。
这些看似再平常不过的正常逻辑在传统出版业则并非如此。绝大部分出版企业把经营权、业务权、人事权等几乎所有的权力都集中在高管层，许多企业的中层也不过是小工头甚至就是具体执行人。在企业的发展、经营、业务、人事等方面几乎没有实质的话语权，但当企业出现项目失败、经营亏损、选题赔钱、用人不当等问题时，责任则又多是甩锅给了具体执行的中基层、编辑、发行等普通员工。这不是滑稽可笑的逻辑嘛？一家餐厅如果经营亏损、服务质量差、卫生差、饭菜品质差，难道责任要让服务员、厨师来承担嘛？但这样的逻辑和事情在出版企业中则是一种普遍现象。
做那些选题编辑只有建议权没有决策权；给作者开什么样的合作条件编辑也很少能做主；选题做出来了营销、发行、宣传政策和资源投入编辑也只有非常微弱的话语权，但最后选题亏损了、作者不满流失了，责任则又要由负责的编辑来承担，这不就是耍流氓嘛。这个编辑只是负责策划选题概念和执行出版流程，但资源调配、营销宣传他干涉不了什么，那为什么其他环节的问题要让这个编辑来负责承担？
发行也是如此这般，做什么书、怎么做、做成什么样自己没发言权，但书做出来扔给发行了，后面是否能卖、卖得好坏、作者是否满意的责任则要发行承担很大一部分。发行除了能和渠道商忽悠，其他能做主的事还真不多。具体的业务细节有一堆部门、一堆领导来指手画脚、横加干涉，销售折扣、渠道选择、销售策略也会有来自公司、编辑、领导的各种限制、干涉，一些重点产品发行甚至连选择销售渠道、客户、给不同客户的发货先后够次序都没有话语权，但最后书卖不动、款收不上来、出现一堆呆死账的责任则又要落到发行业务的身上，这讲理嘛？
在出版企业中，成绩、功劳归于公司与高管层。选题大卖，是高管有眼光；产品线盈利，是高管高瞻远瞩；营收增长，是高管经营有方，但为什么选题失败、经营亏损、产品线投资失败打了水漂责任就要甩给中基层干部和普通员工的。从个人经历与接触到的同行能看到，企业与高管层承担对应责任的极少。就算承担所谓的处罚，也多是自罚三杯，我干了你们随意，装装姿态而已。当这种责任和权力不相匹配成为行业常态时，也印证了这个行业在经营上的落后与失败。
选题审批、选题会流于形式。一堆领导、一堆部门都参加，所有的人都能发表意见，也都参与决策。如果最后选题赚了，是公司与高管层领导、经营有方，中层执行得力、发行有眼光。而如果选题失败亏损了，则是编辑的选题策划失败、市场定位不准、图书包装营销不到位，仿佛选题会上发表意见、参与决策的人都没了责任。如果有功分利，有责无关，那开选题会的意义是什么？如果最终的主要责任都需要编辑或者部门的小主管承担，那这选题的决策权不应该是他们自主嘛？
出版企业责任与权力错配最标志性的一个制度就是选题论证。当编辑提出了选题，要进行所谓的选题三级论证、审批。一般编辑部内或编辑部主任的决策算一级论证。然后一堆人，包括发行、副主编、副社长、副总、各部门主管等等相关不相关乱七八糟的一大堆人进行所谓的二级论证。最后由社长、总编、班子等决策进行所谓的三级论证。这种论证有的是以ERP软件系统走流程，有的则更具形式化以定期开选题会来通过。
选题会让编辑或编辑部主任介绍选题，然后一堆不懂业务的闲人去讨论、发表意见，最后表决是否通过选题。按理说这么多人参与了论证和决策，如果最后这个选题项目亏损了，那主要责任是不是应该由所有决策者去承担、分摊嘛？但出版业恰恰相反，如果选题成功了、赚钱了，每个参与论证决策和人都会出来分功，但一旦选题亏损了、失误了，则很大比例的经济、决策责任会找编辑或者编辑部主任承担，而参与选题论证和决策者这一堆人基本无责，就算有也只是毛毛雨意思意思的象征性处罚。
当所有的人都参与，最后所有的人都有责任的时候，那最后就是所有的人都无责，只有发起、张罗事的人才有一切的罪魁祸首。你要不找事不就没事了。这种选题评判制度、管理体系、经营逻辑对企业的经营、发展是一种摧毁性的破坏和阻碍。
如果编辑或编辑部主任在选题执行中有技术性错误，那责任确实是自身的，比如文本质量太烂，排版、封面制作有错漏，比如给印厂的印刷文件错误等等。但如果是这本书、这个项目亏损了，而让编辑去承担主要责任，还要受到经济惩罚这去那讲理？他对自己工作以外的事物基本没有话语权、掌控权，甚至都没有参与权，那让人为自己不能负责的事去承担责任者说得通嘛？这不是无赖流氓的逻辑嘛？
这样的责任与权力错配，在出版企业中相当普遍。不只是编辑、编辑部的工作，在发行、其他业务部门、行政后勤、各层级管理岗位中这样的问题比比皆是。比如负责数字业务的，只强调要达成多少的业绩或增长，但不说企业、其他部门能提供多少版权，版权的权限范围、版权质量、提供版权的频率周期。没有原料，你让厨子必须又快又好的上菜，这是什么逻辑？最后任务达不成，那责任怎么划分？算责任无从算，不算责任那所谓的任务和目标不都是空谈嘛？
这样的管理问题和经营逻辑悖论在出版企业已是常态，看似是某个具体的人、部门、环节的问题，其实是整个企业运营管理的问题，是高管的问题。还比如要求发行达到多少的发行量、销售回款。但同样，做什么产品、产品质量、出版周期品路等等众多因素是发行无法控制的。甚至图书入库后，作者、编辑也会有一些特殊的发行要求，那你让发行业务和发行部如何达成那些拍脑袋的任务和计划？
做企业、做运营、做管理，凡事要责任到人，任何事情都要有具体的责任人。但相对应的，要这个人承担这些责任，那这个人就要对这个事物有话语权、掌控力、决策权。让人对自己不能掌控的事情负责，这样最后就是彼此推卸责任，谁也不会承担责任。当一个事物有太多的人参与决策，那最后就是这个事物的负面责任不会有人承担，或者找一个不是主要责任人的人背锅。在这种逻辑管理下的出版企业会好嘛？出版业今时今日的衰败，有市场的因素，但更多的问题还是在自身。而整个行业、企业在运营逻辑和认知上的缺陷和低下，是出版业衰败内因中的最重要因素。凡事一堆人掺和，但承担责任的人却没有。让无权无话语权的人对一个项目、对企业的经营盈亏负责。这样的行业、企业能好、能发展才是奇迹。
在急速衰败中出版业想自求，做好企业的经营管理，重新梳理重构企业的管理和运营体系，重新分配责权利是重中之重的一环。如果企业采用集中权利的架构，那就需要管理层、决策者有极高的认知力，具备极强的经营管理能力。凡事由管理层直接拍板决策，然后让中基层去执行。如果选择去中心化、多中心独立化的管理体系，那就需要把权力下放，让具体的部门、具体的人对自己业务和项目负责，管理层只起到协调和把握大方向的责任，不能越界干涉。
在当下瞬息万变的市场和商业环境中，依赖于少部分人或某个人的个人认知力和能力显然是风险更大的一种经营管理架构。而去中心化、多中心化独立化的经营管理体系，一方面可分散风险东边不亮西边，另一方面也可激发个体的主观能动性和个人潜力。把决策与经营的金字塔分解为一个一个独立的运营中心、项目组，让每个个体有自己的选题决策权、经营决策权、人事自主权，只有这样才能更有效的面对市场的风险与竞争。企业不要去做具体的事，决策具体的业务，而是要做资本、项目、团队的孵化，去与独立运营中心之间去谈股权、利润分配权、投资风险、责任分担，这样企业才可做强，才可用现代的企业运营模式去参与生存空间的竞争。
权责利是对应的，有多大权办多大事、负多大责。有多少利，才会有多少动力，才会让人去主动承担应承担的责任。如果责权利不匹配，那企业只能在原始、低效的作坊模式种内耗、衰败、死亡。市场留给出版业的机会和时间窗口已经是以年、月、日在倒计时，改也许还有一线生机，不改肯定是加速死亡。
客观事物不易个人意志为转移，市场规律和趋势也不是一个行业的顽固可以对抗。生死自决，当然绝大部分的出版企业也是死不足惜的，或者说它的生与死对出版和对消费者并无影响。多之不多，少之也不会有人察觉到，根本没有存在感和存在的价值。
来源：才子教育
