保罗·纽恩斯：明智转向丨从持续颠覆到持续再创造

摘要：2025年5月21日，在第八届持续绩效发展节主题峰会上，埃森哲卓越绩效研究院前全球董事总经理——保罗·纽恩斯带来《明智转向丨从持续颠覆到持续再创造》的主题演讲。以下是保罗·纽恩斯先生演讲实录，部分内容有删减。

2025年5月21日，在第八届持续绩效发展节主题峰会上，埃森哲卓越绩效研究院前全球董事总经理——保罗·纽恩斯带来《明智转向丨从持续颠覆到持续再创造》的主题演讲。以下是保罗·纽恩斯先生演讲实录，部分内容有删减。

如今，时代变化迅速，我们面临着多种变化。一是地缘政治的变化，二是科技创新的变化，三是创新与发明的变化。

当下，世界确实面临着诸多挑战，其中技术尤其是人工智能带来的挑战备受关注。正如江竹兵老师所说，人工智能既带来了挑战，也带来了机遇，企业只有抓住这些机遇，才有可能获得持续成功。

我在科技观察行业从业多年，在埃森哲工作早期，恰好赶上互联网兴起。当时，互联网给社会和商业带来的挑战，与如今人工智能带来的挑战类似。如今，很多企业家和普通人都认为人工智能会颠覆一切，甚至导致所有人失业。但以我观察多次科技浪潮的经验来看，人工智能浪潮与互联网浪潮相似，不必过于担忧它会造成大规模失业，反而它将为数百万人甚至数千万人创造新的机会和更大的利润空间。

未来数十年，企业制胜的关键在于如何利用科技应对人口结构变化。科技每周都在更新，关税每周都有变动，而更值得关注且容易被忽视的，是人口结构和社会习惯的变化。无论是中国还是美国，人口出生率都在下降，全球结婚率也处于历史低位。单独来看，科技挑战、关税挑战以及人口结构变化，都对企业家构成重大挑战。但如果能够运用人工智能等技术，就有可能应对关税、人口结构和老龄化等问题，这正是企业家应该努力的方向。此外，黑天鹅和灰犀牛事件也难以预测，同样会给企业家带来挑战。

面对这些挑战，企业具体该怎么做呢？

第一，对于技术带来的挑战，一定要进行量化分析，明确其对企业、资产和营业额的影响，避免盲目恐惧。

第二，持续关注技术本身的发展趋势和兴衰变化。

第三，将挑战视为机会，思考其中蕴含的机遇。

禁锢价值缺口

西方管理学家做生意通常很严谨，很少像德鲁克那样提出定律，他们更倾向于探寻现象背后的理论知识。“禁锢的价值”概念便是如此，我们每个人身上都有两三倍未被发掘的潜力，这些潜力之所以被禁锢，背后的原因与摩尔定律密切相关。科技发展使得我们身上40%-50% 被禁锢的潜力有望得到释放。摩尔定律不仅推动了人工智能技术的发展，还至少驱动了十个以上的科技成就和变革，让企业有机会实现指数级增长。不过，人工智能浪潮之后，企业还将面临更大的挑战。

每个企业的产值都存在两条线。第一条线，如果企业只进行业务变革和组织变革等简单变革，业务每年也会有所增长；但如果企业能够充分应用当下最先进的技术，其真实价值将远超于此。我们每个企业家身上都存在被禁锢的价值，无论是50%、60%，还是3倍、5倍，这两者之间的差距，我们称之为禁锢价值缺口。

技术变革呈指数级或几何级增长，速度快、幅度大、周期短；而业务变革往往是缓慢增长的。我们的目标就是让业务增长能够跟上科技增长的步伐。这种在公司现有业务表现和科技发展表现之间的差距，既是潜力，也是禁锢价值。

我们不仅要关注自身发展，还要关注竞争对手。如果本公司与行业最新技术之间的差距越来越大，即便自身业务没有变化，也会被应用新技术的新兴公司颠覆，这就是颠覆性创新。通常，颠覆性创新的机会往往属于那些看准机会、抓住新兴科技的小企业，而不是故步自封的大企业。

以汽车共享出行行业为例，希望通过这个案例，大家能更清晰地认识到技术革新对行业的巨大颠覆作用。过去，每个人可能需要8到9辆车，而现在一辆共享汽车就能满足多人需求。

大家不妨思考一下，自己所在的行业即将面临怎样的挑战。假设以汽车行业为例，如果每一辆滴滴或Uber的车可以替代8辆私人轿车，这将对私人轿车生产厂家产生多大的冲击。大家可以对照自身行业，看看是否也即将面临类似甚至更大倍数的颠覆。

这里有四个原则，帮助大家判断自己的公司和行业是否即将遭遇技术颠覆：

第一，行业内是否被少数几个大企业垄断；

第二，行业内企业是否普遍不愿意在 IT 和人工智能上投资，满足于维持现状；

第三，行业的交易成本是否过高，给顾客带来诸多不便；

第四，行业的人力成本是否非常高。

如果所处行业具备这些特点，很快就会有新企业借助现有科技进入，颠覆现有格局。

交通行业存在巨大的隐藏价值，例如购买一辆车，90%以上的时间它都停放在家里或公司的车库中闲置。因此，无论是汽车行业还是其他类似行业，被新科技和新公司颠覆是必然趋势。大家不要以为滴滴和Uber仅仅颠覆了出租车行业，实际上，出租车行业受到的影响相对较小，真正受到巨大冲击的是汽车制造行业。从2015年到2023年，汽车增长率逐年下降，只有2019年有3%的增长，如今已逐渐降至2%，而汽车淘汰率每年在3%到7%之间。增长率低于淘汰率，意味着市场上汽车保有量逐渐减少。一个行业被颠覆，往往会波及多个相关行业。

所以，我们在对行业和公司进行远期预测时，不能只关注自身行业的增长潜力，更要关注那些能够被科技激发和释放的潜力。

过去，所有汽车制造行业，包括埃森哲服务的客户，都认为全球每年有1亿辆新车上市，加上淘汰率，增长形势可观。但没想到，汽车共享行业的科技变革，不仅颠覆了自身行业，还严重影响了汽车销售。我们既要关注自身行业，也要关注其他行业；既要关注现有业务发展，也要关注潜在科技趋势。

在2015年，汽车行业的利润主要集中在造车企业，如特斯拉、通用、福特、长安等；其次是供应商企业；其他行业也有一定利润。而到了2025年，行业格局发生了巨大变化，造车企业的利润逐渐减少，供应商和移动服务企业的利润不断增加。虽然目前滴滴、Uber、美团出行等企业的盈利与大型汽车厂商相比还有差距，但发展趋势迅猛，科技带来的颠覆和对禁锢价值的释放速度极快。预计到2030年，整个行业最赚钱的将是出行服务企业，造车企业的利润将退居行业第三，其次是提供GPS、雷达等服务的汽车供应商。从2015到2030年，尽管汽车行业整体规模增长了1.6倍，涨幅达64%，但增长的利润大多被出行服务企业获取。

通过这个案例可以看出，像滴滴和Uber这样的企业，给行业带来的颠覆是巨大的。技术不仅能为本公司释放潜力，还能为整个行业带来益处。从2004年到2015年，易贝和阿里巴巴释放了1.4万亿美元（约十万亿人民币）的市场潜力，当时中国GDP约为十万亿人民币。这些潜力大部分来自平台上的买家和卖家，平台自营业务如广告和搜索引擎带来的收入占比相对较小。

再如爱彼迎，在2010年到2016年的六年里，实现了200多亿美金（约1500多亿人民币）的营业额，其中90%以上来自平台促成的房东与租客之间的交易，平台自身也获得了一定收益。这表明，企业通过应用技术释放自身潜能，真正的受益者可能是平台上的其他企业。

这里给所有企业家、咨询老师和顾问提供一个思考框架：我们过去往往只关注企业自身运营管理和竞争对手，现在应该拓宽视野，从企业、行业、消费者、社会四个角度审视公司和行业。

被禁锢的价值主要来源于四个主体：

一是企业本身，人工智能等技术将推动企业实现巨大增长；

二是行业，技术会引发行业巨大变革；

三是消费者，消费者身上也蕴含着巨大的禁锢潜力，例如视频分享网站的竞争，让我们能免费使用抖音、TikTok，释放了我们在娱乐方面的潜力；

四是社会，竞争和科技赋能将在社会层面释放大量禁锢价值，虽然难以用具体数字衡量，但对于企业家、咨询师和培训顾问来说，必须从这四个角度进行思考。

以亚马逊、京东、阿里等企业为例，它们不断探索对企业和行业有益的新兴科技，持续改善物流和快递追踪系统，优化供应链，应用机器人和无人机送货。通过对技术的优化，这些企业释放了巨大潜能，提升了运营效率。大家可以思考一下，自己所在行业还有哪些技术尚未应用，如果应用这些技术，企业能否像京东、阿里一样实现巨大增长。

以电影制作行业为例，数字技术的应用使电影制作变得更快、成本更低、效果更好，还能快速将电影传播到全球各地。过去，电影需要向每个小镇的电影院运送胶片，现在可以同时在数千上万家电影院播放，观众也可以在手机上观看电影。大家可以思考自己的行业是否也存在类似的机会。

消费者也是禁锢价值的重要来源。以滴滴为例，过去我们想要较远的车辆来接我们，费用较高，而现在下雨天可以通过加价快速叫到车，避免淋雨。技术变革释放的价值让消费者受益。

禁锢价值的四大来源分别是企业、行业、消费者和社会，社会是最终的受益者。

例如，微信支付和腾讯手机银行让乡村居民也能享受现代化手机银行服务；星巴克在美国推出的服务，白天服务白领人群，晚上通过APP召集附近无家可归的人领取未售出的食品，提升了品牌形象，让整个社会受益。

了解了禁锢价值的潜力后，我们来探讨如何挖掘禁锢价值？

麦肯锡福斯特最早提出S曲线理论，这是我在埃森哲工作二三十年接触的第一本书。此外，还有我十年前写的《大爆炸式创新》以及最近的《明智转向》，这三本书是我在埃森哲工作30年的三个重要里程碑。传统的S曲线理论认为，企业和企业家会先发展一条业务曲线，当这条曲线发展趋缓时，再开发第二条曲线，以此类推。这种理论较好地总结了上个世纪和本世纪初的竞争态势，但如今这种思维模式已经过时。

在管理学界，虽然很多企业尝试应用S曲线战略，但埃森哲对服务客户的总结显示，只有7%的客户能够成功实现业务曲线的连续衔接，其余93%的企业都难以做到。对于中小企业来说，更是很难在第一条业务还未做好时，就顺利开展第二条业务。

十到十五年前出现的《大爆炸式创新》现象表明，企业家期望的业务变化曲线往往滞后于消费者需求变化曲线。如果企业转型缓慢，消费者会迅速转向其他竞争对手，这种快速的颠覆就是大爆炸式创新。我认为，过去二三十年，无论是美国还是中国的商学院理论，都存在脱离实际的问题。哈佛商学院的迈克尔・波特提出企业只有成本领先、差异化或聚焦三种战略，但在实际市场中，企业在技术赋能下，完全可以同时实现这三点。例如手机中的导航应用，像Google地图比苹果地图更便宜、更好用，用户使用率也更高，在中国的高德地图也是如此。

这提醒参加商学院学习和接受传统教育的企业家，不要局限于只能在“便宜、不同、聚焦”中选择其一的思维定式。在新技术的支持下，企业能够同时做到这三点，实现大爆炸式创新，从而颠覆竞争对手。Google地图表现出色的原因在于：一是实时更新，更新频率远超其他产品；二是在手机和搜索引擎上触手可及；三是成本优化良好。因此，我们应该摒弃旧的商学院理论，在新科技赋能下，释放企业被禁锢的价值，实现“又便宜、又好、又聚焦”。

在科技竞争激烈的时代，消费者能够快速获取产品信息，例如苹果手机和特斯拉汽车在上市前，消费者就已经对产品有所了解。这意味着企业没有足够的时间慢慢转型，必须迅速行动。埃森哲研究院的研究表明，传统商学院描述的行业利润曲线（缓慢增长、持续盈利、逐渐消退）已经不符合现实。在新兴科技的影响下，行业表现为产品推向市场后迅速盈利，但很快就会消失，例如网红现象和电子书阅读。网红应用往往在短时间内火爆，几周后就无人问津；电子书推出后，读者会在短时间内集中阅读，随后热度迅速下降。大家可以思考自己的行业更接近传统模式还是新兴模式，判断自身是否会很快被颠覆。

企业要同时管理三条S曲线，而不是一条

中间曲线代表最赚钱、最具特色的核心业务；一条是企业起家的基础业务，即使目前不盈利也不应放弃；还有一条是面向未来的新兴业务，如人工智能与业务的结合。成功的企业家必须同时掌控这三条业务曲线，而不是像过去的企业家只关注一条曲线。

以奈飞为例，奈飞最初从事DVD邮寄租赁业务，用户在网上选片，奈飞邮寄，用户看完再寄回。如今大家都习惯在线观看视频，但DVD邮寄业务仍在运营且盈利。奈飞没有单纯优化邮寄业务，而是投资发展现有业务，通过数字化和宽带技术，将更多数字内容传递给用户。在发展现有业务的过程中，奈飞意外发现了用户的阅读和观看规律，成为世界上拥有强大视频算法、阅读习惯和广告投放算法的企业。

奈飞成功从DVD邮寄业务转型为在线视频平台，并利用用户数据自制电影，由于精准把握用户习惯，制作的电影部部火爆，制作的影片又可以通过多种渠道销售。奈飞的三条业务曲线并非相互替代，而是相互赋能、产生协同效应。奈飞只有一位CEO，他注重协调三条业务线之间的关系，让三个部门的主管共同探讨业务线的相互赋能，这是奈飞成功的关键。

再看百威啤酒的案例，啤酒行业在过去20年受到精酿啤酒的挑战。精酿啤酒具有口味多样、新鲜的特点，与百威的大规模生产模式形成竞争。按照德鲁克的理论，百威可能会选择卖掉啤酒业务，但它没有这样做，而是采用零日预算方式。

传统预算是基于上一年财务表现制定，而百威根据下一年市场战略制定全新预算，可能与今年预算差异巨大。百威利用新预算资金并购了21个小的精酿品牌，不仅抵御了精酿啤酒的冲击，还增强了自身竞争力。

从百威啤酒的案例可以得出两个重要结论：一是不要过早放弃看似老旧的传统业务；二是在制定财务预算时，要更多考虑战略需求，将每年视为新起点，做出有别于以往的预算决策。

对于企业的现有业务，也有值得借鉴的做法。以Google为例，其最热门的业务仍是广告投放。波士顿咨询公司（BCG）常对企业产品进行分类，其中有“现金奶牛”业务。BCG通常建议将这类业务产生的资金用于其他项目，但实际操作中不应过于直白。相反，要注重保护现有业务的现金流。

大部分企业家在拥有一款市场占有率超过90%且特别赚钱的产品时，可能会懈怠对该产品的更新与投资。但Google并不这样认为，尽管其相关业务已占据市场第一且盈利丰厚，然而由于其深知竞争门槛较低，尤其是站在技术前沿的Google早已预见到人工智能可能颠覆搜索引擎，所以不断对当下最赚钱的产品进行优化。

前面提到旧有业务的百威啤酒没有出售啤酒厂，反而投资竞争对手；现有业务的Google没有将资金抽离不管，而是不断追加投资。

在进入新兴行业、打造新的增长点时，企业容易犯错

商学院常提及GE将看似不赚钱的电器业务卖给海尔一事，但这种做法存在争议。GE将出售业务所得资金投资物联网，表面上看似合理，但这导致其在电器及智能制造领域的影响力大幅下降，不再是具有重要影响力的企业。

在开展新兴业务时，企业不一定要急于推出明星产品。以丰田普锐斯混动轿车为例，将其与特斯拉及传统汽车进行行业对比。1997年，早于特斯拉，丰田就察觉到新能源电动车的巨大发展机会，但丰田没有贸然押注，而是选择了较为稳妥的折中路线——混动汽车，推出普锐斯。1997年，丰田投资10亿美金研发这款车，仅用四年时间，普锐斯就实现盈利。相比之下，许多国产电动车历经十年仍未盈利。从第五年到第十二年这七年里，普锐斯的利润达到甚至超过燃油车。对于新兴业务而言，能在第四年就实现与传统业务相当的盈利水平，这是非常难得的。特斯拉于2003年上市，经过22年才开始盈利。无论从技术领先角度，还是从资本市场表现来看，普锐斯都表现出色。

如今，科技对企业产生了巨大冲击。作为企业家，在拥抱新科技时，一定要平衡好科技领先程度、市场占有率以及企业健康发展三者之间的关系。就像丰田推出普锐斯，丰田财力雄厚，却没有选择最先进的技术，而是采用看似保守的技术，企业管理者更注重将科技应用与企业盈利进行良好平衡。无论开展何种先进业务，企业都应以盈利为首要原则。

自1987年来到中国就开始关注大白兔奶糖这一品牌。尽管大白兔并非中国最早的糖厂，但曾是规模最大的之一，并且一直积极进行革新。例如，大白兔在位于北京长安街的东方广场开设了第一家线下零售店（此前在上海已有多家门店），对于一个糖果厂商而言，开设线下零售店是一种独特的尝试。

大白兔的发展历程对众多从事代工和仿制业务的企业具有重要借鉴意义。1944年，大白兔的前身是一家为英国糖果做代工的公司，当时中国难以生产高质量的儿童糖果，主要承接外国糖果的代工业务。经过30多年的发展，该公司并入冠生园集团。2007年，大白兔爆发甲醛事件，这一事件在中国迅速平息，但却导致大白兔奶糖在世界各国市场下架。对于食品品牌来说，遭遇这样的危机通常意味着发展受阻。

那么，应如何对待老产品和企业赖以生存的业务线呢？

如今的大白兔奶糖看似与过去无异，口味也相似，但大白兔公司为保持产品的品味和品质，采取了一系列措施。第一，多方采购奶源，吸取2007年甲醛事件因奶源问题引发危机的教训；第二，在现代化科技方面进行投资，确保奶源质量和产品品质稳定；第三，坚持使用糯米纸，在许多食品企业纷纷推出符合潮流的新产品，不再生产传统奶糖的情况下，大白兔依然坚守传统，通过怀旧情怀吸引众多消费者，包括年纪较大的人群以及本不需要吃糖的人购买奶糖自用或赠送他人，这是一种高明的市场战略。

在现有业务方面，大白兔奶糖持续出口到40多个国家和地区，不仅进行技术升级推出金兔奶糖，而且在不同国家采用进口牛奶，实现了供应商的多元化。在新兴业务方面，大白兔一方面开展独立销售，开设线下门店，尽管看似成本较高，但具有独特价值；另一方面，研发出许多独特口味的产品，如榴莲味、芥末味等，这些口味在中国市场可能销量一般，但却对外国消费者具有吸引力。此外，大白兔还涉足冰淇淋领域。

在将新兴科技与商业相结合方面表现出色的企业，当属大家熟悉的小米。我在2014年曾与雷军会面，当时的小米采用的是大爆炸式创新模式。小米旧有业务的特点是大量选用优质供应商，如富士康，同时建立分销系统，产品不仅通过自有渠道销售，而且价格亲民、质量优良，这也是小米成功的原因之一。

小米具有独特的发展模式，虽然企业实力雄厚且发展良好，但很少率先研发新技术，通常采用市场上已有的成熟技术。在很多技术领域，小米并非先行者，例如在折叠屏技术等方面。然而，小米却能给消费者留下技术领先的印象。它虽不做开拓新技术的先锋，但盈利能力很强，很好地平衡了技术创新与市场领先的关系，很少有企业能同时做到这两点。

小米的市场战略别具一格，它不追求率先推出新产品，而是整合市场上已有的技术。在专业人士眼中，小米所采用的技术多为第二代技术。但雷军能够将不同的供应商、技术和制造商进行有效整合。以小米造车为例，从专业角度看，其做法十分高明。小米没有采用新兴的前沿科技，而是选用市场上成熟的技术，并且没有自建工厂，而是借助北汽现有的工厂、技术和质量管理流程生产小米汽车。小米将这种战略成功应用于手机和汽车领域，在不同市场均取得了成功。

明智转向战略包含以下七个策略（1. 包容性；2. 资产配置；3. 人才富集；4. 生态体系；5. 技术驱动；6. 数据驱动；7. 高度相关）。

这七大战略无需逐一详细讲解，下面挑选几个具有重要价值的策略进行介绍：

第一个是人才富集策略，其内涵并非仅仅指拥有大量人才。以沃尔沃为例，为打造出超越奔驰的汽车，沃尔沃不仅在汽车设计和制造领域汇聚顶尖人才，还从设计、艺术等其他领域招募了约两千名专业人士。因此，企业若想做好主营业务，不仅要配置该领域的顶尖人才，还应吸纳其他相关领域具有影响力的专业人士。沃尔沃就拥有两千名非汽车制造主业的专业人才。

沃尔沃广泛从各个领域招聘人才，从Google招聘销售互联网广告的人才，从诺基亚招聘工程师（诺基亚在欧洲的技术实力强劲），从娱乐和时尚行业招聘设计师。更为关键的是，沃尔沃运用技术化的管理方式，将不同背景、特质的人才组建为新的团队。这些团队针对市场需求和战略规划，由来自Google的销售、诺基亚的工程师、普拉达的设计师等成员构成，能够处理复杂的业务，其业务处理能力复杂到人力资源管理者都难以全面把握和描述。通过这种人才组合与管理方式，沃尔沃成功地将原本在欧美市场被视为老旧、适合老年人驾驶的品牌形象，转变为时尚、年轻且现代化的品牌，其在欧洲市场的转型经验非常值得学习借鉴。

第二个是资产配置策略，企业应仔细审视自身拥有的资产，不要轻易放弃、裁撤或出售某些资产。OPTUS公司作为澳大利亚最大的电信运营商，在5G技术出现后，没有因3G和4G设备看似失去作用就将其舍弃，而是投资近十亿美金用于激活旧有设备。通过这种方式，OPTUS能够更灵活地制定市场战略，更好地掌握市场库存情况，有效跟踪和维护老客户，管理旧有设备。同时，这也避免了与竞争对手在购买新设备方面的过度竞争，节省了资金，将资源集中用于激活旧有资产。对于中大型企业而言，在进行资产配置时，应认真思考如何激活旧有资产，避免盲目投资新资产而忽视旧有资产的价值。

以上七个战略都与新科技的引入和应用密切相关。本次分享的主题是如何释放企业的潜在价值与发展潜力，而技术是实现这一目标的关键因素。

以技术驱动策略为例，卢卡斯电影公司在美国颇具知名度，其制作的《星球大战》系列电影广为人知。在电影无法通过传统销售方式获取更多收益时，卢卡斯电影公司投入大量精力和时间，将《星球大战》的胶片电影进行数字化处理。数字化后，公司将原本几百小时甚至几千小时的电影剪辑成几分钟的短剧，出售给TikTok等视频平台；将电影中的人物进行数字化处理后，授权给广告公司用于广告拍摄；还将众多数字化人物分别出售给玩具公司和电子游戏公司。通过这种方式，卢卡斯电影公司将原本可能被闲置的胶片电影资源充分利用，其通过数字化二次销售获得的产值远超当年电影销售所得。

本次演讲和分享最重要的一点是，希望大家能够明确哪种技术对自己的公司最有帮助，能够助力公司在市场竞争中占据前沿地位。

企业无需追求所有技术，关键是要认真思考并确定一项对自身发展最具价值的技术。虽然人工智能具有很大的应用潜力，但对于大多数企业而言，应从中筛选出最适合自身发展的技术方向，并不断运用技术实现战略转向，始终保持对过去、现在、未来三条业务发展曲线的思考。

大家都知道，滑雪时从A点到B点需要不断转向，不可能沿着长坡直接滑下。同样，企业家的使命就是不断进行明智的战略转向，合理运用技术，管理好企业的三条业务发展曲线。这是我今天分享的核心建议。

我曾在埃森哲为14个国际顶尖大公司服务，担任14个行业CEO的顾问。在这个过程中，我深刻体会到战略定义的重要性。昨天江老师将战略定义为从A点到B点的规划，迈克尔・波特认为战略是追求更低成本、差异化和聚焦。而我认为，对于这14个行业的CEO而言，大家达成的一个共识是：战略的本质是资源分配。如果不进行资源的重新分配，就无法实现真正的战略规划。企业需要将资源配置到最有价值的领域，这个资源分配的过程就是战略制定与实施的过程。

战略资源分配主要涵盖三个部分：创新、财务和人才。只有对这三大战略资源进行合理重组，才能实现明智的创新发展。由于时间有限，无需详细阐述创新、财务、人才这三个方面的所有内容，下面我们可以探讨人才与文化相结合的相关内容。

以梅赛德斯-奔驰为例，该公司在进行战略组合时，对机器替代人工持谨慎态度。作为德国智能制造领域的代表企业，奔驰拥有充足的资金和技术资源来推进机器替代人工的进程，且早期也曾投入几十亿美金进行尝试，这种情况在中国制造业也较为常见。但后来奔驰发现，过度依赖机器替代人工存在诸多问题。因此，奔驰选择保留大量人才，采用人才与机器相结合的生产模式。

在财务方面，以印度最大的电信厂商Jio为例，该公司的崛起颇具特色。通常情况下，电信运营厂商在进行设备更新时，会选择购买设备、场地，进行自营资产投资；也有部分厂商选择租赁基站、厂房、信号塔等设施，这样在技术更新时可以灵活调整。而Jio在发展4G业务时，投资几十亿美金在印度建设了120个属于自己的4G基站。与其他竞争对手采用租赁模式不同，Jio的这种重资产投入模式使其在4G市场中形成了独特的竞争优势。

面对新科技带来的挑战，没有固定的标准答案。企业需要从不同角度进行审慎选择，只有这样，才能在技术变革的浪潮中形成独特的竞争力。

尽管新技术层出不穷，大家可能会疑惑如何将这些技术应用到自己的公司中，尤其是对于那些既非数字驱动型，也不属于家电制造等科技感较强行业的企业来说，可能会觉得技术应用难度较大。但实际上，技术能够为任何企业赋能。

以乐高玩具为例，从表面上看，乐高玩具技术含量较低，但通过技术赋能和战略转型，乐高在全球市场取得了巨大成功。但乐高的转型发展思路值得借鉴，其最初主要销售面向儿童的玩具套装，随着市场竞争加剧，类似产品增多，乐高面临发展困境，在2023年左右甚至负债累累、营业额下滑。后来，乐高重新审视自身定位，意识到其核心价值并非仅仅是儿童玩具，而是能够为儿童带来快乐和创造力的产品。于是，乐高通过将玩具和人偶进行销售、租赁，推出乐高大电影，实现乐高积木与音乐手机的结合等方式，将传统的塑料积木玩具与各个时代的先进科技相融合。在2014年至今的11年里，乐高不断与新兴技术结合，持续创新发展。

乐高的首席执行官表示，乐高积木就如同一块块小砖头，这是乐高的核心所在，公司正不断运用数字技术为这些“小砖头”赋能。